Матрица БКГ. В основе матрицы БКГ (рис.8) лежат две концепции:

В основе матрицы БКГ (рис.8) лежат две концепции:

· эффект опыта,

· стадии жизненного цикла рынка.

Исходя из этого, следует, что:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, под действием эффекта опыта приобретает конкурентное преимущество в отношении издержек производства.
2. Присутствие на растущем рынке означает для компании повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (интенсивная реклама, обновление средств производства и т. д.), и, напротив, если темп роста рынка замедлился, товар не нуждается в большом финансировании.

ТРР

Потребность в инвестировании	высокие     10%     низкие	«?»	«Звезды»
«Собаки»	«Дойные коровы»

низкая 1,0 высокая ОДР

Создание финансовых средств

- эволюция развития

- распределение финансовых ресурсов

Рис. 8. Матрица БКГ

Вертикальная ось матрицы: темп роста рынка (ТРР).

Горизонтальная ось – относительная доля рынка (ОДР), как индикатор конкурентной позиции.

Разделение темпа роста рынка навысокийи низкий может производиться по-разному. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а так же темпа роста на уровне 10% в год.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ компании к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).

КДР = 1,0 означает равенство рыночных позиций СБЕ компании и основного конкурента.

КДР > 1,0 означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

КДР < 1,0 означает слабую конкурентную позицию, которая характеризуется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.

СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии (см. приложение).

В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и минимальное число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1) траектория новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

2) траектория последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;

3) траектория неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;

4) траектория посредственности – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».

Матрицы БКГ позволяет:

1. Оценить баланс хозяйственного портфеля компании.

2. Определить границы стратегического плана.

3. Наметить для каждой СБЕ стратегии развития, соответствующие ее положению в портфеле.

4. Установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

5. Выделит приоритеты распределения ресурсов.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Оценка привлекательности рынка только по показателю ТРР и конкурентной позиции только по показателю ОДР – упрощенный вариант. Это справедливо только при стабильных условиях.

2. Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.

3. Методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного преимущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.

4. Имеются проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

5. Предполагается, что отдельные СБЕ компании полностью автономны.

6. Анализ портфеля позволяет сделать выводы, дающие лишь общую стратегическую ориентацию, требующую уточнений.

Дата добавления: 2015-07-16