Как работает модель ожиданий

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям. Рассмотрим практический пример модели ожиданий.

Марти Фалмер (31 год) работает сварщиком на большом заводе, но испытывает сильное желание (высокая валентность) войти в круг «белых воротничков», так как его нынешняя профессия не приносит ему удовлетворения. М. Фалмер осознает, что выполнение текущих рабочих заданий будет оценено его непосредственным начальником (высокие ожидания), но для занятия должности «белого воротничка» требуется диплом об окончании колледжа. Поскольку М. Фалмер имеет только среднее образование, его оценка инструментальности поощрения близка к нулю, ведь репутация классного сварщика ни на миллиметр не приближает его к желаемой должности. Несмотря на то что желание работника к обретению нового статуса велико, он не видит реальных возможностей его осуществления, поэтому мотивация М. Фалмера к более высоким результатам труда невелика.

Число комбинаций трех факторов модели ожиданий весьма велико. Мы рассмотрим восемь возможных вариантов, представленных в табл. 6.1. Обусловливающая наиболее сильную мотивацию мультипликативная комбинация достигается при высокой положительной валентности, высокой степени ожиданий и высокой инструментальности (ситуация 1 в табл. 6.1). Если желание поощрения велико, но какая-либо из вероятностных оценок низка, мы будем иметь дело с умеренной мотивацией (ситуация 2 или 3). Если значения ожиданий и инструментальности невелики, мотивация будет весьма слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность (ситуация 4).

Таблица 6.1. Некоторые комбинации валентности, ожиданий и инструментальности

Ситу-Валентность ация	Предвкушение	Инструмен-тальность	Мотивация
	Высокая положительная	Высокое	Высокая	Сильная мотивация
	Высокая положительная	Высокое	Низкая	Умеренная мотивация
	Высокая положительная	Низкое	Высокая	Умеренная мотивация
	Высокая положительная	Низкое	Низкая	Слабая мотивация
	Высокая отрицательная	Низкое	Низкая	Слабое уклонение
	Высокая отрицательная	Высокое	Низкая	Умеренное уклонение
	Высокая отрицательная	Низкое	Высокая	Умеренное уклонение
	Высокая отрицательная	Высокое	Высокая	Сильное уклонение

Особый случай — отрицательная валентность (ситуации 5–8). К примеру, некоторые работники отнюдь не горят желанием быть повышенными в должности (стрессы, ненормированный рабочий день, дополнительные обязанности). Так, «модное» в 1990-е гг. сокращение численности менеджеров среднего звена привело к возрастанию неуверенности управленцев, которым удалось сохранить должности. Сила уклонения зависит не только от значения отрицательной валентности, но в равной мере от факторов ожиданий и инструментальности.

По мере обретения непосредственного опыта и наблюдений за другими сотрудниками оценка значений доступных индивиду поощрений, их инструментальности и ожиданий изменяется, т. е. работники проводят в некотором роде анализ затрат и выгод (нередко неосознанный) своего собственного поведения. Если предполагаемый результат адекватен затратам, направленные на выполнение задания усилия работников обычно возрастают.

ВЛИЯНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Модель ожиданий построена на оценке менеджментом восприятия работником соотношения усилий, показателей выполнения рабочих заданий и поощрений, однако взаимосвязь затрат труда и вознаграждения отличается высокой степенью неопределенности. В конкретной ситуации работнику приходится учитывать большое число различных факторов и он далеко не всегда уверен, что его действия действительно повлекут за собой желаемую награду. Кроме того, необходимо различать как первичные, так и вторичные результаты. Первичные результаты непосредственно «вытекают» из некоего действия, а уже из них следуют вторичные результаты. Например, для прошедшего курсы повышения квалификации сотрудника первичные результаты состоят в продвижении по службе и повышении оплаты труда (см. рис. 6.2), а вторичные — в повышении его статуса и признании окружающих. Более высокая зарплата позволяет работнику приобрести дополнительные товары и услуги. Итоговый же результат формируется как совокупность разнообразных последствий от едва ли не каждого существенного действия.

Еще одна причина неопределенности — участие в этих процессах других людей, действия которых находятся вне сферы контроля индивида. В случае с работником, который добивается продвижения по службе, оба первичных результата (повышение в должности и более высокая зарплата) зависят от решений его руководителей, а статус — от оценки коллег. Опосредованность отношений — один их основных факторов высокой неопределенности.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределенности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ц е н -ности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением. (Данный подход включает в себя использование ОП Рег, когда усилия менеджера направлены на формирование устойчивых взаимосвязей между желательным поведением и эффективными поощрениями).

Рис. 6.2. Модель ожиданий в действии

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощрением). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопределенности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная модель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение восприятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера (см. гл. 3).

Дата добавления: 2015-07-18