Культура. Качество творческой работы, индивидуальной и групповой

Качество творческой работы, индивидуальной и групповой, непо­средственно связано с общей культурой организации. Важнейшая за­дача созидательного лидера — способствовать общей инновационной культуре.

Принцип 7.Творческая культура должна быть гибкой

Не существует единой стратегии для разработки инновационной культуры. Задача на внутреннем уровне — формировать структуры и процессы, отличающиеся гибкостью и реактивностью. Некоторые компании создают специальные инновационные программы или лабо­ратории. Преимущество подобных подразделений заключается в том, что они могут сосредоточиться на инновациях, не влияя на прочие составляющие организации. Недостаток — в том, что они отрываются от общей организационной культуры и при попытке вновь интегриро­ваться в нее могут быть ею отвергнуты. Подобно отторжению тканей после операции трансплантации, антитела культуры-хозяина атакуют чужеродные идеи, добиваясь их нейтрализации или уничтожения. Лю­бому, кто посещал какие-то курсы вне своей компании, знакомо это чувство, когда в понедельник он возвращается на работу и пытается немедленно реализовать все, чему научился.

Творческое начало может быть подавлено ощущением сотруд­ника, будто его идеи не будут продвигаться вверх по иерархическим уровням организации, что их не воспримут всерьез, поскольку их выдвигает не «то лицо». Новаторское отношение к работе может подавляться прессом сверху, требованием выдать результат к нереальному сроку, ошибочно рассчитанному неверно заданной системой отчетности. Ослабление иерархии означает, что руководство организациями должно быть доступно работающим в них сотрудникам. Потребность в непрерывных ин­новациях подразумевает пересмотр ряда прочно утвердившихся практик лидерства.

Уже упоминавшееся мною исследование компании IBM за 2010 год «Capitalizing on complexity» выявило, что руководители крупнейших корпораций, умеющие извлечь выгоду из сложных ситуаций, сосредо­точивают внимание на трех областях.

1. Созидательное лидерство. Руководители ищут новые пути, ко­торые позволяют теснее взаимодействовать с клиентами, пар­тнерами и сотрудниками.;

2. Переосмысление отношений с клиентами. Наличие Интерне­та, новых информационных каналов и глобализированных потребителей заставляет организации переосмысливать свои подходы, чтобы лучше понимать клиентов и работников, теснее взаимодействовать с ними и качественнее обслуживать.

3. Функциональная маневренность. Эффективные руководители перестраивают свои организации, делая их более быстрыми, гибкими и способными превращать сложные ситуации в пре­имущество.

В отчете делается заключение, что «для реализации своих страте­гий творческие лидеры рассчитывают добиться глубоких изменений в бизнес-моделях.

Чтобы преуспеть, они чаще идут на:

• обдуманный риск,
• находят новые идеи и
• обновляют стиль своего руководства и стиль общения».

Когда в 1995 году Джон Чемберс возглавил CISCO Systems, годовой доход компании составлял 1,2 миллиарда долларов. В 2009 финансо­вом году доходы оценивались в 36 миллиардов долларов. Размышляя над ростом компании и над теми проблемами, с которой она сталки­вается теперь, Чемберс не мог не пересмотреть свою собственную роль в качестве руководителя: «Поначалу я видел три основных направле­ния в своей работе: видение и стратегия компании; развитие существу­ющего и подбор дополнительного персонала для воплощения видения и стратегии; синхронизация первого и второго. Примерно за четыре-пять лет я осознал, что есть нечто, чем многие из нас пренебрегают, вступая на руководящий пост. Я имею в виду культуру. У великих ком­паний великая культура. Важнейшая роль лидера — стимулировать и укреплять культуру компании.

Вторая область, которая кардиналь­но изменилась, — это менеджмент. Речь идет о переходе командно-административного стиля к сотрудничеству и командной работе. На словах сделать это легко, на самом деле — очень трудно, потому что нас определенным образом учили в школах бизнеса или на юридиче­ских факультетах. Примерно 80-90 процентов нашей работы — это совместный труд для достижения общих целей, и для этого требуются совсем другие навыки».

