Цінове позиціювання підприємства та вибір цінової стратегії

4.1 Цінове позиціювання: сутність та основні етапи

4.2 Інструменти цінового позиціювання на ринку та у галузі

4.3 Визначення стратегічного типу бізнесу та обґрунтування цінової стратегії

4.1 Цінове позиціювання: сутність та основні етапи

Стратегії конкурентного ціноутворення різноманітні. Якщо продукт підприємства перевершує конкуруючі аналоги, то підприємство прагне встановити на нього високу ціну, визначаючи цінову премію, на яку він заслуговує (стратегія преміального ціноутворення). Якщо ж продукт поступається конкурентам, то підприємство змушене знижувати ціну на нього, розраховуючи цінову знижку (стратегія економічного ціноутворення), або ж ухвалювати рішення про поліпшення пропозиції продукту.

Крім того, підприємство може обрати варіант агресивної поведінки, штучно знижуючи ціни на продукцію, прагнучи відвоювати у конкурентів додаткову частку ринку (стратегія цінового прориву) або спробувати максимізувати свій прибуток за рахунок унікальності пропозиції продукту за ціною, що перевищує конкурентну (стратегія «зняття вершків»).

Реалізація цих стратегій вимагає від підприємства різних комбінацій переваг продукту та ціни, а отже, і більш точного позиціювання підприємства (і/або його товарів) відносно конкурентів.

Термін «позиціювання» рівною мірою застосовується як до товару, так і до будь-якого іншого об'єкта, будь то послуга, підприємство або ціла країна.

Головна ідея позиціювання полягає в тому, що у свідомості цільової групи споживачів формується певне бачення того, яке місце займає об'єкт у системі координат, заданої тими маркетинговими характеристиками об'єкта, які значущі для цієї групи.

Позиціювання завжди проводиться з використанням певного набору характеристик – однієї або декількох. Присутність ціни в числі значущих для покупців атрибутів товару є характерним для абсолютної більшості ринків. Ціна може нести в собі багато значущої для покупця інформації: про передбачуваний зв'язок з якістю, можливих покупців, можливості придбання в умовах бюджетних обмежень, диференціацію від інших конкурентних пропозицій і т.п.

Для позначення поняття «позиціювання за атрибутом ціни» у маркетингу з'явився спеціальний термін – «цінове позиціювання» (prіce posіtіonіng), що досить широко використовується авторами.

Цінове позиціювання – це певне сприйняття покупцями місця товару в ціновому ряді або ціновій лінії (prіce lіne), тобто в деякому діапазоні цін.

Під ціновою лінією розуміють певні проміжки значень ціни, що відповідають різним «ціновим рівням» («низькі», «економічні ціни», «середні ціни», «високі», «преміальні ціни»). Підприємство може намагатися вписатися зі своєю пропозицією у вже існуючий на ринку ціновий діапазон або вийти в новий.

Однак ціна ніколи не живе «сама по собі», вона перебуває в незмінній прив'язці до функціональних, емоційних та інших вигід, які здобуває споживач, сплачуючи цю ціну товару. Співвідношення вигід і ціни формують значну частину цінності пропозиції для покупця. Тому цінове позиціювання припускає безпосередній зв'язок з вигодами від придбання товару.

Цінове позиціювання являє собою багатоетапний процес, який можна описати в такий спосіб:

1. На підготовчому етапі підприємство має визначитися з об'єктом, що підлягає ціновому позиціюванню (товар, послуга, бренд, підприємство в цілому), та із групою цільових споживачів, а також виявити потенційних конкурентів і значущі фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

2. На наступному етапі необхідно проаналізувати сформовану ринкову ситуацію і чітко уявити собі картину ринку з погляду переваг і сприйняття цільової групи споживачів та поведінки конкурентів. При цьому важливо обрати правильний метод, за допомогою якого буде виявлятися поточний стан ринку – найімовірніше, буде потрібно проведення комплексних маркетингових досліджень.

3. Далі необхідно обрати аналітичний інструмент, що дозволить наочно продемонструвати розміщення сил на цільовому ринку та побудувати «картину ринку». Така «картина» покаже підприємству потенційні варіанти цінового позиціювання, з яких необхідно буде обрати один або декілька – в останньому випадку підприємство має продумати послідовність вибору можливих позицій.

4. Потім здійснюється реалізація обраного цінового позиціювання за допомогою розробки відповідної стратегії ціноутворення. У процесі реалізації цінової стратегії необхідно постійно відслідковувати поточну ринкову ситуацію, одержувати зворотний зв'язок та, якщо буде потреба, проводити коригування дій.

4.2 Інструменти цінового позиціювання на ринку та у галузі

Інструментом цінового позиціювання підприємства відносно конкурентів (а відповідно і вибору цінової стратегії) є метод побудови «конкурентних карт» ринку та галузі. Цей метод передбачає побудову двох спеціальних матриць – «матриці споживача» («ціна/якість») та «матриці виробника» («ключові компетенції/питомі витрати»).

«Матрицю споживача», або «карту цінності» (value map) як аналітичний інструмент, що використовується під час розробки цінових стратегій з орієнтацією на цінність, було вперше запропоновано Бредлі Т. Гейлом у науковій праці Managіng Customer Value.

Наочно матриця споживача являє собою модифікацію матриці Ф. Котлера «ціна/якість», на осі абсцис якої відкладається сприймана цінність продукту (якість), а на осі ординат – його сприймана ціна (рівень ціни).

