Отсутствие стратегии

К. Эндрюс относился к «продиранию сквозь неразбериху» организации Ч. Линдблома как к чему-то «бесполезному» (Andrews, 1980). Он же характеризовал статью Г. Рэппа о хороших менеджерах, которые не принимают политических решений (Wrapp, 1967), как «антистратегическую». Возможно, данная критика по отно­шению к более поздним работам школы, выходящим за рамки частного инкре-ментализма к конвергентному обучению, выглядит несправделивой, однако дейст­вительно существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направ­ление движения организации может полностью «раствориться» в тактическом маневрировании. Ряд рациональных действий способен исказить рациональ­ность активности в целом. Или, как говаривал канадский юморист Стивен Ликок: «Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны». Р. Хейс и Р. Якумар, говоря о «рациональном» инкрементализме, упо­минают компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих (Hayes and Jaikumar, 1988). Груда бивней — это еще не слон.

В критике школы дизайна мы отмечали, что организации далеко не всегда нуждаются в четко сформулированных стратегиях (так, иногда браконьера обо­гащает повстречавшаяся на пути груда бивней). Но правда и то, что многие орга­низации страдают от отсутствия таких стратегий (нередко охотники возвраща­ются домой с пустыми руками). Не так давно П. Гаддис предложил концепцию «суперорганизации, способной шаг за шагом выстраивать стратегию в направле­нии к счастливому (неопределенному) будущему» (Gaddis, 1997). Он упомина-

Школа обучения

ТЕОРИЯ ХАОСА ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

{Levy, 1994:170-173)

1. Долгосрочное планирование весьма затруднительно... В хаотических сис-

темах небольшие волнения могут усилиться вследствие нелинейных свя­зей и динамичного, повторяющегося характера [системы]. Как результат, такие системы очень чувствительны к исходным условиям, что делает прогноз делом чрезвычайно трудным... Отдача, получаемая от улучшений прогноза построения более сложных и более точных моделей, как прави­ло весьма невысока...

2. Отрасль не достигает устойчивого равновесия... Хаотичные системы не
достигают устойчивого равновесия; в действительности они никогда не
проходят одно и то же состояние более одного раза... Это подразумевает,
что отрасли не «успокаиваются» и любое устойчивое состояние... по-ви­
димому, сохраняется очень недолго...

3. Поразительные изменения возникают неожиданно... Приход нового кон­курента или развитие, казалось бы, незначительной технологии может оказать существенное влияние на отраслевую конкуренцию.

4. Краткосрочные прогнозы и предсказания схематичных действий... Одно из свойств хаотичных систем — их удивительный порядок... Если мы пред­ставим себе, что стратегические решения в компаниях принимаются еже­месячно или даже раз в году, тогда отраслевые имитационные модели окажутся способными делать полезные прогнозы на несколько месяцев, а возможно, даже и лет, вперед...

5. Директивы нужны для того, чтобы противостоять сложности и неопреде­ленности... Сложность стратегических взаимодействий, будь то в шахма­тах, футболе или бизнесе, диктует насущную потребность в принятии как можно более простых стратегий; ведь даже самые быстродействующие компьютеры не способны отследить все возможные ходы и контрходы в шахматной игре.

ет римского генерала Варро, «раннего инкременталиста..., который не нуждался ни в каких стратегиях». Бросив превосходящие силой войска на армию Ганни­бала (придерживавшегося стратегии «слабого центра»), Варро потерпел сокру­шительное поражение. П. Гаддис (с более чем определенной долей сарказма) приходит к следующему заключению: «Видимо, в течение того времени, пока шло сражение, подходящая для значительно превосходившей противника рим­ской армии стратегия не успела родиться».

Вряд ли это назовешь справедливой оценкой. Надеемся, что, прочитав эту главу, вы четко уяснили, что стратегии не возникают по удобному графику, не говоря уж о их появлении в пылу битвы. (Мы можем также добавить, что на более позднем этапе римского инкрементализма Ганнибал был все-таки выбит из Италии.) Но в определенных условиях, когда кризис очевиден, ставка на терпеливое обучение вряд ли целесообразна. Здесь организации может потребоваться сильный лидер, который уже имеет стратегическое представление о кратчайшем пути «наверх». Даже при более стабильных условиях некоторые организации нуждаются в силь­ном стратегическом предвидении, которго чаще исходит из централизованного предпринимательства, нежели из децентрализованного обучения. Организация

Глава 7

может иметь кипы проектов и тысячи цветов, а связи между ними не будет ника­кой. Причина? Нет стратегии.

Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важ­на не стратегия, а конечный результат». Но если речь заходит о производстве ядер­ных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике органи­зации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.

Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых раз­ных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.

Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все сто­роны, все вокруг перемешается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излиш­няя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные о происходящих во внешней среде изменениях.

Дата добавления: 2015-07-16