Процессов

В стандарте ИСО 9001 неоднократно говорится о результатив­ности, как об одном из требований к СМК. Но конкурентоспо­собность предприятия не может быть обеспечена без эффектив­ности.

В стандартах ИСО серии 9000 не указано, каком должна быть степень реализации запланированной деятельности предприятия, например, для сертификации СМК. Не указано также, в какой степени характеристики должны соответствовать требованиям, чтобы качество можно было считать отличным или плохим.

Однако предприятие обязано постоянно улучшать свою СМК и входящие в нее процессы. Это требование неоднократно встре­чается в стандарте ИСО 9001. Свидетельства такого улучшения могут носить двойственный характер:

* повышение результативности при неизменной запланирован­ной цели (например, удерживать 8% всего рынка данной продук­ции в данном городе, или выпускать продукцию с дефектностью не более 0,01%);

• при максимальной, т.е. 100%-ной, результативности повыше­ние планов (например, квартал за кварталом расширять рынок или снижать уровень дефектности своей продукции).

В обоих случаях предприятие обязано подсчитывать результа­тивность. К счастью, это делать несложно. Методика такой рабо­ты заложена в самом определении результативности. Тут тоже возможны варианты, но самый простой из них состоит, очевид­но, в следующем: подсчитывается количество пунктов плана или всех планов, выполнение которых намечено на данный момент (год, квартал, сутки и т. п.), и количество выполненных пунктов. Отношение второго числа к первому и будет степенью реализа­ции запланированной деятельности, т. е. результативностью.

Таким способом можно определять результативность не толь­ко процесса, но и подразделения, и всего предприятия, и отдель­ного работника. Некоторая сложность возникает, когда данный объект достигает 100%-ной результативности. Но и в этой слож­ности нет ничего необычного ни для процесса, ни для предпри­ятия, ни для отдельного человека: и люди, и фирмы ставят перед собой новые, более желательные, более амбициозные цели. Или, другими словами, планируют удовлетворять собственные потреб­ности в большей степени, удовлетворяя потребности других заинтересованных сторон. Описанный вариант определения результа­тивности назовем альтернативным.

Возможен и другой вариант определения результативности, который назовем относительным. При относительном варианте не просто подсчитывается число выполненных пунктов плана, а оп­ределяется степень выполнения каждого пункта. Например, дом не построен к первому сентября. Но степень этого «не построен» на практике может быть разной: от того, что только не покраше­на дверь, до того, что стройка и не начиналась.

Дефектность продукции 0,01% может быть не достигнута. Но при этом брака может быть 0,0102%, а может быть — 98%, что, конечно, «две большие разницы». По относительному варианту определения результативности можно пойти тогда, когда степень невыполнения подсчитать легко: например, в случае с подсчетом доли брака или в случае возможности сравнить затраты на пост­ройку дома и на окраску двери. Но и здесь процесс определения результативности становится более сложным, чем при альтерна­тивном варианте, когда работа считается выполненной (в полном объеме) или работа считается невыполненной (не важно, на­сколько).

Если же для определения степени невыполнения конкретного пункта плана приходится прибегать к сложным расчетам или к учету мнения экспертов, работа на практике неминуемо заходит в тупик. Недаром термин «недовыполнение» давно уже носит юмористическую окраску. Поэтому в дальнейшем речь пойдет только об определении результативности по альтернативному ва­рианту, т. е. по принципу «выполнено — не выполнено».

Сложнее обстоит цело с определением эффективности процес­сов. Хотя, безусловно, для предприятия эффективность — чрез­вычайно важный параметр. Как уже отмечалось, ресурсы, ис­пользованные для выполнения процесса, обычно посчитать не­сложно. А вот достигнутый результат процесса не всегда бывает очевидным. Тем более, что сравнивать две величины (использо­ванные ресурсы и результат) можно только тогда, когда они из­меряются в одних и тех же единицах, например в рублях.

Например, вы читаете эту книгу в рабочее время. Использо­ванные ресурсы будут равны вашей зарплате за время, потрачен­ное на чтение, плюс расходы на оплату коммунальных услуг. А результат?.. То же, например, с процессом аудита. Найдены несколько несоответствий, затраты известны, а как их сравнить с результатом? Ведь результат от устранения несоответствий может появиться нескоро или вообще может не появиться, скажем, из-за ошибок другого подразделения.

То же можно сказать про всю систему менеджмента качества, Нельзя напрямую, например, сравнивать доходы предприятия до сертификации и после ее успешного завершения. Ведь доходы могут возрасти просто из-за общего увеличения количества денег на рынке или из-за временных трудностей у конкурента и т. д. Доходы могут и упасть по независящим от предприятия причи­нам — из-за дефолта, например, или из-за введения новых тамо­женных пошлин, или из-за ошибок руководства муниципальных властей.

В некоторых случаях оценить эффективность процесса можно. Например, послали специалиста на курсы. Он именно на этих курсах узнал о некотором методе. Внедрили метод и стали до­полнительно получать определенную сумму денег за новую про­дукцию. Здесь отразилась эффективность процесса обучения, все можно посчитать.

В некоторых случаях можно говорить об уменьшении или уве­личении эффективности, не прибегая к ее численной оценке. Речь идет о ситуациях, когда:

• выход процесса остается неизменным — и по количеству, и по качеству, — а затраты на входе уменьшились или выросли;

• вход остается неизменным, но из-за изменений технологии внутри процесса изменился выход.

Осмелимся утверждать, что для общего случая нет и не может быть методики количественного определения эффективности отдельного процесса, в том смысле, как ее определяет ИСО 9000. Поэтому полагаем возможным рекомендовать предприятиям оценивать эффективность только тех процессов, где она очевидна и бесспорна (но это частные случаи), или же оценивать ее по эф­фективности работы всего предприятия. Ведь предприятие в це­лом не может существовать, если затрачиваемые им ресурсы (в денежном эквиваленте) превышают результат.

Существенно, что при сертификации СМК должен существо­вать четкий альтернативный критерий, на основании которого принимается решение выдавать или не выдавать сертификат. Ре­зультативность — важнейший критерий оценки СМ К. Орган по сертификации не может решать, какая степень соответствия тре­бованиям представляет для данного предприятия хорошее качество, а какая — плохое. То же относится и к результативности. Орган по сертификации не в праве решать, какая степень дости­жения запланированных результатов достаточна для сертифика­ции. Требование эффективности вообще отсутствует и стандарте ИСО 9001, поэтому при сертификации эффективность не рас­сматривается. Только само предприятие может определить крите­рии в отношении оценок качества, результативности и эффек­тивности.

Выбрав методику оценки качества, результативности (в соот­ветствии со стандартом ИСО 9001 это нужно делать обязательно) и эффективности (в этом заинтересовано само предприятие), предприятие, готовящее свою СМК к сертификации, должно опубликовать эту методику в одном из своих нормативных доку­ментов, например, в «Руководстве по качеству». Пример такого подхода дан в приложении 1 (п. 4.1.3).

Дата добавления: 2015-07-18