Операції з удосконалення схем розподілу ресурсів

Найменування операції	Опис
Додавання або об'єднання	На основі двох існуючих схем з однаковою структурою рівнів у результаті об'єднання елементів на всіх рівнях і додавання ресурсів для елементів, що є в обох схемах, створюється нова схема
Перетин	Нова схема створюється шляхом виділення загальної підмножини елементів у батьківських схемах і виконання операцій з ресурсами, розподіленими по однакових елементах: мінімум або максимум ресурсів; сума або різниця ресурсів
Додавання підпорядкованої схеми	Нова схема формується за допомогою додавання до однієї зі схем операндів як додаткових нижніх рівнів іншої схеми. При цьому кінцевий елемент верхнього рівня повинен збігатися з початковим елементом нижнього рівня (набір елементів на цих рівнях може не збігатися). Таку операцію можна використовувати, наприклад, для деталізації загальної схеми віддаленими користувачами
Пропорційне збільшення (зменшення) обсягу ресурсів	Пропорційна зміна обсягу розподілених ресурсів на всіх елементах схеми (підпорядкованої схеми)

При складанні прогнозного балансу й інших форм звітів банку на кожному етапі необхідно враховувати ряд зовнішніх і внутрішніх обме­жень, що накладаються на розроблювану модель.

Зовнішні обмеження включають нормативи центрального банку, зо­крема, достатність капіталу, допустимий розмір відкритої валютної пози­ції, нормативи миттєвої і поточної ліквідності та ін.

Внутрішні обмеження включають ліміти і вимоги, установлені внутріш­ньобанківськими документами, зокрема, ліміти на обсяг вкладень і на рі­вень ризику, необхідний рівень рентабельності і/або процентної маржі банку, обсяг високоліквідних активів, розмір гепу й ін.

Звіт про рух грошових коштів дозволяє визначити недостачу або надли­шок ресурсів. При застосуванні системи таких звітів нестача або над­лишок ресурсів по банку збігається з нестачею або надлишком ресурсів, що формується в підрозділах. На підставі цього звіту керівництво може вносити відповідні корективи в бюджети підрозділів у процесі розробки остаточного рішення.

Звичайно виділяються такі етапи бюджетного процесу в банку:

• побудова і коригування бізнес-моделі - полягає у побудові формалізова­ної схеми ведення бізнесу, а також прогнозних моделей і різних сценарі­їв розвитку. Фактично бізнес-моделі являють собою різні схеми з фор­мування і витрат ресурсів. Вони містять математичний опис механізму планування бюджету, зв'язків між його елементами, а також певних об­межень — бізнес-правил (наприклад, актив завжди має дорівнювати паси­ву; обсяг кредитних ресурсів зменшується на величину обов'язкових резервів і т.д.). Система бюджетування тісно інтегрована з іншими ана­літичними системами, що суттєво підвищує її ефективність;

• складання бюджету - залежно від принципового підходу, що викорис­товується у тому чи іншому банку (зверху вниз чи знизу вверх), відбува­ється поетапне формування загального бюджету та бюджетів підрозді­лів, відділень чи філій банку;

• затвердження бюджету — відбувається врегулювання окремих статей, виявлення і вирішення протиріч у показниках надходження ресурсів і їх використання. На даному етапі проект бюджету може бути суттєво змінений, оскільки його остаточний варіант залежить від значної кіль­кості різнорідних факторів (кон'юнктури ринку, стабільності соціально-економічної ситуації і т.д.). Результатом етапу є бюджет банку, прийня­тий на певний період. Оскільки значну кількість факторів складно про­гнозувати на тривалий період з високим ступенем імовірності, іноді застосовується технологія гнучкого бюджету, у який заздалегідь закла­дена можливість змін залежно від динаміки тих чи інших показників. Основна риса даного етапу — проект бюджету, що є результатом консолі­дації всіх підпорядкованих бюджетів, розглядається комплексно, і зміні піддаються окремі показники окремих статей бюджету з метою їх узго­дження для оптимального розподілу наявних ресурсів;

• доведення контрольних цифр - після затвердження проекту бюджету необхідно повідомити про всі зміни укладачам первинних бюджетів, тобто довести до них затверджені контрольні цифри, а в разі необхідно­сті надати їм можливість скоригувати вихідні бюджети. Сутність цьо­го процесу полягає у виділенні фрагментів бюджету (за своєю струк­турою і змістом вони є первинними бюджетами) і доведенні їх до під­леглих структур. Автори первинних бюджетів приводять їх у відповід­ність з контрольними показниками, коригуючи показники з умовою повного розподілу ресурсу. Завдання обробки доведених зверху показ­ників полягає у зміні значень ресурсів у вузлах бюджетного «дерева» і підлеглій ієрархії. Відкориговані первинні бюджети підрозділів і служб знову консолідуються для підтримки загального бюджету організації в актуальному стані. Відбувається перевірка бюджету на цілісність і вірогідність даних;

