Кибернетика открытых систем

Наука об этих процессах саморегулирования в системах на основе вход­ных/выходных воздействий называется кибернетикой. Общая кибернетиче­ская модель Бакли (Buckley) (рис. 7.2) отображает процессы, которые проис­ходят — "в отсутствие усложняющих факторов" - в системах, преследующих определенные цели.

Рис. 7.2. Модель кибернетического управления

Источник. Книга Уолтера Бакли (Walter Buckley), Sociology and Modern Systems Theory С 1973, p. 173. Перепечатано с разрешения Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Эта модель состоит из пяти элементов: (1) целей, устанавливаемых в не­коем управляющем центре; (2) выходных воздействий, связанных с этими целями и влияющих на состояние системы и ее окружение; (3) обратной свя­зи, подаваемой на управляющий центр и указывающей на результаты вы­ходных воздействий; (4) механизма сравнения нового состояния системы и ее целевого состояния; и (5) решения управляющего центра относительно не­обходимости выдачи корректирующего выходного воздействия.³⁰

Хорошими примерами кибернетических систем управления являются сис­темы, используемые для управления движением космических аппаратов, са­молетов и морских судов. Первую такую навигационную систему, которая появилась еще в начале XX столетия, моряки назвали "железным штурма­ном". Эта относительно простая кибернетическая система включала устрой­ство прокладывания курса, индикатор курса, сигнализирующий об отклоне­ниях от заданного курса, и механизм активации руля, предназначенный для корректировки курса. Сравните эту простейшую систему со сложной кибер­нетической системой управления на крупнейшем и самом совершенном из морских судов, 617-футовом паруснике Club Med 1.

Порыв ветра оказывает давление на паруса. Измеряется скачок повышения давления, и компь­ютер выдает команду ослабить натяжение шкотов, прикрепленных к шкотовым углам парусов, "стравливая" дополнительное давление ветра и уменьшая таким образом натяжение парусов. Одновременно компьютер выдает команду "набрать дополнительную воду" на наветренный бал­ласт с морской водой, в то время как камера подветренного балласта начинает сбрасывать свой запас воды. Крайне важно проделать все эти операции, пока корабль не накренился более чем на два градуса — предельно допустимая величина для корабля класса Club Med 1. Если же ко­рабль накренится более чем на два градуса, пассажиры могут заметить неприятные особенно­сти плавания под парусом, что не входило в планы проектировщиков этого корабля. Вот почему все было рассчитано так, чтобы описанные выше действия занимали не более трех секунд.³¹

Даже систему "термо­стат- печь" можно описать как кибернетическую систему. Так же как и Club Med 1, эта система отвечает (коррективными действиями) на отклоне­ния от целевого состоя­ния (температуры, вы­ставленной в термостате). Перечень ее реакций, од­нако, включает лишь два варианта: либо работу, либо прекращение нагрева, т.е. включение или выключение печи.

Точно так же относительно простые организмы располагают весьма огра­ниченным набором возможностей для реагирования на изменение окружаю­щей обстановки. Например, каракатица (рис. 7.3) — кальмарообразный мор­ской моллюск, — заметив вблизи себя какой- либо неожиданный предмет, без особых раздумий выбрасывает тонкую струю "чернил".

Логичным было бы предположить, что организации, во многом подобно Club Med 1, имеют гораздо больше вариантов реагирования на воздействия окружающей среды, чем печь с термостатом ("включить/выключить") или каракатица (выпустить струю "чернил"/продолжать свободное плавание). Или не так? Некоторые программы PR поступают - независимо от возни­кающих проблем и конкретных условий окружающей среды — подобно ка­ракатице: пока нас не трогают, мы молча занимаемся своим делом; когда нас начнут "доставать", мы издаем пресс- релиз "с изложением нашей истории". Иными словами, ответ предопределен заранее и выдается независимо от кон­кретной ситуации. Что ж, может быть, стратегия каракатицы, заключаю­щаяся в выбрасывании "чернил" при возникновении любых жизненных про­блем, характерна не только для этого вида!