Джон Чемберс подчеркивает главный момент созидательного ли­дерства: очень важно знать границы своих знаний и понимать, в чем вы слабы или ничего не понимаете: «Вы можете не признаваться в этом своей команде, акционерам, совету директоров, но по-настоящему сильные лидеры всегда знают, где их знания прочны, а в каких обла­стях они "плавают"».

В Cisco, как и в Pixar, IDEO и Google, именно сотрудничество и де­легирование полномочий продвигают инновационную культуру впе­ред. Инженеры, говорит Чемберс, это «немного бизнесмены, немно­го художники, и нужно понимать, в какой роли в какой момент они выступают. Однако одно важное изменение может оказать решающее воздействие на будущее бизнеса Америки и мира. Мы в Cisco дви­жемся к совместным командам, группам, представляющим продажи, научные исследования разработки, финансы, юриспруденцию и т. д. И мы учим наших управляющих мыслить без ограничений. Сейчас у нас в компании так работают семьдесят команд. Глава отдела про­даж отправляется руководить отделом разработки. Юрист отвечает за развитие бизнеса; глава департамента развития бизнеса возглавляет отдел обслуживания потребителей. Мы собираемся подготовить груп­пу универсальных лидеров, которые знают, как учиться и действовать в команде. Думаю, в этом наше будущее»¹⁴.

Сэр Джон Харви Джонс, бывший руководитель международной химической компании ICI, выразил ту же самую мысль следующим образом: «Каждый человек в бизнесе должен привыкнуть меняться ему нужно быть настолько уверенным в себе, чтобы не боятся учиться новому и приобрести способность видеть общую картину. Мнение, что мы победим, если у нас будут блестящие уче­ные и технологии — полная ерунда. Ключевое значение имеют:

• широта взгляда,
• понимание факторов, оказывающих влияние на работу, уме­ние обращаться с ними
• и отсутствие страха перед совершенно чужим опытом и иными точками зрения.

Сейчас бизнес должен использовать все свои рычаги воздействия, чтобы показать, что специалист, не видя­щий картины в целом, не обладающий полным видением, совершенно бесполезен».

Принцип 8. Творческая культура должна быть любопытной

Инновации — это путь проб и ошибок, а подчас и заблуждений; это мужество признать свою неправоту и начать все заново. В корпора­тивном мире повсеместно наблюдается тенденция жертвовать долго­срочными целями в пользу краткосрочных. По иронии судьбы, это закономерная реакция на те самые процессы изменений, которые тре­буют долгосрочного анализа и планирования. Поскольку организации конкурируют на все более агрессивных рынках, бюджеты эксперимен­тальных исследований, философские размышления и долгосрочное развитие приносятся в жертву мгновенной прибыли и сиюминутным результатам. Итогом становится подавление того самого творческого отношения, от которого в конце концов зависит долгосрочный успех.

Творчество — это не хаос и не риск. В творческом процессе всегда должен присутствовать баланс свободы и контроля. В любом случае инновации подразумевают анализ рисков и готовность к ним органи­зации. Я беседовал о риске и творческом управлении с одним из са­мых успешных руководителей подразделения трастового управления в Европе. Как и все финансовые институты, его учреждение тоже было увлечено бурным потоком перемен. Чтобы справиться с этими пробле­мами, требовался новый стиль руководства, обеспечивающий опти­мальное использование внутренних ресурсов компании. Джон Харви Джонс рассказывает, как ему пришлось изменить свой стиль руковод­ства, чтобы соответствовать этим новым обстоятельствам.

Достигнув высшей позиции в руководстве, я обнаружил, что мне негде спрятаться. Все время приходится прилагать невероятные усилия, что­бы все сделать правильно. Поначалу я считал, что должен все решать сам. Я сам должен знать ответы на все вопросы, думал я. Это привело к ряду ошибок; а потом нельзя забывать об инерции... в общем, выражаясь мета­форически, я ударил лицом в грязь. И тогда я понял: чтобы снова встать на ноги, надо открыто признать свои ошибки и попросить помощи у кол­лег. Пожалуй, это был первый шаг на пути, так сказать, к улучшению понимания роли менеджера.