• виконання бюджету - найбільш тривала і відповідальна з усіх стадій бюджетування. Бюджет може піддаватися різним корективам залежно від зміни зовнішніх умов або внутрішніх потреб (ресурси перерозподі­ляються і скорочуються, статті бюджету пропорційно зменшуються і т.д.). Фактично це процес редагування локалізованої в одному місці інформа­ції і доведення результатів коригування до зацікавлених сторін;

• контроль виконання - даний етап фактично починається з моменту за­твердження бюджету. Оскільки його тривалість не визначається кален­дарним терміном бюджету, він може тривати досить довго. Тут здій­снюється аналіз результатів діяльності організації і причин відхилень реального виконання бюджету від запланованого. На підставі підсумків цього етапу можуть змінитися не тільки хід виконання бюджету або бізнес-модель, але й напрямок ведення бізнесу всього банку.

Типовою для вітчизняних банків є ситуація, за якої виявляється, що в ході виконання бюджету відбувається перевищення видатків над дохода­ми і необхідне коригування видаткових статей бюджету. Таке коригуван­ня має назву секвестр бюджету і означає, що пропорційному скороченню піддаються не всі видаткові статті, а лише незахищені (тобто ті, що не належать до захищених статей витрат).

Захищені статті витрат - це статті, які необхідні для здійснення банком своєї діяльності і виконання договірних зобов'язань, тобто ті, що є обов'язковими незалежно від рівня активності діяльності банку і відмо­витися від яких він не може. Наприклад, до захищених статей витрат можна віднести орендну плату, оплату рахунків за надання комунальних послуг, перерахування податкових платежів і т.д.

Однак секвестр бюджету за умов перевищення витрат над доходами відбувається не завжди, бо можлива ситуація, коли існують додаткові джерела для покриття бюджетного дефіциту. У такому випадку відбувається коригування дохідний статей.

Приклад з практики

Процес бюджетування в банку «Аваль»

Процес бюджетування в АППБ «Аваль» здійснюється згідно з Положенням «Про планування доходів, витрат та прибутку АППБ «Аваль», яке затверджено постановою правління. У даному Положенні визна­чено основні етапи, принципи та порядок планування доходів, витрат та прибутку, затверджено порядок формування звітності про виконання бюджету, передбачено міри відповідальності за виконання планових показників.

На цей час у банку впроваджено горизонтальне бюджетування - скла­дання консолідованого бюджету банку на основі бюджетів структур­них підрозділів.

Бюджет складається на рік із поквартальною розбивкою. За одиницю бюджетування в АППБ «Аваль» прийняті дирекції та філіали. Бюджет центрального офісу складається із бюджетів департаментів, управлінь та відділів. Процес формування бюджету поділяється на 4 етапи:

1) оголошення вищим керівництвом загальних цілей банку;

2) підготовка планів структурними підрозділами;

3) аналіз планів, наданих структурними підрозділами, внесення змін у плани відповідно до рекомендацій керівництва;

4) затвердження бюджетів.

У системі АППБ «Аваль» бюджет складається знизу вверх. Структурні підрозділи центрального офісу, дирекції (філії) надають фінансовому департаменту проекти «Планової структури процентних активів і про­центних пасивів» та «Плану доходів та витрат».

У «Плановій структурі процентних активів та процентних пасивів» за­значаються загальні середньоденні обсяги процентних активів з розбив­кою по статтях та валютах:

• надані міжбанківські кредити;

• надані міжфіліальні кредити;

• кредити, надані клієнтам;

• цінні папери.

Крім того, у цьому документі також вказуються загальні обсяги залу­чених коштів з розбивкою по статтях та валютах:

¨ кошти, одержані від інших банків;

¨ кошти бюджетних та позабюджетних фондів;

¨ кошти до запитання клієнтів банку;

¨ строкові кошти юридичних осіб;

¨ строкові кошти фізичних осіб;

¨ отримані міжфіліальні кредити.

Об'ємні показники (обсяги залучених коштів та процентних активів) плануються на підставі фактичних даних минулих років. При цьому при плануванні структури активно-пасивних операцій до уваги беруться ос­новні завдання, що проголошені банком, по збільшенню клієнтської бази, нарощуванню обсягів кредитного портфеля. Крім того, врахову­ються також затверджені Комітетом з управління активами та пасива­ми ліміти та співвідношення кредитно-інвестиційного портфеля до за­лучених коштів.