По діагоналі «матриця споживача» розділяється «лінією еквівалентної цінності» (faіr-value lіne,value equіvalence lіne, VEL), у кожній точці якої ціна і якість збалансовані, і кожна точка якої являє собою рівноцінне співвідношення сприйманої ціни і сприйманої цінності пропозиції.

Основу для побудови матриці споживача представлено на рисунку 4.1.

Рис. 4.1 – «Матриця споживача»

Якщо уявити собі ідеальну ситуацію, коли ринок стабільний, частки ринку конкуруючих товарів або підприємств не змінюються, а сприймані ціни та якість у процесі дослідження виміряні точно, тоді всі конкуруючі пропозиції будуть розташовуватися на лінії еквівалентної цінності VEL.

У подібній ситуації споживачі сплачують за товар саме ту ціну, яка є для них еквівалентною сприйманій цінності пропозиції. Більшій кількості переваг відповідає більш висока ціна, а меншій кількості переваг – низька ціна.

Деякі дослідники виділяють також «середній тип» цінової поведінки, що пропонує середній на ринку рівень ціни за «середній» рівень якості.

У класичній ситуації виділені співвідношення «ціна/якість», розташовані уздовж лінії VEL, будуть формувати три базові варіанти позиціювання конкурентів, що відповідають «економічному», «середньому» та «преміальному» сегменту ринку.

Однак у реальності ринок рідко буває стабільним, тому далеко не всі підприємства (бренди, товари) будуть перебувати на лінії VEL. У такій ситуації існує три основні положення у матриці споживача: на лінії еквівалентної цінності, під нею або над лінією VEL.

Якщо лінія VEL на карті цінності – це місце, де ціна і якість еквівалентні, то простір нижче неї – «територія низької цінності», де сприймана ціна перевищує для споживача сприйману цінність товарів, а простір вище лінії еквівалентної цінності VEL, навпроти, передбачає більшу, ніж ціна, цінність пропозиції для покупця.

Очевидно, що покупців цікавитиме пропозиція з більшою цінністю. Тому підприємство, що займає на ринку більшу частку, зазвичай перебуває в зоні над лінією VEL, у лівому верхньому куті матриці споживача, продаючи коштовний товар (послугу) за відносно низькою ціною (у цьому випадку це стратегія цінового прориву). Ця пропозиція є більш вигідною порівняно із пропозицією преміального сегмента, оскільки в цьому випадку той самий набір переваг можна придбати на більш вигідних умовах.

Будь-яка пропозиція, що потрапляє на «територію низької цінності», є невигідною для споживачів або через меншу кількість переваг за тією самою ціною (порівняно із преміальним сегментом), або у зв'язку з більш високою ціною за однакового обсягу переваг (порівняно із пропозицією «економ-класу»). Можна припустити, що частка ринку підприємства, що знаходиться у цій позиції, є невеликою і/або буде поступово знижуватися. Що стосується часток ринку пропозицій, які перебувають на лінії VEL, то вони, скоріше за все, залишатимуться стабільними.

Практичне значення матриці споживача є дуже великим, тому що це інструмент, який дозволяє підприємствам ефективно управляти співвідношенням «ціна/цінність» своєї пропозиції. Урахування розподілу покупців і конкурентів у цій матриці дозволяє підприємству уникати помилок позиціювання товарів, таких як позиціювання у просторі, де відсутній попит на певний товар, або занадто високого (занадто низького) позиціювання.

Правильна побудова матриці споживача передбачає виконання низки принципових вимог.

По-перше, мова йде не про «об'єктивні» значення ціни продукції, а про те, як сприймаються ціни покупцями на тлі, насамперед, представлених на ринку конкурентних пропозицій.

По-друге, якість продукту в цьому випадку розглядається в широкому сенсі як сприймані споживачем переваги угоди, які розглядаються в контексті сприйманої ціни стосовно представлених на ринку конкуруючих товарів. Вона охоплює всі «традиційні» елементи маркетингу: товарну, цінову, комунікаційну і збутову політику підприємства. Відповідно, сприймана ціна може протистояти у свідомості покупця будь-якій характеристиці, що пов'язана з вигодами та має різний ступінь значущості для покупця. Іншими словами, матриця споживача показує, що покупці сприймають співвідношення між ціною і цінністю конкуруючих пропозицій як понесеними витратами (customer cost) і отриманою вигодою.

По-третє, позиціювання відбиває сприйняття цільової групи покупців. На практиці покупці ніколи не зливаються в однорідну масу. Відповідно, те, що для більшості сприймається як дане, інші покупці можуть розуміти інакше. При цьому споживачі не розподіляються рівномірно, а групуються у вигляді певних кластерів. Основними причинами кластерного розподілу споживачів виступають різне розуміння вигід і бюджетних можливостей, різна поінформованість споживачів про існування конкуруючих товарів, їх характеристики і цінності, а також обмежене уявлення споживачів про переваги товарів або відмова від придбання за певною ціною.

Побудова матриці споживача – складний, багатоваріантний процес. Ухвалюючи рішення щодо цінового позиціювання, підприємство обирає між двома основними альтернативними стратегіями поведінки:

· консервативна – позиціювання підприємства (товарів, брендів) на лінії VEL;

· агресивна – позиціювання підприємства (товарів, брендів) поза лінією VEL.

Кожна із цих стратегій характеризується різними реакціями ринку (споживачів і конкурентів), а також різними результатами і показниками діяльності самого підприємства (обсягами продажів, прибутком тощо).

Позиціювання на лінії VEL вважається менш агресивним ходом, ніж розташування поза лінією, і ймовірність бурхливої реакції конкурентів у цьому випадку не така висока. Тут потрібне глибоке розуміння того, де на лінії розташовані кластери споживачів і які з них відносно вільні від конкурентів.

