Принципы менеджмента качества применительно к образованию

Основные принципы, на которых строится система менеджмента качества, приведены на рисунке и подробно рассмотрены ниже^[2].

1. Ориентация на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Сама формулировка как будто не содержит ничего нового. Мы еще в детстве слышали, что «покупатель всегда прав», только кто относился к этому лозунгу всерьез? Особенно в системе образования. Прав был всегда учитель. В сознании учащегося, общественности веками созда­вался и поддерживался стереотип о непогрешимости учителя. Но теперь ситуация начинает меняться. И утке всерьез мы начинаем говорить о лич- ностно ориентированном обучении. И не только говорить, но и реализо- вывать этот принцип на практике.

Какой же логики мы теперь должны придерживаться? Можно сказать, практически прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Форду было просто навязывать покупателям автомобили только черного цвета, поскольку другого просто не было. Попробовал бы он сделать это теперь, когда можно заказать автомобиль, например, под цвет нового платья. То же самое происходит сегодня в системе образования. Значительный рост числа вузов, появление негосударственных образовательных учреждений, возможность учиться за границей, вариативность образования приво­дят к возникновению в образовании конкурентной среды. Значит, если мы хотим успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой образовательной программы идти к потенциальным потребителям и тща­тельно выяснять, какого именно специалиста они хотели бы получить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной педагогической науки и образовательных технологий для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим нашу деятельность. Начав реализацию образовательной программы, мы должны как можно более точно знать кем, в каком количестве и когда будут востребованы спе­циалисты, которых мы подготовим. Иначе риск становится непомерным.

Как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два ответа. Первый — не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, а пытаться предугадать невысказанные делания и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стрем­ление к этому даже важнее самого результата.

Второй ответ — подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально — ведет к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Задача реализации принципа индивидуализации обучения в условиях массовизации высшего обра­зования необычайно сложна, но решать ее надо. В этом залог успеха.

Наконец, еще одним следствием ориентации на потребителя ока­зывается глобализация рынков образования. Процессы глобализации, Болонский процесс, формирующееся единое европейское и мировое образовательное пространство привели к появлению такого понятия как «трансграничное образование»¹. Но дело не только в этом. Гло­бализация резко усиливает конкуренцию, и мы должны быть гото­выми к тому, что завтра нам придется бороться за каждого студента и преподавателя уже не только с отечественными, но и зарубежными университетами.

Если обобщить все вышесказанное, можно утверждать, что при­менение принципа ориентации на потребителя требует:

выявления внешних и внутренних потребителей, заинтересован­ных сторон, осознание их потребностей и ожиданий, включая качество образовательных услуг, условия их предоставления, цену и т. д.;

обеспечения сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (государства, общества в целом, регионов, рынка труда и пр.);

доведение этих потребностей и ожиданий до всего персонала вуза;

установление степени выполнения требований потребителей, измерение удовлетворенности и корректирующие действия;

управление взаимодействием с потребителями.

2. Лидерство.

Руководители обеспечивают единство цепи и направления деятель­ности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Весь двадцатый век люди усердно совершенствовали производство, технологии. Сотни исследователей менеджмента делали попытки создать модели «совершенных» организаций, где роль человеческого фактора и связанные с ним риски были бы сведены к минимуму. Увы, в конечном счете, оказалось, что без человека обойтись не удается, причем, человеку отводится самая активная роль в организации, а руководителю еще и самая непростая и ответственная -— роль лидера.

Сегодня почти для всех очевидно, что для того, чтобы привести свою организацию к успеху, мало быть знающим руководителем, надо еще стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества—все это области деятельности, не способные существовать без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана кон­цепция ответственности. Вопреки привычному мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Ее можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Ее надо подкреплять полномочиями. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером. Поскольку ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встает вопрос об обучении лидерству.

Применение принципа требует:

демонстрации приверженности качеству собственным примером:

понимания и реагирования на внешние изменения;

ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;

четкого определения прогноза будущего своего вуза;

обеспечения атмосферы доверия и работы без страха;

обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой дей­ствия в рамках ответственности;

инициирования, признания и поощрения вклада людей;

поддержки открытых и честных взаимоотношений;

обучения и «выращивания» работников;

мотивации персонала на повышение качества;

обеспечения поддерживающего контроля.

3. Вовлечение персонала.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать га способности.

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем большие перспективы открываются перед ней. руководители испробовали множество вариантов вовлечения персонала. Конечно, на поведение людей существенно влияют культура организации _и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер-команда». А это значит, что организация представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая иерархическая структура.

С увеличением размеров организации усиливаются две разнона­правленные тенденции.

Одна из них связана с ростом объема ресурсов, возможностей для гибких действий. Вместе с тем, усложняется структура, увеличива­ется число уровней управления, растет число управленцев, нарастают процессы бюрократизации. И это, несомненно, отрицательно влияет на деятельность организации. Поэтому командные принципы органи­зации, проектные группы, временные творческие коллективы призваны соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как про­ектное управление.

Вовлеченность объединенных в команды сотрудников усиливается при использовании принципов партисипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности уча­ствовать в принятии управленческих решений. Такая возможность рож­дает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть ее как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой, к чему призывал Э. Деминг.

Применение принципа требует:

инициативы и ответственности в решении проблем;

активного поиска возможностей улучшения;

активного поиска возможностей повышения своих знаний, опыта и компетентности;

передачи своего опыта и знаний;

ориентации на создание дополнительных ценностей для потре­бителей;

создание положительного имиджа своего вуза.

От руководства требуется обеспечить условия, при которых персонал будет:

получать удовлетворение от работы;

испытывать чувство гордости за принадлежность к данному вузу;

поощряться за предложения по улучшению качества.