Планування доходності активно-пасивних операцій здійснюється на під­ставі середньої фактичної доходності, що склалася в попередні періо­ди, та макроекономічних прогнозів, які викладено в бізнес-плані. Ма підставі запланованих середньоденних обсягів активних та пасивних операцій та запланованої середньої доходності (вартості) формуються планові процентні доходи та процентні витрати банку. Процентні доходи та витрати входять до складу загальних операційних доходів та витрат банку.

Загальні доходи та витрати (документ «План доходів та витрат») групу­ються згідно з планом рахунків та відповідно з окремими аналітичними символами, що введені в АППБ «Аваль» і поділяються на загальні до­ходи (процентні доходи, комісійні доходи, результат від торговельних операцій, інші доходи) та загальні витрати (процентні витрати, комісійні витрати, інші банківські операційні витрати, небанківські операційні ви­трати, відрахування в резерви, непередбачені витрати). Планування комісійних доходів здійснюється на підставі фактичних да­них за минулі періоди з урахуванням запланованих темпів зростання. Банк багато уваги приділяє впровадженню нових видів продуктів, які сприяють збільшенню комісійних доходів.

Комісійні доходи займають в структурі доходів банку одне з перших місць, при цьому вони залишаються надійним і стабільним джерелом надходжень.

Доходи банку від торгових операцій також мають велике значення, тому підлягають плануванню.

До них належать доходи від торгівлі валютою і цінними паперами, які плануються на підставі фактичних даних з урахуванням темпів їх дина­міки.

При формуванні бюджету банку з особливою ретельністю здійсню­ється планування витрат по забезпеченню функціонування банку (не­операційні витрати).

Рішенням правління банку затверджені нормативи по окремих статтях небанківських операційних витрат (витрати на підготовку кадрів, пред­ставництво, маркетинг та реклама, спонсорство, відрядження і т.д.), за допомогою яких здійснюється планування.

Детально порядок планування віднесення доходів/витрат до тих чи ін­ших статей доходів/витрат наводиться в Положенні «Про планування доходів, витрат та прибутку АППБ «Аваль».

Наступний етап планування полягає в тому, що фінансовий департа­мент аналізує надані структурними підрозділами проекти планів, вно­сить свої корективи в частині оптимізації структури ресурсів, що залу­чаються, та поліпшення ефективності їх вкладень з метою отримання максимального прибутку. Фінансовий департамент також узгоджує запропоновані зміни зі структурними підрозділами центрального офі­су, дирекціями та філіями.

У випадку непогодження дирекції (філії) або структурного підрозділу центрального офісу із запропонованими фінансовим департаментом змінами представники дирекції (філії) можуть бути запрошені на засі­дання бюджетного комітету разом з відповідними представниками цен­трального офісу для обґрунтування їхнього власного варіанту плану. Після остаточного узгодження зі структурними підрозділами фінансо­вий департамент формує консолідовані плани та подає їх на розгляд бюджетного комітету.

Прийнятий бюджетним комітетом та затверджений відповідним рішен­ням Правління банку бюджет на наступний рік протягом трьох робо­чих днів доводиться до структурних підрозділів центрального офісу та дирекцій і філій.

Фінансовий департамент щомісячно здійснює контроль виконання пла­нових показників доходів і витрат по структурних підрозділах. Щоквар­тально структурні підрозділи центрального офісу, дирекції та філії надають фінансовому департаменту звіт про виконання планових по­казників. У процесі контролю виконання бюджету виявляються розбіж­ності між фактичними та плановими значеннями, аналізуються причини виникнення значних відхилень (зміна попиту на ресурси, коливання про­центних ставок тощо).

Результати виконання планових показників за звітний квартал розгляда­ються на розширених засіданнях правління банку. Особливий контроль в АППБ «Аваль» здійснюється за окремими стат­тями небанківських оперативних витрат. З метою оперативного конт­ролю фінансовим департаментом формується звітність за цими ви­тратами щодекадне, щомісячно або з іншою періодичністю. Складання зведеного бюджету банку на основі бюджетів філій (гори­зонтальне бюджетування) має як певні переваги, так і недоліки. Пере­ваги полягають в тому, що прогнозні (планові) показники бюджету можна безпосередньо зіставляти з фактичними даними фінансового обліку. Але горизонтальна побудова бюджету не дозволяє повною мірою аналізувати діяльність і прибутковість окремих напрямків бізне­су банку (банківських продуктів).

Для більш детального аналізу ефективності банківських бізнесів в АППБ «Аваль» впроваджується складання бюджету також по банківських продуктах. Такий підхід дозволяє визначати доходність кожного бан­ківського бізнесу, що надає змогу приймати більш обґрунтовані управ­лінські рішення щодо їх подальшого розвитку.

Банк працює над впровадженням матричного бюджетування - скла­дання бюджету як на основі бюджетів філій, так і по кожному напря­мку діяльності або операціях в цілому по банку.

