Управление межкультурными различиями

То, в какой степени необходимы менеджерам знания о культурах дру­гих стран, зависит от характера зарубежной деятельности фирм.

В наши дни уже сложно представить себе закрытую организацию, которая функционирует сама по себе и не позволяет окружающей среде влиять на свои внутренние устои. Все больше становится интер­национальных организаций, где представителям различных наций и культур приходится работать вместе. В этой связи встает вопрос о том, каким образом взаимодействуют люди и группы людей с иногда совершенно различными убеждениями, культурными ценностями и образцами поведения.

Управленческую науку всегда интересуют процессы и методы, которые позволяют повысить эффективность функционирования орга­низации. Имея в виду, что одной из самых важных переменных в организации являются люди, процессу оптимизации работы людей следует уделить особое внимание. Использование культурных различий для повышения эффективности деятельности компаний зависит от характера отношений между головной компанией и дочерними предприятиями, а также от той стратегии управления данными различиями, на которую ориентируется фирма.

Отношения между материнской компанией и дочерними компания­ми можно классифицировать как этноцентрические, полицентрические, регионоцентрические или геоцентрические. В ситуации, когда отноше­ния между головной компанией и дочерними компаниями этноцен­трические, все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. В ситуации, когда отношения между головной компанией и дочерними компаниями полицентрические, все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике принимаются дочерними компа­ниями на местах. В условиях регионоцентрических отношений регио­нальные отделения компании служат своеобразным буфером между головной компанией и местными дочерними компаниями. В условиях геоцентрических отношений все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний.

	Соответствие национальной культуре
Характер фирмы	Родная культура	Иностранная культура
Национальная фирма, не имеющая интересов на зарубежных рынках	Высокое	Нулевое
Национальная фирма, занимающаяся экспортом/импортом	Высокое	Низкое, близкое к умеренному
Транснациональная компания, специализирующаяся на франчайзинге и торговле лицензиями	Высокое	Умеренное, близкое к высокому
Транснациональная компания, имеющая производственные и/или сервисные подразделения за границей	Высокое	Высокое
Глобальная корпорация, проводящая операции во всех странах мира	Высокое	Высокое

Рис. Соответствие стратегий компании национальной культуре.

Различные подходы сменяют друг друга по мере того, как транснацио­нальная компания развивает свою деятельность за рубежом. Многие ком­пании начинают с этноцентрического подхода, а затем, после того как становится ясно, что местные условия, стандарты и продукция сильно разнятся друг с другом, переходят к полицентрическому. Регионоцентрический подход приходит на смену другим стратегиям из-за необходимо­сти рационализации и усиления координации деятельности компании в различных регионах. Сегодня многие компании переходят к геоцентри­ческой стратегии в стремлении к глобализации своей деятельности.

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три основные стратегии управления межкультурными различиями: игно­рирование, минимизация и использование. Эти три стратегии вплетаются в отношения между головной фирмой и дочерними ком­паниями и зачастую соответствуют различным уровням интернацио­нализации. Данные стратегии отражают также методы, при помощи которых международные организации решают конфликт между про­должающейся глобализацией и ответственностью на местах.

	Игнорирование	Минимизация	Использование
Отношение к куль­турным различиям	Не имеют значения	Создают проблему (угрозу)	Являются источни­ком конкурентного преимущества
Отношения между головной и дочерни­ми компаниями	Этноцентрические	Полицентрические Регионоцентриче­ские	Геоцентрические
Ожидаемые выгоды	Стандартизация Глобальная инте­грация	Локализация Быстрая реакция	Инновация Обучение
Критерии оценки	Эффективность	Уровень адаптации	Уровень синер­гизма
Система связи (обмен информацией)	Сверху вниз	Сверху вниз Обратная связь	Используются все каналы
Стереотип поведе­ния	Принятие стан­дартов	Взаимодействие	Использование культурных раз­личий
Основные проблемы	Упущенные воз­можности	Фрагментация Дублирование усилий и потеря синергизма	Неразбериха Разногласия

Рис. Стратегия управления межкультурными различиями

В основе каждой стратегии лежит различное отношение к культурным особенностям. Как показано на рисунке, культура в различных стратегиях может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринята как конкурентное преимущество.

Транснациональные корпорации должны находить компромисс между требованиями управляющих на местах, глобальной интеграцией, а также искать пути для инноваций и обучения персонала, что и выражается в выборе стратегии управления (игнорирование, минимизация, использование). Во многих странах одновременно ис­пользуются несколько различных стратегий, что часто приводит к их смешению. Тем не менее, представляется действительно важным для компаний задаться вопросом, каким образом они собираются обеспе­чить глобализацию своего бизнеса. Задача транснациональной корпо­рации заключается в использовании, а не в минимизации культурных различий. Но для того чтобы использовать их, компании должны четко установить для себя уровень интернационализации, потому что далеко не все компании так терпимы к различным культурам, как хотели бы того их менеджеры.

Дата добавления: 2015-07-17