У цій ситуації підприємство може обрати два варіанти поведінки:

1. Розташування на вже зайнятому іншими підприємствами сегменті споживачів (точка NEW на рисунку 4.2). Цей підхід може виявитися вигідним, якщо група споживачів є привабливою, а пропозиція підприємства виділяється серед пропозицій конкурентів.

Розташування на вже зайнятому сегменті матриці навряд чи розширить ринок у цілому, але призведе до перерозподілу часток ринку, що, безсумнівно, викличе реакцію конкурентів, які спостерігають зниження своїх продажів. Якщо ця реакція полягатиме у зниженні рівня цін, що дуже часто має місце, підприємству варто розглядати свою цінову стратегію особливо уважно, щоб уникнути руху вниз по спіралі.

Вважається, що за умови зниження рівня цін конкурентами підприємству не варто вплутуватися в тривалу цінову війну, а варто відповідати на дії конкурентів збільшенням переваг власної пропозиції.

Рис. 4.2 – Позиціювання на зайнятій ділянці лінії VEL

2. Розташування на вільній ділянці лінії VEL (точка NEW на рисунку 4.3) скоріше призведе до збільшення розміру ринку, але в першу чергу вимагатиме від підприємства глибокого розуміння прихованого споживчого попиту.

Оскільки підприємство збирається входити на «нову територію», інші гравці піддаються меншій небезпеці, і малоймовірно, що вони негайно завдадуть відповідного удару (однак якщо розміщення на лінії VEL виявилося успішним, конкуренти можуть захотіти перейняти позитивний досвід).

Рис. 4.3 – Позиціювання на вільній ділянці лінії VEL

Позиціювання поза лінією VEL вимагає від підприємства набагато більш точного розуміння динаміки, ризиків і можливостей, ніж розміщення на лінії еквівалентної цінності. У цьому випадку підприємство також має два альтернативних варіанти поведінки:

1. Розташування над лінією VEL. Коли ми говоримо про розташування поза лінією VEL, зазвичай обирається «більш вигідна територія», тобто простір «над лінією» (точка NEW на рисунку 4.4).

Справа в тому, що позиціювання на лінії еквівалентної цінності з великою ймовірністю буде загрожувати тільки одному або двом найближчим конкурентам, перехід же вверх може означати створення нової, вище розташованої лінії VEL, що може змусити всі підприємства на ринку переглянути своє становище.

Підприємство, що намагається розташуватися над лінією VEL, має відповісти на два основних питання: яким чином і наскільки далеко?

Відповідь на друге питання залежить від балансу декількох факторів, включаючи такі, як:

- наскільки агресивно підприємство прагне завойовувати свою частку ринку;

- який відповідний удар конкурентів воно готове прийняти;

- як довго воно зможе втримувати своє становище, очікуючи результатів.

Рис. 4.4 – Позиціювання над лінією VEL

Коли продукт позиціюється вище лінії VEL, необхідно враховувати, що обсяг його потенційних покупців досить великий. У першу чергу це ті, хто платив ту саму ціну за менший набір переваг, і ті, хто за той самий набір переваг колись платив більше.

Але треба пам'ятати, що саме по собі розміщення вище лінії VEL не гарантує успіху. Необхідно проводити маркетингові дослідження для підтвердження того, що концентрація споживачів в обраній зоні ринку досить велика. Підприємство також має бути впевнене в тому, що відстань від його позиції до лінії VEL досить суттєва, щоб споживачі могли його помітити.

2. Розташування під лінією VEL. Що стосується позиціювання нижче лінії VEL (точка NEW на рисунку 4.5), то фахівці відзначають, що це більш важкий процес, і зустрічається він досить рідко, тому що пропозиція свідомо нижчої цінності для споживачів безсумнівно є досить спірною.

Розташування пропозиції підприємства в невигідному місці порівняно з іншими підприємствами-конкурентами, можливо, загрожує невдачею. Сама ж лінія VEL опускається униз дуже рідко, оскільки для цього необхідно, щоб покупці прийняли за нормальний нижчий рівень якості, а конкуренти пішли в такому самому напрямі.

Рис. 4.5 – Позиціювання під лінією VEL

Цей варіант позиціювання, як правило, використовується підприємством під час введення на ринок принципово нових товарів, які практично не мають конкурентоспроможних аналогів, тобто товарів, які перебувають лише на початковій стадії «життєвого циклу».

Під час побудови матриці споживача варто пам'ятати, що її структура неоднорідна, й інтенсивність конкуренції між ціновими сегментами та усередині одного сегменту не однакова.

По-перше, зниження цін на будь-який товар звичайно сильніше впливає на конкурентів у тому самому ціновому сегменті.

По-друге, зниження цін у сегменті з високою якістю залучає покупців з нижчого класу сильніше, ніж зниження цін у низькому сегменті здатне залучити покупців з більш високого цінового класу, тобто покупці більше зацікавлені рухатися «нагору», ніж «униз». Більш дорогі і якісні товари переманюють покупців інших марок в одному сегменті якості і покупців із нижчих сегментів. Однак менш дорогі і менш якісні марки можуть збільшити свою частку за рахунок марок свого ж сегменту або класу нижче, але вони не можуть переманити значну кількість покупців більш дорогих товарів.

