Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур

Читайте также:
  1. I. Организационные структуры управления.
  2. II СОЗДАНИЕ ДИАГРАММ ДРУГИХ ТИПОВ
  3. II. Глобальные проблемы
  4. II. Использование различных типов фотоплёнок.
  5. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  6. II. Понятие и принципы построения управленческих структур.
  7. II. Структура и состав кадастровых сведений Реестра объектов недвижимости
  Достоинства и преимущества Противоречия и недостатки
  Функциональная структура
  Эффективность распределения ресурсов с целью выполнения поставленных задач Слабая степень взаимосвязи между функциональными отделами
  Углубление специализации с целью повышения производительности труда Замедленность ответной реакции на внешние изменения и в инновационной деятельности
  Рост личности внутри функциональных отделов – продвижение по служебной лестнице Низкая скорость процесса принятия решений в силу его реализации на верхнем уровне
  Осуществление руководства и контроля со стороны высшего менеджмента компании Проблемы распределения ответственности между отделами в реализации общих задач
  Высокая степень координации деятельности внутри каждой функции Ограниченность восприятия общих задач компании работниками подразделений
  Высокий уровень технического решения проблем на основе накопления опыта Трудности в области общей подготовки работников функциональных служб
Программная структура
  Высокие гибкость и скорость реакции на изменения во внешней среде Дублирование ресурсов, выполняемых функций и должностей в компании
  Ориентирует деятельность на внимательное отношение к потребностям рынка Рост издержек вследствие обеспечения самостоятельности подразделений
  Высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений Относительно невысокий уровень специализации в подразделениях
  Четкое распределение ответственности в рамках каждого подразделения Низкая степень координации общих усилий отдельных (однотипных) подразделений
  Сдвиг внимания на объект в целом (товар) и цели подразделения Ограничение контроля деятельности подразделений со стороны высшего руководства
  Развитие навыков общего руководства в управлении среднего иерархического звена Развитие конкуренции внутри организации за корпоративные ресурсы
  Матричная структура
  Повышение эффективности использования ресурсов в сравнении с традиционной иерархией Противоречия, связанные с двойственностью командной цепочки – тенденция к анархии
  Гибкость и высокая степень адаптивности к изменениям во внешней среде Рост масштаба матрицы приводит к возникновению острых конфликтных ситуаций
  Развитие общей и специальной подготовки управленческих кадров – гибкость управления Опасность создания ситуации, в которой слова превалируют над делами
  Кооперация между смежными функциями – подразделения получают дополнительный опыт Необходимость подготовки сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
  Обогащение содержания рабочих заданий и профессиональное развитие сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы
     

Командная система. Один из наиболее распространенных подходов последнего времени – создание управленческих и рабочих команд [32, с.564]. Вертикальная командная цепочка часто приводит к тому, что все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии. В свою очередь такое положение замедляет общий процесс принятия решений, а значит, и выполнения поставленных задач. Поэтому многие компании активно используют возможности делегирования властных полномочий, что приводит к созданию обособленных функциональных команд, нацеленных на решение определенного ряда задач.

Такие функциональные команды, включающие в свой состав специалистов из разных отделов компании, принимают на себя ответственность за осуществление какого-либо вида деятельности, например реализация плана маркетинга, совершение закупок в целях создания нового подразделения или разработка нового изделия. Команда, как правило, создается на временной основе, но в некоторых случаях может действовать и постоянно. В первом случае она преследует цель выполнения разового задания, поэтому после достижения цели расформировывается. Во втором случае команда в большей степени похожа на формальное подразделение, которое призвано принимать решения относительно какого-либо круга повторяющихся вопросов (разработка и реализация планов маркетинга).

Основная задача формирования командной структуры – разрушение «функциональных стен» между различными подразделениями с целью повышения мобильности компании. Командная структура позволяет обеспечить увеличение скорости адаптации к резким изменениям, происходящим в потребительских предпочтениях и конкурентной среде, а также достижение требуемого уровня гибкости в принятии управленческих решений (табл. 2.3).

  Рис. 2.4. Сетевая структура

Сетевая организация. Самый современный подход в проектировании организации – сетевая динамическая структура. Организация делегирует свои основные функции (производство, маркетинг, продажи, финансы, исследования) в отдельные независимые компании. Управление функциями осуществляется на контрактной основе центральным стержневым звеном – так называемым брокером (рис. 2.4).

Примеров использования сетевого подхода достаточно и в традиционных компаниях. Ведь многие из них отказываются (значит, делегируют функции) от исполнения таких операций, как обучение персонала, юридическое обслуживание или исследования рынка, предпочитая использовать услуги сторонних организаций.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация – сеть компаний, оперативно объединившихся на временной основе в целях использования изменяющихся возможностей рынка [25, с.82].

В заключение следует отметить, что в рамках предприятия может быть реализовано несколько типов организационных структур. Такой подход носит название множественной структуры. Множественный тип объединяет различные организационные структуры [22] на разных уровнях управления (или в реализации отдельных функций). Например, управление машиностроительным предприятием может быть выражено в функциональной структуре. В то же время отдельные функции – юридическое обслуживание, повышение квалификации персонала – могут быть реализованы на основе сетевого принципа. Решение задачи проектирования новой продукции может быть представлено в виде специально сформированной команды специалистов, включающей в себя сотрудников отдела маркетинга, конструкторской службы и производственного подразделения.

Таблица 2.3


Дата добавления: 2015-08-09; просмотров: 138 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Введение | Цели изучения | Баланс решений в проектировании специализации работ | Масштаб управляемости и иерархия структуры | Масштаб управляемости и норма контроля, человек | ПРОЦЕСС ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ | Ключевые моменты | Цели изучения | Характеристики и условия применения механистической и органической структур | Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРОЦЕСС ВЫДЕЛЕНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ)| Факторы, обуславливающие проектирование структуры

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)