Процесс централизации. Дифференциация и интеграция

Среди различного рода противоречий, порождаемых иерархическим строением организации, особое место занимают проблемы централизации, дифференциации и формализации рабочих заданий.

Централизация управления. Проектирование организации призвано найти правильное решение в отношении самой важной проблемы современного менеджмента: как должны быть распределены права по иерархическим уровням управления. Стоит ли сконцентрировать всю совокупность властных полномочий на уровне высшего управления, или необходимо большую часть прав делегировать менеджерам первой линии?

Концентрация власти – централизация – закономерная реакция, призванная обеспечить предотвращение искажения информации при увеличении уровней иерархии. Решение проблемы централизации власти – это вопрос выбора оптимальной конструкции организации. Оба понятия (централизация и децентрализация) – это две противоположные стороны одного и того же процесса [31, с.228] (распределения прав и ответственности). Одно существует по отношению к другому, и в этом заключается их диалектическое единство. В силу этого в определении следует лишь детерминировать общую направленность усилий – процесс централизации или процесс децентрализации. В то же время централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком [5].

Анализ степени централизации управления может быть проведен с помощью следующей группы оценочных показателей [4, с.325]:

общее количество управленческих решений, принимаемых на каждом уровне иерархии;

значимость принимаемых решений по отношению к уровню управления;

степень жесткости процедуры контроля относительно исполнения решений.

При проектировании организации направленность процесса централизации (децентрализации) определяет довольно обширная группа факторов:

уровень неопределенности внешней среды – высокая степень неопределенности предопределяет необходимость проведения частых изменений в организации, а значит, способствует развитию процесса децентрализации;

размер предприятия – существует определенный предел, в рамках которого централизация обеспечивает неоспоримые преимущества, но вследствие роста размеров компании на первый план выходит децентрализация;

адекватность стратегии – если компания обеспокоена сохранением уровня качества работы с потребителями отдельных подразделений, то это вынуждает ее руководство усиливать централизацию управления;

подготовленность управленческого персонала – отсутствие у менеджеров первой линии готовности в принятии на себя большей доли ответственности не может способствовать развитию процессов децентрализации;

совершенствование процедуры контроля – внедрение в организации современных информационных технологий обеспечивает достоверность передачи и получения данных, что способствует ускорению процесса дифференциации;

степень разделения труда – диверсификация различных видов деятельности предприятия строится исключительно на децентрализованной основе по требованиям целевого рынка, выпускаемой продукции или территориальной принадлежности;

организационная культура – приобретенные в процессе развития организации ценностные ориентиры, символы, правила поведения носят, как правило, устойчивый характер, а поэтому должны быть учтены при выборе направленности процесса управления;

тип предпринимательства – каждый вид бизнеса имеет свои характерные особенности, связанные со скоростью внедрения организационных нововведений: чем выше скорость изменения внутренних условий, тем меньше потребность в централизации.

Процесс децентрализации управления компанией обладает рядом неоспоримых преимуществ: увеличивает скорость и объективность принятия решений, обеспечивает требуемую гибкость и своевременность реакции на изменения внешнего окружения, упрощает делопроизводство и развивает творческое начало в деятельности сотрудников. Но, с другой стороны, развитие процесса сдерживается вследствие ослабления контроля и координации деятельности подразделений, а это в свою очередь приводит к разобщению целевых установок и потере стратегической ориентации компании.

Дифференциация. Интеграция. Координация. Следующий шаг в проектировании организации – решение вопроса об установлении требуемых отношений между отдельными подразделениями компании. Результаты ряда научных исследований показывают, что характер отношений между различными частями организации определяют дифференциация, интеграция и координация трудовых процессов.

Дифференциация, отражающая степень различия между отдельными частями компании, подразумевает, что разделение работ должно происходить таким образом, чтобы каждое рабочее задание обладало необходимой степенью завершенности в рамках рассматриваемого подразделения. Оценка степени дифференциации основана на анализе четырех составляющих:

уровень определенности целей – насколько ясны, понятны и измеримы поставленные перед подразделением задачи;

гибкость организационной структуры – определяет степень жесткости основной политики и формальных процедур подразделения;

уровень взаимодействия работ между подразделениями – значение межгрупповых связей на горизонтальной основе;

временная граница обратной связи – длительность прохождения информационных потоков между подразделениями.

Чем больше подразделений отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной считается организация. Рост дифференциации связан с проблемами создания соответствующего механизма координации и интеграции работ (рис. 1.2). Потребность в интеграции изначально предопределена процессом разделения труда и взаимозависимостью работ в организации. Интеграция обозначает уровень требуемого сотрудничества между различными частями в организации, обеспечивающего достижение целей и выполнение планов в рамках ограничений, обусловленных внешней средой, а качество такого сотрудничества в свою очередь обусловлено координацией взаимозависимой деятельности отдельных подразделений.

Рис. 1.2. Модель соответствия степени дифференциации уровню механизма интеграции  

Формализация работ. Формализация – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека [25, c.66], ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от замысла. Иными словами, это разработка закрепленных в официальных документах всеобщих правил, официальной политики компании, инструкций выполнения работ. Эта сторона проектирования организации отражает общую схему управления и контроля, распределения ответственности и полномочий в принятии решений.

Формализация осуществляется в трех основных формах. Во-первых, формализация содержания труда – определение последовательности этапов (операций) и продолжительности работ. Во-вторых, формализация процесса труда – строго установленный порядок выполнения производственного задания. В-третьих, формализация поведения – разработка правил и процедур, регламентирующих поведение в любой возможной ситуации.

Разработка документации и закрепление правил, хотя и способствуют развитию организационной рациональности, но негативно отражаются на степени гибкости и своевременности адаптивной реакции в ответ на внешние изменения.

Дата добавления: 2015-08-09