По-третє, «середні марки» перебувають у менш вигідному становищі, оскільки можуть переманювати покупців в основному у представників свого ж класу цін. Як наслідок підприємства цього цінового сегменту відчувають більший тиск конкурентів, ніж товари преміум- та економ-класу. Тому на багатьох ринках середня частина лінії еквівалентної цінності виявляється незаповненою, оскільки подібні товари можуть виявитися занадто дорогими для небагатих споживачів і недостатньо якісними для споживачів зі статком вище за середній. Саме тому більшість класиків менеджменту радять уникати «перебування в середині» – надання середньої якості за середньою ціною. Проте це правило не є абсолютним. Відомі приклади, коли, запропонувавши товар саме в середньому ціновому діапазоні, вдавалося створити зовсім нову категорію.

Позиціювання в матриці споживача – це лише перший етап оцінки стратегічної позиції підприємства. Воно характеризує тільки зовнішній аспект позиціювання – позиціювання підприємства (товару, бренду) на ринку в очах конкретного споживача (звідси і назва «матриця споживача»).

Коли ми говоримо про конкуренцію товарів на ринку, ми обов'язково повинні пам'ятати про підприємства-виробники цих товарів, оскільки в сучасних умовах питання ціноутворення і цінової стратегії не можуть розглядатися окремо від питань конкурентної боротьби. Саме від рівня і форм конкуренції залежить характер обраної цінової стратегії.

Група підприємств, що виробляють аналогічні товари, може бути охарактеризована як «галузь». Зовсім не обов'язково, щоб всі товари підприємств-конкурентів дійсно належали одній галузі. Наприклад, підприємство «Проктер Енд Гембл» оперує в сфері гігієнічних товарів, а компанія «Кемберли Кларк» – виробник виробів з деревини і целюлози. Проте ці компанії – непримиренні конкуренти щонайменше на одному ринку – на ринку дитячих підгузків.

Існує багато способів порівнювати підприємства однієї галузі. Один з найбільш наочних способів запропонований М. Портером, на думку якого, в основі будь-якої конкурентної стратегії підприємства покладено два типи стратегічних конкурентних переваг: унікальні ключові компетенції в забезпеченні якості продукції або низький стосовно конкурентів рівень витрат.

Сполучення рівня питомих витрат і ключових компетенцій дозволяє помістити кожне підприємство, що оперує в галузі, у так звану «матрицю виробника».

«Матриця виробника» – це інструмент позиціювання підприємства в галузі. Вона являє собою двовимірну матрицю, вісями якої є показник рівня питомих витрат, які несе підприємство або група підприємств на виробництво і реалізацію однієї одиниці товару, та показник рівня освоєних підприємством «ключових компетенцій» – знань, умінь і зв'язків підприємства, які дозволяють йому досягати стратегічної переваги в якості продукції на одному або декількох ринках, що представлено на рисунку 4.6.

Рис. 4.6 – «Матриця виробника»

Аналогічно до «матриці споживача» по діагоналі «матриця виробника» розділяється лінією, у кожній точці якої рівню питомих витрат відповідає рівноцінне значення рівня ключових компетенцій.

Рівноцінні співвідношення «ключові компетенції/питомі витрати» характеризують типові для моделі М. Портера стратегії «лідерства за продуктом» та «лідерства за витратами», які максимально захищають підприємство від основних сил конкуренції.

Позиція «низькі ключові компетенції/високі питомі витрати» характеризує зону аутсайдерів, тобто підприємств, які найчастіше втрачають свій ринок збуту та перебувають на межі банкрутства.

Позиція «високі ключові компетенції/низькі питомі витрати» є малоймовірною та небажаною, оскільки покладені в її основу конкурентні переваги є несумісними, оскільки мають різне походження і природу формування і, відповідно, вимагають різних організаційних навичок і культури.

«Матриця виробника» дозволяє підприємствам ефективно управляти співвідношенням «ключові компетенції/питомі витрати». Позиціювання товару підприємства і конкурентів у цій матриці дозволяє уникати помилок позиціювання, таких як розміщення у просторі, де компетенцій підприємства недостатньо для адекватного задоволення потреб ринку та ведення успішної конкуренції, або позиціювання в тих сегментах, де підприємство значно поступається іншим виробникам аналогічної продукції за показником питомих витрат.

4.3 Визначення стратегічного типу бізнесу та обґрунтування цінової стратегії

Цінове позиціювання – це лише одне із цінових рішень, які необхідно ухвалити підприємству. Недостатньо здійснити адекватне цінове позиціювання, необхідно погодити його із ціновою стратегією.

Провівши вихідне позиціювання бізнесу на ринку і у галузі, можна не тільки зрозуміти його реальне економічне становище, але і визначити можливі напрями дій з покращення позиції підприємства. Для цього досить сполучити матриці споживача і виробника.

Можливі комбінації показників «ціна»-«якість»-«ключові компетенції»-«питомі витрати» відповідають певному стратегічному типу бізнесу: «аутсайдер», «захисник витрат», «захисник якості», «проспектор», «аналізатор» і «монополіст», представлені у таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 – Визначення стратегічних типів бізнесу

Якість продукції, () В – висока, Н – низька	Ціна продукції, () В – висока, Н – низька	Ключові компетенції, () В – високі, Н – низькі	Питомі витрати, () В – високі, Н – низькі	Стратегічний тип бізнесу
				«Аутсайдер»
				«Захисник витрат»
				«Захисник якості»
				«Проспектор»
				«Аналізатор»
		-	-	«Монополіст»

Під час визначення стратегічного типу бізнесу слід пам’ятати:

· сполучення «висока якість»/«низькі ключові компетенції» є неможливим, оскільки важко уявити ситуацію, за якої підприємство, не вміючи зрозуміти необхідні умови функціонування на ринку, здатне надати споживачеві високу якість товару (послуги). Навіть якщо за певними технічними характеристиками товар, що пропонується таким підприємством, дійсно буде конкурентоспроможним, підприємство просто не зможе належним чином представити товар споживачеві;

· низьке значення показника якості за високої ціни на продукцію (незалежно від рівня освоєних ключових компетенцій та рівня питомих витрат) неминуче вказуватиме на те, що підприємство використовує своє монопольне становище.

