Принципы коллаборативных преимуществ

(Wame/etal., 1989:134)

Коллаборационизм, или сотрудничество, — это продолжение конкурен­ции другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться в конкурен­тов. Они вступают в альянсы, преследуя четкие стратегические цели, пре­красно отдавая себе отчет в возможном влиянии их успешных действий на долгосрочные интересы новых партнеров.

Гармония — не самый значимый показатель успеха. В действительности небольшой конфликт может быть наилучшим свидетельством взаимной выгоды сотрудничества. Большинство альянсов не являются равновыгод­ными для партнеров в долгосрочном периоде. Ваш союзник может быть вполне удовлетворен даже в том случае, когда он незаметно утрачивает стержневые компетенции.

Кооперация имеет свои пределы. Компаниям следует внимательно отнес­тись к допустимым границам конкурентных компромиссов. Стратегиче­ские альянсы — это живые отношения, а потому они постоянно находятся в движении, часто выходя за пределы официальных соглашений или же тех целей, которые преследовало руководство компании. То, какая информа­ция включается в обмен, зависит от целого ряда конкретных обстоя­тельств, причем часто решение принимают инженеры и операционные ме­неджеры. А потому успешно действующие компании информируют всех своих сотрудников на всех уровнях о допустимых пределах обмена инфор­мацией с данным партнером.

Основная цель альянса — научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода окно, позволяющее оценить широту возможностей партнера. Они исполь­зуют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навы­ки, и за пределами официальных соглашений систематически распрост­раняют новый опыт в своих организациях.

3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой кон­фронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благо­получию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратеги­ческое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Критические замечания, обсуждение контекста и вклада школы власти

К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы сложилось в некую общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования стратегии имеет дело с властью, но с не одной только властью. Рассматриваемая

Глава 8

нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значе­ние определенных факторов. В данном случае недооцениваются иптегративпыс силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов в осуще­ствлении назревших организационных перемен, тормозящихся устоявшимися и более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Правда, большин­ство исследователей (не говоря уже о тех, кто с удовольствием использует полити­ческие приемы на практике) склонны относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие не менее важные моменты. Например, увлечение макровласти альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообще­стве крупных организаций (тайные сговоры н закулисные дела). Но в научной ли­тературе данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас пережи­вают пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.

Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне полити­ческих и властных его измерений представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неми­нуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б) в крупных устойчивых организациях (для макровласти) и (в) для сложных, в высокой степени децентрализованных организа­ций высококвалифицированныхработников (для мшеровласти) (университеты, ис­следовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодов застоя, ха­рактеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабили­зации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического ме­неджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной страте­гии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится вы­ступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуа­цию, сохранить status quo. Конечно, политика может быть и фактором противодей­ствия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как силы культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе.

Дата добавления: 2015-07-16