4. Процессный подход.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельно­стью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Большинство специалистов в области менеджмента качества полагают, что все виды деятельности, осуществляемые в организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобра­зующих входы в выходы. Таким образом, речь идет о феномене процесс­ного мышления, при котором важно рассматривать любую деятельность как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потре­бителя. Но на деле это оказывается не так. Лишь незначительная часть этапов вносит свой вклад в непосредственное удовлетворение потребно­стей клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутрен­ними процессами организации. Их устранение из процесса не произведет на потребителя никакого впечатления. А ведь на их осуществление рас­ходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчис­лимые резервы улучшений!

Но дело обстоит не так просто, как кажется. Допустим, что мы читаем некоторую лекцию, удовлетворяющую потребность студента в получении нового знания, без которого невозможна его успешная профессиональная деятельность. Очевидно, этот процесс вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с проверкой степени усвоения изложенного материала, что тоже желательно для клиента. Но для осуществления этой второй операции мы отводим студентов в соседний учебный корпус, где есть компьютерный класс с установленными программами для компьютерного тестирования. Вот эта операция не нужна клиенту. Но для ее устранения требуется опреде­ленная переделка нашего бизнес-процесса. Необходимо приобрести и разместить компьютеры в нашем корпусе, установить на них про­граммное обеспечение и пр. Такая переделка, помимо прочего, требует еще экономического обоснования.

Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни — основа новой организации, организации XXI века.

Применение принципа требует:

определения процесса для достижения желаемого результата;

идентификации и измерения входов в процесс и его результатов;

определения взаимодействий процессов;

оценки рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и друг ие заинтересованные стороны;

установления четких прав, полномочий и ответственности за управление процессом;

определения внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;

■ уделения внимания при проектировании процесса всем этапам, их ресурсному обеспечению, измерению и возможности коррекции.

5. Системный подход к менеджменту.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности орга­низации при достижении ее целей.

Одно дело — описывать какой-нибудь бизнес-процесс. Но совсем другое дело — представить целую организацию как систему взаимо­действующих динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. При таком подходе изменяются практически все задачи менеджмента. Здесь, прежде всего, предполагается переход к проектным и матричным структурам, разрушающим барьеры между подразделе­ниями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг.

Системный подход требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стра­тегическими целями и т. п.

Одновременно это требует механизма для процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. Для этой цели в Японии был раз­работан процесс, известный как «хосин канри» или «структурирование политики». С организацией процесса планирования тесно связана про­блема оценивания результатов деятельности организации и ряд других проблем.

Применение принципа требует:

определения системы путем установления и разработки комплекса взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение целей организации;

проектирования такой системы, при которой цели достигаются наиболее эффективным путем;

понимания взаимозависимости элементов в системе;

постоянного улучшения системы через измерения и оценку;

определения, прежде всего, возможностей и ресурсов, а затем принятия решений о действиях;

документирования процедур.

6. Постоянное улучшение (непрерывное совершенствование).

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Есть два повода для постоянных улучшений: внутренний и внеш­ний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен — это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Постоянное улучшение начинается с человека, с совер­шенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следую­щий шаг — совершенствование работы команды, прежде всего, за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала. Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5S». Дело в том, что японцы полагают, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — связаны.

Там, где удается внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создает предпосылки для совершенствования бизнес-процессов.

Совершенствование всегда связано с обучением. Обучение выпол­няет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

придание работе творческого характера;

сплочение команды;

повышение квалификации сотрудников;

снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквали­фицированных действий.

Применение принципа требует:

формирования потребности у каждого сотрудника вуза в посто­янном улучшении своей деятельности, результатов и системы в целом;

применения основных концепций постоянного улучшения с помо­щью постепенных действий и нетрадиционных решений;

периодической оценки соответствия установленным критериям совершенства для определения областей потенциального улуч­шения;

постоянного повышения эффективности всех процессов;

обучения каждого сотрудника методам и средствам постоянного улучшения, таким как:

цикл Деминга;

анализ и решение проблемы и др.;

определения измерителей и целей улучшения;

признания улучшений.

7. Принятие решений на основе фактов.

Эффективные решения основываются на анализе данных и инфор­мации.

Любой вид человеческой деятельности сопряжен с накоплением огромных массивов данных о ходе и результатах этой деятельности. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия управленческих решений. Прежде всего, возникает проблема показателей, которые пред­ставляют интерес для принятия решений. Система включает: финансово- экономические показатели деятельности, показатели удовлетворенности потребителей, характеристики бизнес-процессов, показатели возможно­стей для обучения и роста персонала. Совокупность четырех множеств составляет, так называемую, сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управ­ленческие решения, направленные, если необходимо, на корректировку ситуации.

Показатели, сформулированные на уровне вуза, важно проецировать на все уровни, вплоть до каждого работника. В таком виде сбалансиро­ванные показатели становятся мощным инструментом принятия управ­ленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть еще и эталон, то есть такое значение, к которому следует стремиться. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Для сбора, представления и первич­ной обработки данных были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (рас­слаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов.

Принимать решения на основе фактов — значит отличать достовер­ные или надежные факты от ложных, сомнительных фактов или артефак­тов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую разрабатывали У. Шухарт и Е. Деминг.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одно­временно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

Применение принципа требует:

измерения и сбора данных и информации, относящихся к пока­зателям качества;

обеспечения уверенности в достоверности и точности данных и информации;

использования апробированных методов для анализа данных и информации;

понимания ценности соответствующих статистических мето­дов;

принятия решений и выполнения действий на основе баланса результатов анализа, фактов, опыта и интуиции.

Дата добавления: 2015-11-14