Розглянемо кожен з виділених стратегічних типів бізнесу.

«Аутсайдер». Якщо питомі витрати підприємства перевищують або відповідають середньому в галузі рівню, а значення параметрів «ціна», «якість» та «ключові компетенції» – нижчі, ніж середнє значення, то це підприємство відноситься до типу «аутсайдера», що зазвичай втрачає власних споживачів і перебуває на межі витіснення з ринку.

Подібне підприємство характеризується низькою якістю своєї продукції через незнання або неможливість освоїти «ключові компетенції», які задаються ринком. Через низьку якість подібне підприємство змушене призначати низькі ціни на свою продукцію, а незнання «ключових компетенцій» призводить до втрати значної частини потенційних споживачів, неоптимальних розмірів виробництва та як наслідок – до високих витрат на виробництво продукції.

«Захисник витрат». Якщо питомі витрати підприємства нижчі або відповідають середньому в галузі рівню, а значення параметрів «ціна», «якість» і «ключові компетенції» – нижчі, ніж середнє значення, то це підприємство слід віднести до типу «захисника витрат».

Невисокий рівень оволодіння ключовими компетенціями не дозволяє подібному підприємству досягати високого рівня якості в очах дійсних або потенційних споживачів. Навіть якщо якість товару відносно висока, подібні підприємства програють у рівні обслуговування споживачів, популярності та престижності своїх товарів, а отже, змушені призначати на свої товари низькі ціни. Таке підприємство зазвичай працює на наймасовішому сегменті ринку, досягаючи ефективності за рахунок максимального завантаження потужностей та використання дешевої сировини і робочої сили.

«Захисник якості». Якщо кожний із чотирьох параметрів перевищує і/або відповідає середньому в галузі значенню, то таке підприємство можна характеризувати як «захисника якості».

Характерними рисами «захисника якості» є висока якість, що досягається за рахунок дуже високих витрат. Це змушує підприємства підтримувати ціни на високому, а іноді і дуже високому рівні. Подібні ексклюзивні підприємства зазвичай працюють на вузьких сегментах ринку, обслуговуючи найбільш вимогливих і заможних споживачів.

«Проспектор». Підприємства, що характеризуються рівнями якості і ключових компетенцій, що перевищують середні показники, але підтримує низький рівень цін, були віднесені до категорії «проспекторів».

Зазвичай підприємства цього стратегічного типу є практично піонерами ринку, пропонуючи споживачам унікальні товари та послуги за прийнятними цінами і фактично створюючи ринок. Стратегічний тип «проспектора» – найбільш нестійкий серед усіх перерахованих (крім, напевно, аутсайдера, якому перманентно загрожує банкрутство). Становищу «проспектора» постійно загрожують конкуренти, яких приваблює ринок, що створюється.

Дії подібних підприємств, як правило, спрямовані на захоплення ринкових часток конкурентів на основі реалізації нових, особливо привабливих товарів і послуг, доступних широким шарам споживачів. У межах цього стратегічного типу можна виділити два «підтипи» – «проспектори» з низькими витратами і «проспектори» з високими витратами. Останні проводять особливо агресивну маркетингову політику, працюючи на межі рентабельності або у збиток, але сподіваючись залучити споживачів до своїх (зазвичай принципово нових) товарів і послуг.

«Аналізатор». Коли параметри ціни, якості і ключових компетенцій перевершують середній рівень, а витрати нижчі середнього в галузі значення, то подібне підприємство слід віднести до типу «аналізаторів».

Для цього типу підприємств характерні висока якість і суттєві ключові компетенції, які дозволяють йому призначати високі ціни за низьких (помірних) питомих витрат. Зазвичай подібна ситуація можлива, коли підприємство є одним з піонерів ринку або пропонує звичайний товар у новому, несподіваному ракурсі. Це – найбільш успішні підприємства, що, як правило, спираються на унікальні, але відпрацьовані технології, і мають досить високу репутацію.

«Монополіст». Якщо якість нижча за середній в галузі рівень, а ціна перевершує середнє значення, то це з неминучістю вказує, що підприємство використовує своє монопольне положення.

На певному етапі, одержавши домінуюче положення на ринку та «привчивши» споживача, підприємство одержує майже непереборну спокусу підвищення ціни без відповідного підвищення якості. На першому етапі подібні дії зазвичай завершуються успіхом, і монополіст отримує «монопольний надприбуток». Однак подібні дії мають і зворотний бік. Розпещений «потоками готівки» монополіст звикає до того, що «будь-яку ключову компетенцію можна купити». Більше того, увага керівництва концентрується на підтримці монопольного становища раніше знайденого продукту. Це призводить до вдосконалення раніше створених вдалих продуктів, але фактично закриває шлях до пошуку принципово нових рішень. Крім того, нерідко в хід іде лобіювання державних органів з метою обмежити доступ на ринок продукції конкурентів, масове скупляння і «приховування» патентів і технологічних нововведень, щоб не допустити їх використання конкурентами, а також інші, ще менш етичні, методи.