Простые механические кибернетические системы и живые организмы, как правило, не меняют свою структуру (если только их не доводить до крайних состояний). Например, несмотря на то что каракатица пользуется некоторыми "косметическими" методами, пытаясь слиться с окружающей обстановкой, никакая, даже самая страшная угроза в окружающей обста­новке не заставляет ее пойти на структурные изменения. В то же время со­циальные системы и сложные кибернетические системы имеют возмож­ность — с помощью кибернетического саморегулирования - проводить от­носительно радикальные структурные изменения. Подобные изменения помогают системе приспособиться к новым условиям окружающей среды или модифицировать свои выходные воздействия, чтобы изменить или нейтрали­зовать источники внешних (входных) воздействий. Этот взаимообмен между системами и их окружением присущ открытым системам и именно он делает возможным морфогенез, т.е. целенаправленные изменения структуры и про­цесса. Коротко говоря, открытые системы обладают возможностью настраи­ваться и адаптироваться к своему постоянно меняющемуся окружению.

Еще одно качество открытых систем становится очевидным, если социаль­ные системы сравнить с механическими системами и многими живыми орга­низмами. Простые, относительно закрытые системы реагируют на внешние события лишь в том случае, если входное воздействие — изменение окру­жающей обстановки - оказывается достаточным, чтобы проникнуть сквозь границы системы. Сложные, относительно открытые системы отслеживают - и в некоторых случаях активно исследуют — свое окружение, пытаясь обна­ружить и предсказать изменение условий. Иными словами, сложные открытые системы предсказывают изменения в своем окружении и инициируют кор­рективные действия, целью которых является противодействие или нейтрали­зация этих изменений, прежде чем они перерастут в серьезные проблемы.

PR представляют примерно такой же выбор между открытым и закрытым подходами. Когда специалисты в области паблик рилейшенз собираются для обсуждения интересующих их проблем, при описании программ PR они часто используют термины "реактивная" и "проактивная". В случае использования реактивных программ для планирования и управления программами приме­няются подходы, характерные для относительно закрытых систем. Подобно каракатице, выбрасывающей струю "чернил", реактивная программа паблик рилейшенз активизируется лишь в случае действия внешних возмущений. Например, журнал Forbes высказал предположение, что философия руково­дства Weyerhaeuser сводится к "минимизации внешних воздействий на дея­тельность руководства компании". Журнал продолжает: "Эта компания струк­турирована по принципу, который когда-то имел смысл, а ныне потерял его". По мнению Forbes, реакция давнего председателя компании (праправнука ос­нователя компании) на критику сводилась к "полному ее игнорированию", прием на работу со стороны "был почти под запретом", а "перемены в компа­нии проходили в темпе, ниже черепашьего". Завершая эту картину подхода, характерного для относительно закрытых систем, журнал отмечает, что пред­ставители компании "отказались обсуждать с Forbes эту статью, ссылаясь, сре­ди прочего, на одну неприятную историю, которая произошла 13 лет тому на­зад. Weyerhaeuser, как слон, никогда ничего не забывает. Эта компания, как слон, крайне неповоротлива".³²

