Факторы, обуславливающие проектирование структуры

Какой структуре отдать предпочтение – свободной или жесткой, программной или командной? Ответ зависит от условий, с которыми приходится сталкиваться компании.

Эти условия определяет целый ряд так называемых ситуационных факторов (рис. 2.5): стратегические цели компании, изменения во внешней среде, этап жизненного цикла организации, используемые технологии и процесс производства и, наконец, внутренняя взаимозависимость отдельных подразделений.

Стратегические цели. Если следовать исследованиям Майкла Портера [20] в области выбора стратегического преимущества компании, то развитие организации главным образом определяется двумя направлениями. Первое – это ориентация на внутреннюю эффективность компании. Другими словами, такая организация будет стремиться к достижению лидерства на основе обеспечения более низких издержек, повышению производительности труда, сохранению стабильности. Второе направление связано с преимуществом, в основе которого лежат дифференциация предложения, разработка уникальных товаров с особыми потребительскими свойствами, нацеленность на инновации в удовлетворении целевых рынков.

Функциональная структура наиболее адекватна организации, выдвигающей на передний план цели обеспечения устойчивой внутренней эффективности. Функциональная структура, основанная на жестком разделении труда и четком распределении полномочий, нацелена на эффективное использование ресурсов, но не способна обеспечить гибкий инновационный характер организации. В отличие от функциональной организации командная структура ориентирована на второй тип стратегического преимущества. В небольших подразделениях практически созданы все условия, позволяющие использовать преимущество в гибкости и внедрении инноваций. Матричная структура занимает промежуточное положение, когда в организации преследуются цели первого и второго направлений. Достижение внутренней эффективности определяется функциональной иерархией матрицы, дифференциация – товарной структурой.

Если сопоставить альтернативу «издержки – дифференциация» с последовательной цепочкой по типу организационной структуры, то она примет вид «функциональная – матричная – программная – командная».

Рис. 2.5. Влияние ситуационных факторов на организационную структуру

Окружающая среда. Как известно, в условиях неопределенности внешней среды компании испытывают трудности получения необходимой информации и прогнозирования развития различного рода факторов. Неопределенность отражается на структуре организации следующим образом [6, с.352]. Во-первых, возрастает степень различия между подразделениями с повышением фактора неопределенности. В условиях неопределенности внешней среды каждый отдел (маркетинг, финансы, производство) фокусирует внимание на собственных задачах, связанных с различными секторами окружения организации. Чем выше степень концентрации усилий, тем выше уровень различий в стратегических приоритетах, а это в самом худшем варианте приводит к возникновению непреодолимых барьеров между подразделениями.

Во-вторых, возникновение и развитие различий требует повышения усилий по координации деятельности подразделений. Высокая степень дифференциации подразделений требует создания адекватного механизма интеграции с целью преодоления процесса «размывания» задач и стратегической ориентации.

В-третьих, высокая неопределенность предъявляет более жесткие требования к выработке ответной реакции организации. Компания, действующая в условиях стремительно изменяющихся внешних факторов, должна уметь адаптировать организационную структуру в плане повышения гибкости и чувствительности к смене приоритетов и потребностей рынка. Внедрение новых технологий маркетинга и разработка товаров в ответ на изменения рынка требуют, как уже отмечалось ранее, дополнительных усилий по координации деятельности, а значит, повышенного внимания к созданию управленческих и рабочих команд.

В условиях высокой степени изменчивости внешней среды предпочтительна горизонтальная структура, поэтому вертикальные элементы (специализация, централизация, формализация) должны быть переведены на низшие уровни иерархии управления.

Жизненный цикл. Масштаб организации, ее размеры – следующий фактор, определяющий проектирование структуры. Структура малых организаций основана на неформальном стиле управления с низкой степенью разделения труда и отсутствием жестких правил и процедур. Крупная организация, наоборот, требует высокого уровня специализации работ, наличия общих правил в принятии решений. В свою очередь величина компании отражает последовательное движение организации по этапам ее жизненного цикла: рождение – юность – возмужание – зрелость.

Совершенствование организационной структуры происходит вместе с развитием самой организации и изменением ее масштабов. На ранних этапах развития организации целесообразно использовать неформальные элементы проектирования структуры, а на более поздних – четко скоординированную вертикальную и горизонтальную структуру (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Дата добавления: 2015-08-09