Зазвичай «монополіст» виявляється незахищеним перед двома факторами:

1) швидкими змінами зовнішніх умов бізнесу;

2) появою нових підприємств, що мобільно реагують на зміну умов бізнесу в стилі проспектора.

До того ж «монополіст» схильний значно недопрораховувати небезпеку змін смаків і переваг споживачів, оскільки:

1) думає, що більшість споживачів залишаться лояльними через високі «витрати перемикання»;

2) обтяжений високою інерційністю в діяльності, що викликана довгим шляхом проходження інформації крізь управлінську ієрархію і стандартизовані прийоми ухвалення рішень;

3) не бачить навколо себе «гідних суперників», здатних запропонувати альтернативні товари (послуги) у порівняному масштабі виробництва.

Як і у випадку проспекторів, залежно від рівня витрат, можна виділити два типи монополістів. «Монополіст» – це підприємство, що має витрати, нижчі за середні показники в галузі. Саме в цьому випадку воно одержує монопольний надприбуток. Інший різновид монополіста – «монополіст» із високими витратами, витрати якого вищі за середній в галузі рівень.

Кожному з розглянутих вище стратегічних типів бізнесу може бути поставлено у відповідність певна стратегія конкурентного ціноутворення, відтворена в таблиці 4.2.

Цінові стратегії «аутсайдера». Стратегія виживання є основною метою для «аутсайдера». За умов низької якості продукції та неможливості освоїти ключові компетенції, єдиним способом покриття високих витрат та збереження становища підприємства на ринку є зниження ціни. Щоб вижити підприємство йде на зменшення величини прибутку, розраховуючи, що низькі ціни дозволять, як мінімум, зберегти попит та частково відшкодувати вкладені кошти.

Таблиця 4.2 – Рекомендовані цінові стратегії відповідно до стратегічних типів бізнесу

Значення показників*	Стратегічний тип бізнесу	Рекомендована цінова стратегія	Стратегічні альтернативи
	«Аутсайдер»	Стратегія виживання	· Стратегія економічного ціноутворення · Стратегія цінового прориву («захищених цін»)
	«Захисник витрат»	Стратегія економічного ціноутворення	· Стратегія цінового прориву («захищених цін») · Стратегія нейтрального ціноутворення (середніх цін)
	«Захисник якості»	Стратегія преміального ціноутворення	· Стратегія східчастих премій («виснажених цін») · Стратегія нейтрального ціноутворення (середніх цін)
	«Проспектор»	Стратегія цінового прориву («захищених цін»)	· Стратегія швидкого повернення коштів · Стратегія «зростання проникаючої ціни» («східчастого цінового прориву»)
	«Аналізатор»	Стратегія преміального ціноутворення/ стратегія цінового прориву	· Стратегія східчастих премій («виснажених цін») · Стратегія «зростання проникаючої ціни» («східчастого цінового прориву»)
	«Монополіст»	Стратегія «зняття вершків»	· Стратегія східчастих премій («виснажених цін») · Стратегія преміального ціноутворення/стратегія економічного ціноутворення

Однак, як відомо, стратегія виживання не може бути довгостроковою. У реальному житті підприємство, що опинилося у становищі «аутсайдера», може скористатися декількома стратегічними альтернативами, висвітленими на рисунку 4.7.

Однією з основних альтернатив, яку може обрати підприємство-аутсайдер, є спроба підвищити свої ключові компетенції без помітного збільшення витрат (альтернатива 1). Як правило, самостійно це зробити підприємству неможливо. Найбільш імовірна можливість подібної стратегічної траєкторії – кооперація або стратегічний альянс із іншим підприємством, що вже володіє значним досвідом роботи і доведеними компетенціями в цій галузі.

Іншою стратегічною альтернативою, за якою може піти аутсайдер, є диверсифікованість виробництва (альтернатива 2). Зміст цього напряму дій полягає в тому, щоб знайти такі ринки або сегменти ринків, на яких якість товарів підприємства сприймається як прийнятна, а ціна – досить низькою (стратегія цінового прориву/«захищених цін»).

Рис. 4.7 – Цінове позиціювання «Аутсайдера»

Нарешті, ще однією стратегічною альтернативою, що залишається в запасі у підприємства-аутсайдера, є спроба різкого зниження питомих витрат для відновлення рентабельності виробництва (альтернатива 3). Якщо аутсайдерові вдається значно знизити свої питомі витрати, то він може поступово перейти в інший стратегічний тип – «захисника витрат» (стратегія економічного ціноутворення). Зазвичай це досягається шляхом реструктуризації підприємства – виділення окремих, найбільш життєздатних підрозділів в окремі бізнес-одиниці, рятування від непродуктивних витрат, наприклад, шляхом передачі житлового фонду місцевим органам влади і т.д. Якщо подібні дії супроводжуються зміцненням маркетингу, вони можуть призвести до успіху.

У реальності три траєкторії здійснюються послідовно. Спочатку йде альянс із іншим підприємством і підвищення ключових компетенцій, потім – вихід на нові сегменти ринку, підвищення обсягу виробництва і на цій основі –зниження питомих витрат.

Цінові стратегії «захисника витрат». Щоб одержувати прибуток подібне підприємство буде орієнтуватися на максимально еластичний попит, пропонуючи споживачам меншу цінність за прийнятною ціною (стратегія економічного ціноутворення).

