М. Портер о стратегических маневрах

{Porter, 1980:91-100)

Поскольку в ситуации олигополии фирма в определенной степени зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного хода предполагает поиск вариантов, которые дадут оперативный результат (и не потребуют длительных или серьезных сражений)...

• Один из общих подходов состоит в использовании превосходства в ресурсах и возможностях фирмы для того, чтобы склонить обстоя­тельства в выгодную для себя сторону невзирая на возможные от­ветные действия соперников. Такой подход можно назвать подхо­дом грубой силы. Он возможен только в тех случаях, когда фирма обладает совершенно очевидным превосходством,... и лишь до тех пор, пока конкуренты правильно оценивают ее положение и не предпринимают ошибочных попыток изменить свои позиции.

• Поиск возможностей упрочения позиции фирмы предполагает осуществ­ление неких первоначальных ходов, которые не несут в себе непосред­ственной угрозы целям конкурентов...

• Существует большое количество ходов, которые могут существенно улуч­шить позиции фирмы, не подвергая угрозе цели конкурентов, поскольку именно в этом и заключается суть олигополии. Таким образом, ключом к успеху в подобных действиях является предсказуемость ответных мер и возможность повлиять на них...

Что касается ходов противоположного типа, которые содержат в себе уг­розу целям конкурентов, то ключевыми вопросами здесь являются следую­щие: (1) насколько вероятны ответные меры? (2) как скоро они будут пред­приняты? (3) насколько эффективными они могут быть? (4) насколько жестким может быть контрход (где жесткость понимается как готовность конкурента нанести ответный удар, пусть даже ценой собственной выго­ды)? (5) можно ли повлиять на такие ответные действия?

•...В равной степени важно учитывать необходимость удержать или же па­
рировать ответные шаги конкурентов... Хорошо выстроенная защита не­
редко подводит конкурентов к решению о неразумности новых атак. Как и
наступательные ходы, оборона может быть организована путем принуж­
дения конкурентов к отступлению. Однако наиболее эффективная защи­
та — это предотвращение принципиальной возможности столкновений.
Для того чтобы блокировать ответные ходы конкурентов, необходимо со­
здать у них твердое убеждение о неотвратимости возмездия.

Если же конкурент все-таки сделал ход, принудить его к отступлению может осознание им отсутствия возможностей реализации своих целей, понима­ние негативных последствий атаки...

• Важнейшим моментом планирования наступательных или оборонитель­
ных конкурентных шагов является понятие обязательств. Заранее приня­
тые на себя фирмой обязательства свидетельствуют о неотвратимости ее
оперативного энергичного ответа на «агрессию» и могут стать краеуголь­
ным камнем оборонительной стратегии... Принятие обязательств — фор­
ма недвусмысленного оповещения о ресурсах фирмы и ее намерениях.

Ш^ола власти

5. Чем менее произвольными будут казаться ваши действия, тем более произ­вольными они могут быть на самом деле.

Эти правила составляют суть искусства балансирования на грани мира и войны в бизнесе, они являются путеводными линиями при движении к победной страте­гии. Одержав победу на этом поле, вы сможете конвертировать ее и в победу в тер­минах объема продаж, снижения затрат и повышения прибылей (32-33).

Рассматривая подобные проблемы скорее с социологической, чем с экономиче­ской стороны, Пол Хирш дал достаточно красочное описание применяемых органи­зациями для реализации и защиты своих стратегий политических приемов (Hirsch, 1975). Отмечая разницу в прибыльности фармацевтических и звукозаписывающих компаний, несмотря на схожесть характеристик продукта и способов его распреде­ления, П. Хирш указывает, что она определяется более тонкими политическими ма­неврами первых. Такое мастерство во многом связано с более активным стилем уп­равления в «институциональной» среде отрасли, включая сюда п ограничения на вхождение на рынок того или иного продукта, уровень цен и способов продвижения (все эти сферы регулируются законодательством). Вполне возможно, что фармацев­тические фирмы сами «выстроили» институциональную среду, в которой им прихо­дится действовать, в том числе и при помощи сложной системы совместных и взаи­мовыгодных действий. Вот превосходный пример использования макровласти!

Построение кооперативных стратегий

«Сети», «коллективные стратегии», «совместные предприятия» и другие «стратеги­ческие альянсы», а также «стратегические источники», — таков новый словарь терми­нов стратегического управления. Т. Эльфринг и Г. Вольберда считают, что сторонники данного направления постепенно объединяются в самостоятельную, так называемую «пограничную школу» стратегического менеджмента (Elfringand Volberda, 1998).

По мере быстрого распространения кооперации формирование стратегии посте­пенно перестает быть исключительным достоянием одной-единственной организа­ции и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная фирма должна учитывать сложность орга­низационных отношений в деловой сети. В этом процессе, несомненно, присутству­ют моменты планирования и позиционирования, но, как мы увидим впоследствии, на заднем плане явно просматриваются властный и в особенности переговорный аспекты стратегии. Рассмотрим отдельные элементы этого процесса.

ДЕЛОВЫЕ СЕТИ. Тот факт, что организационные связи разветвляются вширь и особенно вглубь, нашел отражение в сетевой модели (создание которой относят к исследованиям, проводившимся в Шведском университете г. Упсалы в середине 1970-х гг.). Организации действуют не в изолированном пространстве, а в сложной паутине различного рода взаимодействий с другими лицами, включая сюда поставщиков, конкурентов и клиентов {Hakansson and Snehota, 1989:190). По­добный взгляд в значительной мере подрывает традиционную «робинзонаду» по­нимания формирования стратегии, в которой «эгоцентрические организации» рас­сматриваются как «сталкивающиеся с безликой окружающей средой отдельные единицы» {Astley, 1984:526).