Точно в таком же реактивном режиме, характерном для относительно закрытых систем, действовали власти города Амарилло и мясоперерабаты­вающая отрасль Техаса, когда им пришлось иметь дело с Опрой Уинфри (Oprah Winfrey) — ведущей популярного ток-шоу в США. Опра записывала свое очередное ток-шоу в Амарилло, одновременно выступая в роли ответ­чика (ее обвиняли в клевете на мясоперерабатывающие предприятия, когда в одной из своих программ она рассказывала об использовании мяса коров, заболевших "коровьим бешенством"). Представители мясоперерабатываю­щей отрасли Техаса и Texas Beef Group подали в суд жалобу на Опру Уин-фри. Руководители городской Торговой палаты решили не приглашать к себе Опру и запретили служащим Палаты участвовать в записи программ Опры. В конце концов Опра выиграла не только этот судебный процесс, но и одержала победу в общественном мнении, укрепив тем самым свои пози­ции популярнейшей телеведущей в стране. Городские власти Амарилло, не пожелавшие сотрудничать с программой Опры и отказавшие предоставить ей информацию об Амарилло и его достопримечательностях, упустили пре­восходный шанс выставить свой город в выгодном свете. Типичными для реакции подобных закрытых систем были слова мэра Амарилло, которые он произнес впоследствии: "Я просто не представлял себе размаха попу­лярности, которой пользуется Опра в нашей стране".³³

В отличие от реактивных программ, проактивные программы, чтобы из­бежать или предотвратить возникновение проблем, используют те или иные "радары раннего предупреждения" для сбора информации, выполнения не­обходимых настроек и выработки внутренних и внешних выходных воздей­ствий. Объявление Digital Research (компания, занимающаяся созданием компьютерного программного обеспечения) о том, что в дальнейшем они не собираются ограничиваться лишь постоянным выпуском пресс- релизов, весьма характерно для организации, которая решила отказаться от подхода к паблик рилейшенз, типичного для закрытых систем, и перейти к модели, присущей более открытым системам. Вместо того чтобы тупо выбрасывать "чернила", подобно примитивной каракатице, эта компания решила вос­пользоваться проактивным подходом, характерным для открытых систем. С этой целью Digital Research не просто решила воспользоваться услугами PR-фирмы, но и включила главу этой фирмы в совет директоров компании. Первым шагом этого нового подхода стала организация серии сессий страте­гического планирования — яркий образец проективного ответа.

Аналогично даже предприятия электроэнергетики, которые давно при­выкли считать корпоративными эквивалентами слона, вполне могут вести себя как проактивные открытые системы. Например, в то время как другие предприятия электроэнергетики изо всех сил боролись против принятия за­конов, направленных на ограничение выбросов вредных веществ в атмосфе­ру, компания Northern States Power Company (штаб- квартира в Миннеаполи­се) уже внедрила у себя средства контроля и сокращения выбросов вредных веществ. По словам руководителя программы агентства по контролю загряз­нения окружающей среды (Миннесота), "политика компании состоит в том, чтобы с большим запасом выполнить любые предъявляемые к ним требова­ния по защите окружающей среды". Например, чтобы выполнить новые тре­бования к выбросам вредных веществ, еще задолго до того, как эти требова­ния вступили в силу, компания Northern States приступила к закупкам угля с низким содержанием серы в западных регионах страны. Благодаря этому компании удалось обусловить выгодные для себя цены и транспортные рас­ходы вплоть до 2000 г. Тем временем другие предприятия электроэнергетики Среднего Запада продолжали сжигать более дешевый уголь с высоким со­держанием серы (с Востока и Среднего Востока страны). В результате сейчас этим компаниям приходится нести дополнительные расходы в связи с по­купкой более "чистого" западного угля.

Пример 7.2. Настройка и адаптация — в стиле "матушки Bell"

Еще задолго до того как государство начало проявлять повышенный интерес к предполагаемому доминированию Microsoft в индустрии компьютерного программного обеспечения, наверное, ника­кое из организационных изменений не привлекало к себе такого внимания, как разукрупнение Bell System, выполненное по решению суда. 1 января 1984 г. компания American Telephone and Telegraph, история которой насчитывала к тому времени 107 лет, разделилась на восемь отдельных компаний: собственно AT&T и семь региональных компаний. Старая AT&T была крупнейшей в мире компанией, фактически превратившейся в монополию и ставшей работодателем почти для мил­лиона "телефонистов". Она начиналась со знаменитых слов Александера Грэхема Белла (Alexander Graham Bell): "Мистер Ватсон, входите! Я желаю видеть вас". Трансформация этой компании явля­ется крайним примером настройки и адаптации системы к изменениям окружающей среды. Даже в ходе длительного судебного разбирательства, касающегося раздела компании, AT&T планировала создание новой структуры, которая могла бы стать ответом на новое правовое, социальное, экономическое и технологическое окружение. Председатель AT&T решил, что борьба за раздел компании будет длиться многие годы (впрочем, он не питал особых иллюзий насчет исхода этой борьбы). Когда все свершилось, компания оповестила об этом мир сле­дующими словами: "Мы постарались, чтобы самый значительный переворот в нашей жизни как можно меньше сказался на вашей жизни".