Реалізація цієї стратегії ґрунтується на використанні переваг «економії від масштабу». Працюючи на масовому ринку, підприємство буде прагнути до максимально можливого завантаження виробничих потужностей. Якщо максимальне завантаження неможливе, перевага буде надаватися таким виробничим рішенням, які знижують точку беззбитковості, тобто рівень завантаження, що забезпечує, принаймні, «роботу в нуль». Під час модернізації виробничої бази перевага буде надаватися не найдосконалішому, а найпродуктивнішому встаткуванню. Під час збуту своєї продукції подібне підприємство буде прагнути працювати або із найбільш великими оптовими торговцями, або прямо зі споживачами, готовими до «самовивозу» продукції. В обох випадках метою цієї системи збуту є мінімізація збутових витрат. Під час постачання товарів перевага буде надаватися тим засобам транспорту, які забезпечують мінімальну вартість перевезення на одиницю виробу. При цьому швидкість доставки товару споживачам особливої ролі не відіграє, тому що підприємство – «захисник витрат» – діє за принципом: «Байдуже, наш товар не зіпсується, і мода на нього не пройде».

Можливі стратегічні альтернативи «захисника витрат» наведені на рисунку 4.8.

Рис. 4.8 – Цінове позиціювання «захисника витрат»

«Захисник витрат» може спробувати інвестувати прибуток в розвиток «ключових компетенцій» (альтернатива 1). Це може бути розвиток технологічних компетенцій – покупка патентів, ноу-хау, активне промислове шпигунство. Це може бути розвиток маркетингових компетенцій – активне інвестування в маркетингові дослідження, побудову розвинених маркетингових мереж, використання послуг провідних рекламних агентств і т.п. Це може бути і розвиток людських компетенцій, коли особлива увага приділяється програмам перенавчання персоналу, підтримці інноваційного клімату в підприємстві, досягненню злагодженої командної роботи.

Саме шляхом розвитку ключових компетенцій пішли в 1960-1970 рр. багато японських компаній, що не тільки дозволило їм зміцнити своє становище на ринках ширвжитку, але і реалізувати наступальну стратегічну альтернативу (альтернатива 2) – просування в більш високі сегменти ринку шляхом неухильного підвищення якості продукції (стратегія цінового прориву або стратегія «захищених цін»). У результаті, якщо в 1960-і рр. японські автомобілі розглядалися в США як «дрібні, дешеві і сердиті», то на початку 1980-х американці стояли по півроку в черзі, щоб купити японський автомобіль.

Цінові стратегії «захисника якості». Основною стратегічною проблемою «захисника якості» є покриття високих витрат, пов'язаних з високою, часом ексклюзивною, якістю продукції. Тому основним рішенням для підприємств цього стратегічного типу є сегментація споживачів, тобто пошук стійких груп людей, які мають певні смакові та інші переваги і яких більше цікавить унікальність і якість продукції, ніж її ціна (стратегія преміального ціноутворення).

Для підприємств, що торгують за преміальними цінами, питання підтримки високої якості продукції і обслуговування клієнтів є питаннями виживання. Тому підприємство – «захисник якості», що стало на шлях преміального ціноутворення, має володіти значним досвідом і компетенціями в цій галузі (захист товарів патентами, висока репутація підприємства, володіння більш ефективними каналами збуту).

Неможливість освоїти «ключові компетенції», що задаються ринком, ставить «захисника якості» в дуже скрутне становище, оскільки з посиленням конкуренції буде зростати і погроза проникнення конкурентів на цей сегмент ринку.

Які стратегічні альтернативи може проходити подібне підприємство? Основні траєкторії розвитку «захисника якості» наведені на рисунку 4.9.

Рис. 4.9 – Цінове позиціювання «захисника якості»

У деяких випадках застосування стратегії преміального ціноутворення на тривалий час є неможливим навіть за умов наявності в товару важливих споживчих переваг і застосування підприємством всіх засобів для захисту свого сегмента ринку. Така ситуація є характерною для товарів тривалого вжитку (холодильник, пилосос і т.п.) або товарів з обмеженим періодом можливого продажу (квитки на концерт). Ринок таких товарів є або миттєвим, одноразовим, або має тенденцію до звуження внаслідок досить швидкого насичення платоспроможного попиту. У цій ситуації рекомендується використати стратегію східчастих премій («виснажених цін»), яка припускає диференціацію цін у часі і їх поступове наближення до середнього рівня (альтернатива 1).

Інший варіант дій – продатися розбагатілому «захисникові витрат». Саме так, в остаточному підсумку, і відбулося з автомобільним виробництвом «Роллс-Ройс», яке розділило марку і виробничі потужності між двома конкуруючими німецькими підприємствами – «БМВ» і «Фольксвагеном» (альтернатива 2).

Цінові стратегії «проспектора». Стратегічний тип «проспектор» спрямований на захоплення ринкових часток конкурентів за рахунок агресивної маркетингової і цінової політики. Підприємства цього типу прагнуть проникнути в привабливі ринкові ніші, витісняючи конкурентів на основі пропозиції нових, особливо привабливих товарів і послуг за низькими цінами. Тому основною стратегічною альтернативою для підприємств-«проспекторів» є «стратегія цінового прориву». Спираючись на «ціну прориву», підприємство має можливість істотно збільшити обсяг реалізації і тим самим витиснути з ринку більш слабких конкурентів, що не мають можливість установлювати такі ж низькі ціни через більш високі витрати.

Проникнення на новий ринок – завдання непросте. Рішення цього завдання вимагатиме від підприємства додаткових маркетингових витрат на рекламу і просування товару. В окремих випадках підприємство йде на зниження рентабельності або свідомо жертвує короткостроковим прибутком, призначаючи ціну, нижчу від рівня середніх витрат («проспектори з високими витратами»). У цьому випадку має місце різновид стратегії цінового прориву – «стратегія швидкого повернення засобів».

