Читайте также:
|
|
1. Плановый горизонт (ПГ) – зависит от типа организации, опыта разработки, финансовых соображений, окружения. ПГ – время до завершения всего проекта по достижению, например, определенного уровня производительности. Составляет 3-5 лет. Для крупных, сложных - до 5 лет. Для мелких или частей фирмы составляет 1-3 года.
2. Желательные результаты иногда определяют как цель плана проектирования, разработки и внедрения систем измерения производительности, например можно определить цели:
· получить систему измерения производительности, с помощью которой можно правильно выявить области повышения производительности;
· получить систему, понятную всем работающим, причастным к ее применению;
· получить систему измерения производительности, которую считают объективной те, чье поведение и продукция подлежит измерению;
· обеспечить самонаблюдение, самоанализ и самопроектирование работ и программ с тем, чтобы система была эффективной;
· обеспечить использование комбинации «расстыкованных» и «состыкованных» систем измерения производительности, особенно для крупных единиц анализа.
Расстыкованные системы разрабатываются самими группами (рабочими) для себя. Состыкованные – для фирмы в целом (необходима интеграция и координация).
3. Диапазон плана – состав единиц анализа, охватываемых разработкой системы измерения производительности (какие уровни, участки, службы включают в систему).
Высшее руководство:
- службы снабжения;
- отделы, рабочие группы внутри службы;
- производственные службы;
- отделы, рабочие группы внутри службы;
- службы сбыта (отделы, рабочие группы внутри службы).
Для каждого уровня службы может быть свой набор (вектор) индексов, коэффициентов и измерителей результативности. Если нет попыток на систематической основе их интегрировать, создают «расстыкованную» систему измерения результативности.
Считают, что каждое подразделение способно само лучше измерять результативность и управление результативностью независимо от интеграции с другими системами.
«Состыкованной» - измерители, индексы, коэффициенты разрабатываются для всех подразделений с целью агрегирования («стыковки») результатов. Стратегия основана по-прежнему на результатах работы подразделения, но ориентирована на последующие агрегирование и интеграцию.
«Гибрид»: организация может разработать достаточно мелкие «расстыкованные» системы измерения производительности, которые будут использоваться в подразделениях. На уровне фирмы разрабатывают централизованную, агрегированную, но не обязательно «состыкованную» систему измерения производительности.
4. Предполагаемое взаимодействие с другими системами измерения результативности. Следует предусмотреть, как система измерения производительности будет взаимодействовать в систему управленческого контроля, т.е. определить механизмы поощрения, процессы оценки результатов, контроля качества, управления запасами и др. Это позволит включить ее в систему управления результативностью.
5. Планы и процедуры разработки. В плане должно быть предусмотрено:
а) как определить конкретные меры измерителей производительности. Например, используют:
указания экспертов;
аналогичные системы;
мнения избранных работников изучаемой организационной системы, которые назовут то, что подлежит измерению;
модели, в которых четко определено то, что и как следует измерять:
б) как собирать данные: где и как получать, кто их будет собирать, и что делать с полученной информацией? Ответы зависят от выбранного метода и принятого подхода;
в) как встраивать измерители результативности в информационные и управленческие системы. Каким образом система будет способствовать принятию решений, во многом зависит от избранного метода;
г) будут ли разработаны интегрированные («состыкованные») системы измерения, если будут, то как они будут сведены воедино. Это одна из самых сложных проблем измерения производительности в организациях любого размера.
«Расстыкованные системы» имеют преимущества: их разработке предшествуют различные работы и качество их должно быть высоким; работу по проектированию выполняют те, кто действительно управляет системой, следовательно, они близки к причинно-следственным взаимосвязям и это укрепляет связь между измерением и повышением производительности.
Недостатки расстыкованных систем:
во-первых, ослабляется контроль за применяемыми системами измерения и использованием результатов;
во-вторых, без достаточной подготовки подразделение может «отвернуться», «разочароваться» в системе измерения производительности;
в-третьих, система измерения производительности в одном подразделении может привести к снижению производительности в другом подразделении.
Лучший вариант – «расстыкованная» система с агрегированными показателями на уровне фирмы (агрегированная многофакторная);
д) Будут ли применяться макромодели, агрегированные, многофакторные модели.
Многофакторная модель используется преимущественно на уровне фирмы. Индексы, коэффициенты рассчитываются автоматически. Внимание сосредоточено на выявлении изменений производительности и издержек во времени и получении информации о причинах этих изменений, модель хорошо использовать для накопления информации, однако, применение ее ограничено.
6. Четкие механизмы преобразования стратегии в тактические и оперативные планы, а затем и в конкретные мероприятия.
К этому моменту определен план измерения производительности и уяснено: какой период им охвачен; какие подразделения охвачены системой; имеем ли ряд мелких СИП, объединенных в одну, или создана единая СИП; как оценивать и использовать СИП во взаимосвязи с другими системами; какие использованы подходы, методы измерения.
Но главное побудить менеджеров и практиков действовать, следовательно, должны быть созданы механизмы, облегчающие превращение планов измерения производительности в конкретные действия.
Следовательно, необходимо вовлечь в процесс измерения производительности тех, кто является ее «причиной». Большинство менеджеров и специалистов хотят участвовать в разработке систем, в которых они работают и за которые они отвечают.
Необходимо внушить позитивное отношение к взаимосвязи между усилиями, действиями и программами, основанными на результатах измерения производительности.
Вывод. Для разработки долгосрочного плана измерения производительности следует продумать вопросы:
1. Чего Вы ждете от СИП?
2. Кто должен быть вовлечен в разработку?
3. Каковы возможные методы измерения?
4. Какие конкретные шаги и действия необходимы для реализации плана?
5. Какова логическая последовательность и сроки осуществления каждой работы, этапа?
6. Какую часть организации следует вовлечь в разработку или охватить СИП?
7. Какова желательная степень агрегирования данных?
8. Каковы предполагаемые последствия?
9. Каковы важные, возможно необходимые, взаимосвязи между данной системой измерения результативности и другими системами?
10. Какие шаги можно предпринять для того, чтобы обеспечить реализацию плана в виде конкретных действий?
Дата добавления: 2015-07-21; просмотров: 78 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Основы измерения производительности | | | Основные методы. |