Такую реакцию нетрудно было предвидеть: Теодор Н. Вайль (Theodore N. Vail), дважды быв­ший председателем AT&T (с 1878 по 1887 и с 1907 по 1920 гг.), сделал все, чтобы его корпо­рация своевременно реагировала на изменения социальной среды, в которой ей приходится действовать. Он не боролся против попыток регулирования деятельности корпорации со сто­роны государства и принял на работу Джеймса Д. Эллсворта (James D. Blsworth) с целью соз­дания программы паблик рилейшенз, которая позволяла бы корпорации реагировать на за­просы общества. Преемником Эллсворта оказался Артур У. Пейдж (Arthur W. Page). Исповедо­вавшаяся Пейджем философия паблик рилейшенз и корпоративной социальной ответственности жива и поныне (см. главу 4).

К началу 90-х годов AT&T и семь региональных компаний расширили круг своих целей и но­менклатуру выпускаемой продукции, выйдя далеко за рамки традиционных представлений о "телефонной компании". Они производят компьютеры и различное коммуникационное обору­дование, расширили свой издательский бизнес, диверсифицировали свои коммуникационные услуги и стали лидерами в сфере производства и передачи информации. Компаниям кабель­ного телевидения, другим производителям, издателям и прочим телефонным компаниям пришлось столкнуться не с одним, а с восемью конкурентами. К концу 90-х годов слияния компаний привели к сокращению числа региональных "интегрированных телекоммуникацион­ных компаний" до пяти, а AT&T подверглась еще одному разукрупнению. В результате этого разукрупнения была создана новая компания Lucent Technologies (на основе Bell Laboratories), а бывший изготовитель кассовых аппаратов NCR был использован в качестве основы для соз­дания компьютерной компании.

Кроме того, AT&T приступила к созданию высокоскоростных волоконно- оптических сетей для передачи речи и данных, а в 1999 г. даже решила вернуться к своему старому бизнесу — пре­доставлению телефонных услуг на местном уровне, связав свои операции с миллионами ка­бельных телевизионных линий компании Time Warner.

Короче говоря, AT&T превратилась в крупного игрока, действующего в новом цифровом, беспро­водном и мультимедийном окружении. Теперь это уже не "телефонная компания", или "матушка Bell". Старая AT&T адаптировалась к своему новому окружению.

Однако этот переход дался компании нелегко. Давний консультант AT&T Честер Бургер (Chester Burger) вспоминает, что в начале 80-х годов AT&T оплачивала услуги 1700 штатных PR- специалистов, общий бюджет которых составлял 170 млн долл. Основные усилия этих специали­стов были направлены на защиту исторически сложившейся монополии компании на предостав­ление телефонных услуг и производство телефонного оборудования. Бургер, однако, приходит к выводу, что (1) стратегия паблик рилейшенз не в состоянии преодолеть действие широких соци­альных факторов; (2) легко убедить себя в том, что личные интересы корпорации совпадают с интересами общества; и (3) технология изменяет мир.*

Попросту говоря, AT&T стояла перед выбором: либо измениться, либо уйти в небытие вместе с другими "корпоративными динозаврами".

• Chester Burger, APR, Fellow PRSA. "Last Word: When Public Relations Fails" The Strategist 3. no. 3 (Fall 1997).56.