Розглядаючи стратегічні альтернативи цінової поведінки «проспектора», необхідно виходити з того, що цей стратегічний тип є одним з найбільш нестійких серед всіх перерахованих типів підприємств. Положенню «проспектора» постійно загрожують конкуренти. Тому для цих підприємств основним критерієм прийняття цінових рішень є величина освоєних ключових компетенцій, що висвітлено на рисунку 4.10.

Рис. 4.10 – Цінове позиціювання «проспектора»

Залежно від величини ключових компетенцій можна виділити декілька стратегічних альтернатив, що дозволяють продовжити становище підприємства в якості «проспектора».

По-перше, переміщення в розташовані вище сегменти ринку і спроба отримувати прибуток за рахунок поступового підвищення цін на товари (стратегія «зростання проникаючої ціни» або «східчастого цінового прориву») (альтернатива 1).

По-друге, інвестування засобів у підтримку рівня технологічних і маркетингових компетенцій (альтернатива 2).

По-третє, інвестування надприбутку в пошук ще одного «надуспішного проекту» (альтернатива 3).

Цінові стратегії «монополіста». Які стратегічні альтернативи характерні для «монополіста»? Підприємства цього стратегічного типу, користуючись своїм унікальним становищем (відсутність конкурентів-аналогів), прагнуть установлювати на свою продукцію максимально можливу ціну (як правило, що перевищує «справедливу» для такого рівня якості), за якою вона продається на певному сегменті ринку (стратегія «зняття вершків»).

Цінова стратегія «зняття вершків» часто використовується підприємствами під час введення на ринок абсолютно нових товарів, щодо яких покупець не має бази знань для порівняння, що дозволяє встановлювати ціну на високому, а в деяких випадках і на «надвисокому» рівні.

Стратегічні альтернативи для «монополіста» залежать від швидкості насичення ринку та посилення конкурентної боротьби, що представлено на рисунку 4.11.

Рис. 4.11 – Цінове позиціювання «монополіста»

«Підприємство-монополіст» може піти шляхом поступового зниження цін («стратегія виснажених цін», «стратегія економічного ціноутворення»), намагаючись залучити більш чутливих до рівня цін покупців у міру насичення ринку (альтернатива 1) або спрямувати готівку, що вивільнилася в результаті встановлення «вершкових цін», на освоєння нових ключових компетенцій і підвищення якості пропонованої продукції («стратегія преміального ціноутворення») (альтернатива 2).

Цінові стратегії «підприємства-аналізатора» також різноманітні, що обумовлено специфікою цього стратегічного типу. Чому ж підприємства цього типу називається «аналізаторами»? Ця назва застосовується, щоб підкреслити, що подібні підприємства перебувають у безперестанному пошуку, аби підтримати високі компетенції (і високу якість) за низьких витрат. З іншого боку, висока норма прибутку, зазвичай одержувана подібними підприємствами, слугує індикатором привабливості цього сегмента ринку для конкурентів, і потрібні чималі зусилля, щоб встигнути «піти від переслідувачів». По суті стратегічний тип «аналізатор» є комбінацією елементів двох інших стратегічних типів бізнесу – «захисник» і «проспектор». Отже, і цінові стратегії підприємства-«аналізатора» є ні чим іншим як стратегіями цих стратегічних типів.

Ключові поняття

Цінове позиціювання – це певне сприйняття покупцями місця товару в ціновому ряді або ціновій лінії (prіce lіne), тобто в деякому діапазоні цін.

«Матриця споживача» – це інструмент позиціювання підприємства на ринку, що являє собою двовимірну матрицю, на вісі абсцис якої відкладається сприймана цінність продукту (якість), а на вісі ординат – його сприймана ціна (рівень ціни).

«Матриця виробника» – це інструмент позиціювання підприємства в галузі, що являє собою двовимірну матрицю, осями якої є показник рівня питомих витрат, які несе підприємство або група підприємств на виробництво і реалізацію однієї одиниці товару, та показник рівня освоєних підприємством «ключових компетенцій» – знань, умінь і зв'язків підприємства, які дозволяють йому досягати стратегічної переваги у якості продукції на одному або декількох ринках.

Контрольні запитання

1. У чому полягає зміст та мета цінового позиціювання?

2. Назвіть та охарактеризуйте основні етапи цінового позиціювання.

3. Проаналізуйте сутність та практичне значення «матриці споживача» як аналітичного інструменту цінового позиціювання підприємства на ринку.

4. На що вказує розташування підприємства на лінії еквівалентної цінності?

5. Яку мету переслідує підприємство, позиціюючи товар вище лінії еквівалентної цінності?

6. Що таке «територія низької цінності»? Чим загрожує підприємству потрапляння до цієї території?

7. У чому полягає зміст «матриці виробника» як інструменту цінового позиціювання підприємства у галузі?

8. Які цінові стратегії може використати підприємство-«аутсайдер»? Які дії сприятимуть переходу «аутсайдера» до позиції «захисник витрат»?

9. Поясніть, чому стратегічний тип «проспектор» вважається нестійким? Які цінові стратегії сприятимуть закріпленню підприємства-«проспектора» на ринку?

10. Порівняйте цінові стратегії «захисника витрат» та «захисника якості». Можуть товари цих стратегічних типів бізнесу конкурувати на ринку?

11. З якими загрозами зіштовхується «монополіст»?

12. У чому специфіка стратегічного типу «аналізатор»? Які стратегії ціноутворення характерні для цього типу бізнесу?

Література [5, 7, 8, 18]

---

Дата добавления: 2015-08-18