Поняв, что некоторые люди более компетентны, я стал понемногу делегировать полномочия. Вместо того чтобы соревноваться с другими в том, кто даст самый умный ответ, я стал слушать. Я начал делать то, что по-настоящему хорошо умел: отказавшись от конкуренции с кол­легами, я стал предлагать им поддержку и при любой возможности обо­дрять их. И обнаружил, что постепенно начинаю ставить под сомнение и во многих случаях переучиваться тому, чему я учился большую часть своей жизни, и осознал, что догматизм — самый короткий путь к ката­строфе, когда мир входит в фазу перемен. И еще я понял, что мне необхо­димо знать направление, иначе то, что я делаю, будет не делегированием полномочий, а бегством от ответственности.

Я стремился уравновесить свои прямоту и открытость желанием слушать и доброжелательно рассматривать мнения других сторон. Ка­жется, именно в точке схождения двух этих «векторов» и начинается естественный путь вперед. Его трудно отыскать, и я уверен, что по­стоянно сбиваюсь с него, так как вижу, что мне не удается быть пол­ностью открытым и искренне заинтересованным, когда я выслушиваю чужую точку зрения. Но все равно это, кажется, гораздо лучше, чем мой предыдущий подход.

Сейчас мы пытаемся достичь такого же равновесия в фирме в целом. Признав, что кое-что делаем не слишком хорошо, мы отдали часть функ­ций внешним подрядчикам. Желание слушать сделало дискуссии высшего руководства более гармоничными, укрепило доверие и ускорило принятие решений, поскольку коллеги перестали критиковать друг друга, особенно в тех областях, где мало что смыслят. Параллельно наладились процессы делегирования полномочий и расширения прав молодых сотрудников, ко­торые часто мыслят очень ясно.

Такой подход, в свою очередь, породил более выраженное ощущение пар­тнерства — как внутри фирмы (что нашло свое отражение в готовности совета директоров создать планы по участию в акционировании фирмы для всех сотрудников, проработавших в компании больше года), так и за ее пределами — у наших клиентов, поставщиков и акционеров благодаря улучшению коммуникаций. И, интересно, это совпало с возникновением идеи, что мы можем больше вкладывать в местное сообщество. Ничто из перечисленного, по-видимому, не снизило нашей конкурентоспособности. Думаю даже, что она выросла, и что все мы снова учимся, теперь уже как организация, и что новые возможности возникают постоянно.

От нас потребовалось значительное расширение программ обучения, особенно на уровне высшего руководства, включая приглашение психологов по управлению, и привело нас к введению всесторонней оценки руководи­телей высшего звена. Приглашая молодых специалистов, мы в большей степени опираемся на стажеров. Прежде всего, это очень интересно, по крайней мере, для меня и, надеюсь, для моих коллег. Многонациональная компания, в которой работают представители самых разных культур и с разным образованием, — это одновременно и стимул для пересмотра наших подходов, и неиссякаемый источник хороших перспектив»¹⁵.

Принцип 9. Творческой культуре требуется творческое пространство

Итак, обратимся к физическому окружению, во многом отражающе­му организационную культуру. Размеры и конфигурация рабочего пространства, выбор мебели и оборудования, качество освещения, материалы и цвета — все это создает атмосферу, которая может как стимулировать, так и подавлять творческие порывы. До 1980-х годов проводилось очень мало исследований о влиянии рабочего пространства на производительность С тех пор начали публиковать все больше работ по теме, именуемой сегодня психологией среды, и по дисциплине с загадочным названием «когнитивная эргономика». Традиционный дизайн офисных зданий и помещений сформировался в XIX веке под влиянием инду­стриализации. Когда акцент ставится на эффективном решении за­дач, главным для рабочего пространства становятся продуктивность, рациональное использование помещении и единообразие. Едва ли это будет подхо­дящей средой для стимулирования вооб­ражения, творчества и инновационности.

Появление более гибких моделей ра­бочего графика и всепроникающее воз­действие информационных технологий означают размывание границ между домом и офисом, работой, игрой и личным временем. Очень важно позволить работникам персонали­зировать свои рабочие места так, чтобы они способствовали творче­ству. Там, где требуется сотрудничество, необходимо выделить место для проведения совещаний и мастер-классов.

---

Дата добавления: 2015-07-25