Кроме того, компания Northern States еще в начале 70-х годов установила у себя устройства для очистки от примесей серы дыма и газов, выбрасывае­мых в атмосферу из их топок (с тех пор они несколько раз модернизировали эти устройства, повышая их эффективность). Предприятиям электроэнерге­тики, занявшим выжидательную позицию, в 80- е и в начале 90-х годов пришлось заплатить за очистные устройства в пять раз больше. Президент и исполнительный директор компании оказался дальновидным руководителем: "Одной из важнейших составляющих успеха и долговечности предприятия является его чувство ответственности за состояние окружающей среды".³⁴

Модель открытых систем для паблик рилейшенз

Выдача стабильного потока пресс- релизов и прочих реактивных PR- ответов традиционного толка очень близка к мышлению, характерному для закрытых систем. Этот широко распространенный подход к функциям паб­лик рилейшенз, по- видимому, основан на двух предположениях: (1) что назначение PR ограничивается реализацией изменений в окружающей сре­де и (еще большая ошибка!) (2) что организация способна изменить свое окружение, устранив таким образом необходимость изменяться самой. Не напоминает ли вам такой образ мышления поведение каракатицы или сис­темы "термостат- печь"? В то же время подход, характерный для открытых систем, определяет роль паблик рилейшенз как внесение изменений - в результате входных воздействий со стороны окружающей среды - не только в окружающую среду, но и в саму организацию.

Сью X. Белл (Sue H. Bell) и Юджин С. Белл (Eugene С. Bell) обозначают первый подход к паблик рилейшенз как функционерский (или официаль­ный), а второй подход — как функциональный. По их мнению, функционерская роль напоминает подход, характерный для закрытых систем.

Функционеры PR пытаются утверждать и пропагандировать среди общественности благо­приятный имидж организации, полагая, что если организация "нравится", то общество бу­дет продолжать впитывать выходные воздействия организации. Такие функционеры озабо­чены лишь своевременной поставкой в окружающую среду сведений об организации, а во­все не поставкой информации об окружающей среде в организацию. Поскольку такой подход не предполагает использования информации обратной связи (от окружающей сре­ды в организацию), функционеры не участвуют в принятии решений. Более того, они даже не могут выполнять роль консультантов, когда речь идет о проблемах, касающихся окру­жающей среды. Таким образом, им почти нечего сказать о предмете обсуждения; их глав­ным образом волнует то, как, в какой форме проходит обсуждение.³⁵

При таком подходе к PR акцент делается на поддержании "статус- кво" в самой организации и предпринимаются попытки повлиять на обществен­ность, которая интересует эту организацию. Цель формирования и поддер­жания отношений между организацией и интересующей ее общественно­стью состоит в том, чтобы привести общественность в соответствие с пла­нами этой организации.

В отличие от функционерского подхода, функциональный подход к PR близок к подходу, характерному для открытых систем, при котором измене­ниям подвергается как окружающая среда, так и организация. Отношения между организацией и интересующей ее общественностью поддерживаются или изменяются на основе взаимной настройки с помощью выходных воз­действий/обратной связи. В случае функционального подхода.

[паблик рилейшенз] способны действовать в рекомендательном режиме, оказывая влия­ние на процесс принятия решений в организации. Эта способность, в свою очередь, обес­печивает службе PR определенный контроль над ситуацией в кризисные моменты. Выпол­няя роль своеобразного "датчика", служба паблик рилейшенз способна предотвращать многие потенциально кризисные ситуации. Руководство организации, как ему и надлежит, остается у "главного штурвала", однако маленький штурвал, т.е. PR, получает возможность периодически влиять на движения "главного штурвала". Если наблюдения за окружающей и внутренней средой показывают, что та или иная политика и практика наносит вред важ­нейшим интересам организации (а тем более — обществу), руководство организации мож­но подтолкнуть к внесению соответствующих корректив.³⁶

Рис. 7.4. Реактивные паблик рилейшенз

В соответствии с функционерским подходом PR- специалисты рассматри­ваются как технические исполнители, о чем уже было сказано в главе 2. В этой ограниченной роли они отслеживают состояние окружающей среды (если действительно отслеживают!) с целью повышения эффективности их выходного коммуникационного воздействия, а вовсе не для того, чтобы вне­сти соответствующие изменения в саму организацию. В то же время в орга­низациях, где PR действуют в функциональном режиме, PR- специалисты становятся частью высшего руководства, т.е. "доминантной коалиции".

