Управления производительностью (результативностью)

Усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, привело к выделению управленческого консультирования (консалтинга) как самостоятельного вида профессиональной деятельности.

Специфика управленческого консультирования:

· экспертный характер – работа выполняется, как правило, по заказу руководителя организации;

· работа всегда начинается с диагностики, т.е. выявления проблем организации, и имеющиеся (не обязательно) типовые решения приспосабливают к специфике заказчика;

· процесс анализа и принятия решений практически всегда связан с активным участием персонала клиентской организации и его обучением, профессиональным тренингом.

Основные типы консалтиговых фирм:

крупные многофункциональные консультантские фирмы;

службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм;

мелкие и средние консультантские фирмы;

консультативные подразделения в управленческом учреждении;

одиночные консультанты;

консультирующие профессора.

Различают модели консультирования, которые определяют взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решений и другие вопросы. Существует три модели консультирования:

экспертное (нормативное) консультирование;

консультирование проектное;

консультирование процессное (сотрудничество).

Модель экспертного консультирования целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам, нормативам.

Модель консультирования по проекту предполагает, что клиент полностью поручает консультанту вопросы определения проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Недостаток – отсутствие опыта у сотрудников организации при решении подобных проблем может привести к тому, что мероприятия по внедрению рекомендаций, выработанных консалтинговой фирмой, будут непоследовательными, а, возможно, и не будут притворены в жизнь по той же причине.

Подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса, – процессное консультирование. Достоинство модели - консалтинговая организация проводит обучение персонала завода необходимым навыкам при решении данной и подобной проблем. При работе над выявленной проблемой работает команда, состоящая как из консультантов, так и из сотрудников данного предприятия. Обучение проводится как в процессе консультирования, так и при проведении специальных занятий и семинаров.

Кроме консультирования проекта, консультирования процесса выделяют:

учебное консультирование, когда преподаватель–консультант предлагает разработанные им методы решения нетривиальных задач;

консультирование через рефлексию - руководитель клиентской организации получает от консультанта картину собственной деятельности с демонстрацией неосознаваемых им ошибок, что должно вызвать у него «эффект рефлексии», т.е. осознания, самоосмысления, убеждения в необходимости изменений;

консультирование через взаимообучение - консультант организует обмен достижениями и навыками между руководителями и специалистами различных организаций на основе разработанной им программы.

Консультант является внешним сотрудником организации и имеет преимущества: независимость мнения, весьма критическое отношение, свобода от стереотипов мышления и отношений. При этом возможны трудности в получении информации, недоверие к рекомендациям, проблемы взаимоотношения с руководителем клиентской организации.

2. Измерение производительности:

Дата добавления: 2015-07-21