2iii

Глава 8

КОЛЛЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. Данный термин был предложен Грэхемом Эстли и Чальзом Фомбруном для описания «коллективной» природы процесса формирования стратегии участников сети (A.stley and Fombrun, 1983). Ученые ут­верждают, что помимо корпоративных стратегий (о какой именно сфере бизнеса идет речь?) и деловых стратегий (на какой основе должны мы конкурировать в каждом случае?) организации должны разрабатывать учитывающие сложную сис­тему взаимозависимостей стратегии на коллективном уровне. Г. Эстли идет еще дальше, утверждая, что при формировании стратегии «сотрудничество» должно доминировать над «конкуренцией».

Всеобщие взаимосвязи пронизывают корпоративное сообщество снизу довер­ху, каждая организация оказывается интегрированной в систему коллективных единиц, сама природа которых не допускает одиночных, изолированных дей­ствий. Такой ситуации в гораздо большей степени отвечает дух сотрудничества, когда организации постепенно отказываются от ориентации па конкурентный ан­тагонизм. Следует уделить внимание ниституцноналпзацим подобной всеобщей лояльности, поскольку именно эти факторы играют все большую роль в совре­менном корпоративном сообществе (Astley, 1984:533).

Одним из первых примеров такого рода могут служить недавние события в банковской отрасли: «...осознание общих интересов субъектами различных сег­ментов отрасли выражается в широком распространении сетей банкоматов. По мере того как к электронным сетям подключается все большее число банков и сбе­регательных учреждений, межгосударственный банковский бизнес становит­ся реальностью, ограниченной лишь в терминах национального регулирования трансакций» {Fombrun and Astley, 1983:137).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ. Концепция деловых сетей и коллективных стратегий наравне со все шире распространяющейся практикой разного рода со­юзов компаний инициировала шквал публикаций и исследований по поводу стра­тегических альянсов. Речь идет о различного рода кооперативных соглашениях (как, например, об объединении усилий и обмене результатами научно-исследо­вательских разработок при совместном производстве нового продукта), которые заключались, как правило, между поставщиками и покупателями или между парт­нерами (остававшимися конкурентами в других сферах деятельности). «Совмест­ные предприятия» — это стратегические альянсы, в которых партнеры занимают равные позиции в новом деле. С другой стороны, термин «кооперативные согла­шения» означает ситуации неравного сотрудничества — такие, например, как дол­госрочные контракты, лицензии, франчайзинг и соглашения па условиях сдачи объекта «под ключ». И если совместные предприятия были популярны всегда, то другие кооперативные соглашения получили быстрое распространение в 1980-1990-х гг., когда буквально каждый день возникала какая-то новая форма сотруд­ничества. Перечень подобных альянсов приводится в табл. 8.1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Одной из наиболее мод­ных в настоящее время форм кооперативных соглашений является практика обра­щения к так называемым стратегическим внешним источникам (аутсорсинг) — прямая противоположность ориентации па внутренние ресурсы и действия. Не­сколько раньше мы уже обсуждали проблему «производить или закупать». Соглас-

Школа власти

Таблица 8.1. Различные типы стратегических альянсов Источник: Pekar and Allio, 1994:56.

ТИПЫ АЛЬЯНСОВ	ПРИМЕРЫ
Совместное ведение реклам­ной кампании	American Express и Toy 'R' Us (совместные действия в области телевизионной рекламы п продвижения това­ров)
Партнерство и области научно-исследовательских разработок	Cylel и Sumitomo Chemicals (альянс с целью разработ­ки следующего поколения биотехпологпческнх пре­паратов)
Соглашения о передаче и пользование системы сервиса	Cigna п United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и госу­дарственным организациям)
Совместное использование ci 1 стем 1>1 рас 11 редел ei 11 hi продукции	Nissan п Volkswagen (Nissan продает автомобили Volkswagen в Японии, а последняя — продукцию пар-пера в Европе)
Передача технологии	IBM и Apple Computers (соглашение по разработке операционных систем)
Совместное участие в торгах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные дей­ствия, приведшие к победе в конкурсе па производ­ство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработали и производят аналогичные машины па одних и тех же производственных/сбо­рочных линиях)
Совместная разработка естественных ресурсов	Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ п US Borax (базиру­ющееся в Канаде совместное предприятие но добыче полезных ископаемых)
Партнерство государстве!111ых п промышленных организации	DuPorit п Национальный институт рака CUlA(DuPont работал с Институтом рака па первой фазе клиничес­ких испытаний 1L (изопланарные ппжекцпопные ин­тегральные логические системы))
Внутрикорпоративное отделение (совместная дочерняя компания)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hoffman-LaRoche п Glaxo заключили соглашение о продаже па территории США противоязвенного пре­парата «Zantac»

но Р. Венкатесану, в тех случаях, когда «компании-поставщики имеют явно выра­женные конкурентные преимущества — значительные масштабы производства, более низкие издержки пли же более сильную мотивацию, — необходимо отказать­ся от собственного производства комплектующих в пользу внешних источни­ков» (Venkatesan, 1992:98). Иными словами, если производство некой продукции (услуг) не относится к числу ваших стержневых компетенций, целесообразно обра­титься к внешним поставщикам.

Деловые сети, альянсы, коллективные стратегии, внешние источники, — разви­тие всех этих процессов приводит к тому, что когда-то четкое разделение компаний исчезает. По мере того как сетевые структуры вытесняют малоподвижные иерар-

Дата добавления: 2015-07-16