Специалисты, обладающие знаниями, подготовкой и практическим опытом для реализации двусторонней модели паблик рилейшенз, имеют гораздо больше шансов оказаться в "доминантной коалиции" организации. У них также гораздо больше шансов приобрести ре­альную власть в этой коалиции, а не выполнять в ней лишь вспомогательную, консультаци­онную роль. Когда менеджеры по паблик рилейшенз обладают определенной властью в "доминантной коалиции", они получают возможность оказывать влияние на организацион­ную идеологию и выбор общественных групп в окружающей среде, для которых составля­ются стратегические программы паблик рилейшенз. На этой стадии PR- специалисты могут выполнять роль руководителей и консультантов по коммуникациям, на практике выполняя те профессиональные обязанности, о которых они так много читали в учебниках по паблик рилейшенз и которые не часто встретишь в реальной жизни.³⁷

В сущности, паблик рилейшенз, практикуемые в модели закрытых систем (т.е. функционерские), пытаются поддерживать "статус- кво" в организациях, направляя основные усилия на внесение изменений в окружающую среду. Когда же паблик рилейшенз является частью стратегических попыток орга­низации провести настройку и адаптироваться к своему динамичному окру­жению, такая практика отражает модель открытых систем (т.е. речь в дан­ном случае идет о функциональных паблик рилейшенз).

Подход, типичный для открытых систем, радикально изменяет обще­принятую практику, о которой говорилось выше. В то время как широко распространенная функционерская версия пытается установить контроль над внешними силами, модель открытых систем предполагает в качестве более реалистичных и адекватных реакций настройку и адаптацию. Боль­шинство определений организационного окружения предполагают, что это окружение включает факторы, находящиеся за пределами границ органи­зации и зачастую не входящие в сферу контроля этой организации. Кон­кретное окружение организации включает те "элементы, которые могут положительно или отрицательно влиять на эффективность данной органи­зации. Такое окружение уникально для каждой организации и изменяется при изменении условий".

Модель открытых систем использует "двусторонние симметричные" под­ходы. Это означает, что коммуникации являются двусторонними и что обмен информацией вызывает изменения по обе стороны отношений "организация- общественность". Разница между односторонними и двусторонними комму­никациями заставила Грюнигса (Grunigs) предложить еще один способ опи­сания PR для закрытых и открытых систем, разделив их на ремесленниче­ские паблик рилейшенз и профессиональные паблик рилейшенз.

Специалисты в области ремесленнических паблик рилейшенз, по- видимому, полагают, что их задача сводится единственно к применению тех или иных коммуникационных методов, которые превращаются в самоцель. Цель паблик рилейшенз для таких специалистов сво­дится к обеспечению паблисити или снабжению информацией СМИ и других каналов ком­муникации. В то же время специалисты в области профессиональных паблик рилейшенз полагаются на методы и весь объем знаний, накопленных паблик рилейшенз. Они полага­ют, что PR в организации преследуют определенную стратегическую цель: справляться с конфликтами и формировать отношения со стратегическими общественными группами, которые ограничивают автономию данной организации.³⁹

Оба эти подхода делают акцент на главной роли коммуникаций в соци­альных системах. Как утверждает Бакли (Buckley), "взаимоотношения, ха­рактеризующие высшие уровни (систем), все больше и больше зависят от пе­редачи информации — принцип, являющийся фундаментальным для анали­за современных сложных систем".⁴⁰

