Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспо­могательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответствен­ности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспече­нию процесса данным видом ресурсов. Пример такого распре­деления рассмотрен на упрощенном примере обеспечения про­цесса персоналом (рис. 2.15).

Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, чис­ленностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основ­ной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делоп­роизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потреб­ность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все фун­кции по обеспечению процесса персоналом необходимой ква­лификации и в необходимом количестве.

Ситуация «б». В большой организации с выделенной служ­бой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовы­ми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персо­нал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса ис­пользует трудовой ресурс персонала только в объеме, установ­ленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функцио­нальным руководителем и владельцем процесса возможно в слу­чае четкого и однозначного, задокументированного распреде­ления прав, обязанностей и полномочий каждого из участни­ков процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители ста­новятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение име­ющихся ресурсов для достижения целей процессов и организа­ции в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффектив­ное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, ко­торая является составной частью деятельности по управлению персоналом.

В последнее время из Японии к нам пришла еще одна кон­цепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance) — система производительного обслуживания обо­рудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формаль­ным переводом «maintenance», область применения этой кон­цепции — управление всеми видами ресурсов организации.

Дата добавления: 2015-07-18