Механизмы и организации

Работа Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента»* («Principles of Scientific Management) вышла в 1900 году, навсегда изме­нив структуру организаций. Тейлор считал, что человеческие органи­зации должны работать, подобно механизмам, а главная роль руковод­ства — повышение рентабельности за счет роста производительности. Каждый работник должен иметь четко определенные обязанности. Каждое задание должно выполняться отточенно, чтобы максимально экономить время, усилия и ресурсы компании. В основе подхода Тей­лора лежали принципы научной организации труда: стандартизация, установленные процедуры, разделение труда.

Отвечая на растущие требования промышленного производства, теория Тейлора оказала глубочайшее влияние на методы управления организациями. Они основывались на тех же принципах, которые Ген­ри Форд разработал для столь успешного процесса конвейерной сборки автомобиля — своей знаменитой модели «Т». Фордизм, так называлась система Форда, почти на целое столетие превратился в господствую­щий шаблон промышленного производства и проник в культуры мно­гих других организаций. Тейлоризм и фордизм в том или ином виде продолжают воздействовать на корпоративную культуру и по сей день. Достаточно вспомнить разработанную в 1940-е годы и получившую широкое распространение в 1980-е систему всеобщего управления ка­чеством или разработанную компанией Motorola в 1980-е годы и став­шую особенно популярной в 1990-е методику «Шесть сигм», которая широко применяется и в настоящее время².

Механистические модели по-прежнему глубоко укоренены в умо­настроениях руководителей. Графические схемы систем управления многих компаний весьма напоминают материнскую плату компьюте­ра. Они состоят из отдельных прямоугольников, расположенных в ие­рархическом порядке, с горизонтальными и вертикальными линиями и стрелками, указывающими направления контроля и подотчетности. Эти картинки еще больше усиливают сходство организаций с механиз­мами. Во времена экономических кризисов в особенности действует негласное правило, согласно которому приемлема тонкая подстройка механистической модели: оптимальное использование времени и ре­сурсов при сокращении лишних мощностей в интересах повышения производительности. Все это, может быть, само по себе очень хорошо и необходимо, однако основополагающая концепция организации как сложного механизма фундаментально враждебна развитию инноваци­онной культуры, от которой в настоящее время зависит будущее боль­шинства организаций.

Возможности научного управления, конечно, не исчерпываются тейлоризмом. За последние сорок лет принципы и практики организа­ционной культуры становятся объектом все более пристального изуче­ния. В настоящее время существует несметное число альтернативных мировоззренческих школ, и многие из них оспаривают механистиче­скую модель. Революционные работы Питера Друкера, Джеймса Кол­линза, Уоррена Бенниса, Тома Питерса, Чарлза Хэнди, Элизабет Мосс Кантор, Клейтона Кристенсена, Маргарет Уитли, Терезы Амабайл и многих других пролили свет на сложность человеческих организаций и многообразие лидерских культур. стилей управления. Школы бизнеса выпустили массу ценнейших исследований и создали непрерывно растущую библиотеку журналов по проблемам управления и книг по всем_; аспектам корпоративной культуры. Все чаще компании и учреждения признают необходимость системного процесса нововведений. Существует множество подходов, зависящих от величины и особенностей организации. Безоговорочно или косвен­но практически все руководители выбирают для своих организаций совсем другую модель культуры, отличную от потогонной системы.

Как бы ни была притягательна для промышленного производства механистическая модель, человеческие организации на самом деле не механизмы, а люди — не винтики. У человека есть ценности и чувства, суждения и мнения, мотивация и биография — а у винтиков и шесте­ренок всего этого нет. Организация — вовсе не здание, где размещает­ся компания или учреждение, организация — это сообщество людей. Если зазвучит пожарная сирена и все работники разом окажутся на автостоянке, в здании, которое они только что покинули, не останется никакой организации — она вся соберется у своих автомобилей. Че­ловеческие организации состоят из людей, их взаимоотношений и их деятельности. Живые, дышащие сообщества, которые воплощают ра­боту и цели составляющих их людей, — их никак нельзя уподобить механизмам, скорее они похожи на организмы. Успех в управлении инновационной культурой определяется тем, насколько руководители понимают разницу между двумя моделями и их готовностью перейти от одной к другой.

---

Дата добавления: 2015-07-25