Применение к PR подхода, типичного для открытых систем, в первую очередь предполагает целенаправленное отслеживание условий окружающей среды, имеющее своей задачей прогнозирование и выявление изменений, влияющих на отношения организации с общественностью. В соответствии с подходом открытых систем PR должны проявлять избирательную чувстви­тельность к конкретным общественным группам, на которые оказывает влияние политика, процедуры и деятельность данной организации и которые каким-то образом связаны с этой политикой, процедурами и деятельностью. Модель открытых систем для паблик рилейшенз предполагает наличие опре­деленных исследовательских навыков, необходимых для отслеживания настроений общественности и состояния других сил, действующих в окру­жающей среде, а также сил, действующих в самой организации.

PR открытых систем имеют также возможность инициировать коррек­тирующие действия в самой организации и разрабатывать программы, при­званные оказывать влияние на знания, склонности и поведение как внут­ренних, так и внешних общественных групп. Искомым результатом в этом случае является реализация или достижение целей, которые отражают взаимные интересы организации и связанных с ней общественных групп. Те аспекты деятельности организации, которые вступают в конфликт с этими взаимными интересами, изменяются или вообще устраняются, еще до того как они превратятся в серьезные проблемы. Проактивные коррек­тирующие действия могут представлять собой важнейшее и самое полезное качество модели открытых систем для паблик рилейшенз. Заблаговременно предпринимаемые меры позволяют сэкономить необходимые усилия и све­сти к минимуму вред, связанный с кризисно- ориентированными, реактив­ными паблик рилейшенз.

Таким образом, организации, использующие PR открытых систем, под­держивают свои связи с окружением, настраивая и адаптируя себя и свою общественность к постоянно меняющейся социальной, политической и эко­номической окружающей среде. (Рис. 7.5 иллюстрирует модель открытых систем в применении к паблик рилейшенз.)

,

Рис. 7.5. Модель открытых систем для паблик рилейшенз

Еще в 1923 г. в одной из первых книг, посвященных паблик рилейшенз, Crystallizing Public Opinion, Эдвард Л. Бернейс (Edward L. Bernays) писал о роли "консультантов в области паблик рилейшенз" в демократическом обществе. Представляя PR- модель, подобную нашему подходу открытых систем, он утвер­ждал, что консультант в области паблик рилейшенз распознает перемены в со­циальном окружении организации и рекомендует клиентам (или работодателям), как должна изменяться и реагировать на эти перемены организация, что­бы не возник конфликт интересов. Харвуд Чайлдс (Harwood Childs) впоследст­вии отметил, что функция паблик рилейшенз заключается в том, чтобы "привести в соответствие или адаптировать в интересах общества" те аспекты деятельности организации, которые являются общественно значимыми. Эта концепция PR, базирующаяся на теоретической модели открытых систем, слу­жит основой для многих видов деятельности, которые проходят под общим на­званием паблик рилейшенз, и четко формулирует ее ключевую роль в организа­циях и обществе в целом.

В завершение отметим, что PR- специалистами являются ученые- прикладники в области социологии и поведения людей, реализующие часть определенного стратегического плана. По словам эксперта в области ком­муникаций со служащими Пола Санчеса (Paul Sanchez) (фирма Watson Wyatt Communication Consulting Practice), план паблик рилейшенз, поми­мо всего прочего, "должен делать акцент на проактивных коммуникациях, что позволяет избежать нерациональных затрат времени, которые связаны с чисто реактивными коммуникациями, не поддерживающими стратегиче­ских целей".⁴¹

Действуя от имени своих организаций и в интересах общества, PR- профессионалы являются агентами и менеджерами перемен - как внутри, так и вне своих организаций. Они планируют и реализуют на практике орга­низационную и социальную настройку и адаптацию, используя для этого в первую очередь коммуникации, речь о которых пойдет в следующей главе.

Дата добавления: 2015-07-18