ТЕМА 16 Документация СМК, ориентированной на процессы

Вопросы, которыми достаточно часто задаются специалисты при разработке письменных процедур СМК, звучат следующим образом:

• Какие конкретные требования к документации предъявляют нормы, стандарты и органы по сертификации?

• Достаточен ли имеющийся на предприятии объем докумен­тов для удовлетворения требований?

После чего разрабатываются те документы, которых «не хвата­ет» для того, чтобы удовлетворить всем требованиям. Результатом такой разработки, порой, является груда документов, пылящихся на полках. При этом оказывается чрезвычайно сложным подде­рживать эту гору бумаги в действенном состоянии.

Рассмотрим пример из практики работы предприятия по сер­висному обслуживанию автомобилей [103]. Если для такого пред­приятия требуется описание процесса, касающегося собственно­сти потребителей (п. 7.5.4 стандарта ИСО 9001), то в первую очередь здесь, наверное, подумают о запасных частях, которые клиент предоставит для выполнения ремонтных или профилакти­ческих работ (например, комплект новых колес). При этом в стороне останется мысль о самом автомобиле и его сервисной книжке, в которой изложены указания изготовителя об интервалах технического обслуживания, о фиксации даты технической» обслуживания, величины пробега и т. д. А ведь сервисная книжка является неотъемлемой частью продукта (автомобиля). Колее того, применительно к п. 7.5.4 сервисная книжка с отметками о проведении технического обслуживания — не менее важный про­дукт, поставляемый потребителем, чем, скажем, упомянутые вы­ше колеса. Поскольку только на основе этого документа можно принять правильные решения о видах и объеме необходимого технического обслуживания и тем самым заложить основу каче­ственного выполнения всего комплекса сервисных работ.

Следовательно, если бы вопрос был сразу сформулирован сле­дующим образом: «Что необходимо для того, чтобы техническое обслуживание было выполнено на требуемом уровне и обеспечи­вало требуемое качество?», то на этом предприятии с самого на­чала вспомнили бы о сервисной книжке, записи в которой долж­ны быть проанализированы до начала выполнения работы.

Представляется, что на данном примере отличие в подходах становится очевидным. При разработке документации речь долж­на вестись не о требованиях норм, не о том, какие описания должны быть сделаны, чтобы удовлетворить внешние требования. Речь должна идти о том, какой информационный фундамент необ­ходим, чтобы полностью и в срок выполнить задачу по удовлет­ворению потребностей заинтересованных сторон.

Установленные процессы и способы их осуществления (проце­дуры, методики) должны быть описаны в необходимом и доста­точном объеме на основе той задачи, которая сформулирована выше. Ответственность за разработку описания процесса и внесе­ние в него изменений лежит на владельце процесса. Он отвечает за «жизненность» описания процесса и обязан после выдачи раз­решения на его применение убедиться в его правильном приме­нении. Описание процесса разрешается к применению и внедря­ется после его согласования всеми участвующими в процессе ли­цами.

Для составления описания процессов на крупном предприятии формируются «команды по процессам» из сотрудников тех под­разделений, которые задействованы в реализации соответствующего процесса. Однако писать первый вариант документа должен один человек.

После появления первого варианта к работе над ним могут подключаться другие исполнители, вносящие добавления, ис­правления и т. п. Но ответственность за текст документа должна всегда оставаться за одним человеком — тем, который написал первый вариант и провел его окончательное редактирование пос­ле учета всех замечаний. Благодаря параллельному составлению всех описаний процессов и связанному с этим взаимодействию отдельных подразделений, работа по составлению документации охватывает все предприятие.

Очень хорошо, если описываемый процесс визуализируется, т. е. разрабатывается его блок-схема, которая обсуждается и до­кументируется. При этом следует зафиксировать:

• начало процесса (инициатор процесса),

• конец (результат) процесса,

• распределение ответственности,

• необходимые документы и результаты отдельных этапов процесса,

• специфические для процесса показатели (характеристики),

• «стыки» с другими процессами.

Там, где необходимо, следует разработать инструкцию по кон­тролю, а также отметить возможные отклонения от стандартного протекания процесса и указать действия при этих отклонениях.

Если необходимо вести записи о ходе и результатах процесса, то важно очень тщательно продумать их объем и глубину, учиты­вая при этом экономические соображения. Следует иметь в виду, что ведение записей всегда требует определенных затрат рабочего времени и денег.

При описании функционирования и взаимодействия процес­сов необходимо указывать следующее:

1) что (какой объект/объекты) является входом данного про­цесса;

2) выходом какого (предыдущего) процесса является данный объект на входе;

3) кто из работников предыдущего процесса (должность) осу­ществляет подачy данного объекта на вход (несет ответственность за это действие);

4) кто (должность) осуществляет приемку данного объекта в данном процессе;

5) кто (должность) отвечает за данный процесс и преобразова­ние входа в выход;

6) кто (должности) участвует в реализации процесса;

7) что (какой объект/объекты) является выходом данного про­цесса;

8) каков алгоритм (технология) превращения входа в выход;

9) входом какого (последующего) процесса является данный
объект на выходе. Если выход данного процесса параллельно пе­редается на вход нескольких последующих процессов, указывают­ся все последующие процессы;

10) кто из работников данного процесса (должность) осущест­вляет подачу данного объекта (выхода) на вход последующего процесса;

11) кто (должность) осуществляет приемку данного объекта на входе последующего процесса;

12) какие действия (контроль или иное) и кем (должность) проводятся при передаче, описанной выше;

!3) каким образом (документом) идентифицируется факт пе­редачи, описанный выше;

14) какие последующие действия (оплата, предоставление ин­формации, выражение претензии и т. д.), кем (должность) и в какие сроки должны (или могут) проводиться после передачи, описанной выше;

15) каким образом определяется результативность процесса, в том числе добавленная ценность;

16) каким образом (при необходимости, определяемой реше­нием высшего руководства) определяется эффективность процес­са.

Последнее положение не относится к обязательным, так как требование подтверждения эффективности каждого процесса от­сутствует в стандарте ИСО 9001. Вместе с тем эффективность процессов (соотношение между результатом и использованными ресурсами) небезразлична для самой организации, поэтому ее целесообразно оценивать

Форма описания процесса (текст, таблица, граф) на предприятии может быть любой.

Подводя итог, можно отметить, что преимущества системы менеджмента качества, ориентированной на процессы, выглядят следующим образом.

1. Все предприятие, его подразделения и работники ориентируются на достижение определенных результатов (целей), которые четко формулируются.

2. Все предприятие представляет собой совокупность блоков — процессов, каждый из которых вносит свой, известный вклад в решение задач предприятия. Повышается мобильность предприятия, что очень важно в условиях динамичного изменения ситуации на рынке.

3. Внимание владельцев процессов акцентируется на разработке алгоритмов использования ресурсов для получения конечного продукта с заданными параметрами. В результате описания процессов основываются на знаниях закономерностей превращения «входов» в «выходы». Владельцы и участники процессов ориенти­руются на их оптимизацию.

4 Описания различных процессов согласовываются друг с другом Каждый работник лучше видит свою роль на предприятии.

Дата добавления: 2015-07-18