Протягом роботи банку виникає потреба у додаткових капітальних вкла­деннях, пов'язана з необхідністю розширення площ, проведення капі­тального ремонту, модернізації та придбання обладнання. З метою фінансування цих потреб складається бюджет капітальних витрат. Основні принципи та порядок планування капітальних витрат визначені в Положенні «Про бюджет капітальних вкладень АППБ «Аваль».

Разом із складанням планів доходів, витрат та прибутку, планової струк­тури працюючих активів і пасивів та прогнозного балансу банку розра­ховуються також планові показники, які характеризують ефективність діяльності як дирекції (філії), так і банку в цілому.

6.5. Стратегія управління активами і пасивами

Сукупність усіх банківських операцій умовно можна роз­ділити на три групи:

• пасивні операції (пов'язані з накопиченням власного капіталу і залу­ченням коштів; враховуються на пасивних балансових рахунках; ма­ють кредитове сальдо);

• активні операції — операції по розміщенню власних і залучених засобів з метою одержання доходу (враховуються на активних балансових рахун­ках, мають дебетове сальдо);

• комісійно-посередницькі і довірчі (трастові) операції.

Сукупні активи та пасиви банку можна визначити шляхом «очищен­ня» валюти банку від статей повторного рахунку (кошти у філіях, розпо­ділений прибуток, витрати банку).

Цифри і факти

Після початку економічного спаду у 2000 р. банки розвинених країн світу звернули увагу на роздрібний бізнес, який виявився найбільш стійким і стабільним в складних ринкових умовах, а також характеризувався значним прибутковим потенціалом.

Залучення депозитів приватних осіб і малих компаній перетворилося на один з головних напрямків діяльності фінансово-кредитних інститутів. У 2001 р. американські малі банки отримали з цього джерела 87% прибутку від споживчих фінансових операцій і 90% - від обслуговуван­ня компаній малого бізнесу.

Коли йдеться про фінансову стратегію банку, то функція управління акти­вами і пасивами вважається такою, що стосується тактичного рівня фі­нансового менеджменту, оскільки розробка альтернативних сценаріїв змі­ни ліквідності і відсоткової ставки провадиться на наступні 12 місяців, що і є фактично управлінням активами і пасивами.

Однак відмова від процедури управління активами і пасивами в рам­ках фінансової стратегії банку є неприпустимою.

Взагалі розглядати процес управління активами і пасивами з позицій стратегічного менеджменту можна таким чином, що даний вид діяльності фактично являє собою формування заходів, які приводять структуру банків­ського балансу у відповідність із його стратегічними цілями і програмами.

Загальна мета управління активами і пасивами - управління процент­ним ризиком.

У контексті стратегічного фінансового менеджменту визнаними є такі підходи до цієї проблеми: аналіз або управління гепом і побудова іміта­ційних моделей управління активами і пасивами.

Пасивні операції - вихідні в діяльності комерційного банку, оскільки Панк спочатку формує свої ресурси, а потім розміщує їх серед позичальни­ків. Стратегія управління пасивами - встановлення контролю над джере­лами грошових ресурсів банку.

Активні операції безпосередньо забезпечують дохід банку. Стратегія управління активами - стратегія розміщення грошових ресурсів таким чином, щоб забезпечити їх високу дохідність при мінімальному значенні ризиків і оптимальному значенні показників ліквідності.

Стратегічне планування капіталу є частиною загального процесу управління активами і пасивами. Керівництво банку диктує рішення про розміри ризику, прийнятного в операціях, і розміри можливих ви­трат. Сума і тип необхідного капіталу визначаються одночасно з очіку­наним складом активів і пасивів, а також прогнозами доходів і витрат. Чим вищий прийнятий ризик і ріст активів, тим більше потрібно ка­піталу.

Планування капіталу починається з розробки керівництвом банку типових балансових звітів, а також звітів про прибутки і збитки на кілька років уперед. Банк прогнозує розмір фінансування, що отримується з аль­тернативних депозитних і недепозитних джерел, і ймовірний склад акти­нів з урахуванням асортименту банківських продуктів і досвіду банку. Приймаючи різні сценарії зміни ставки відсотка і прогнозуючи непроцентні доходи і витрати, керівництво прогнозує доходи. Значний ріст активів повинен фінансуватися за рахунок зовнішнього капіталу. Як тільки банк визнає, що йому потрібно придбати додатковий зовнішній капітал, він оці­нює вартість і переваги кожного джерела.

Приклад і практики

Одна з найбільш успішних моделей бізнесу, заснована на залученні депозитів приватних осіб, створена банком Commerce Bancorp, який був заснований в 1973 р. у Філадельфії (США).

На початку 1980-х рр. банк розпочав активну експансію, яка триває і нині. Основний чинник стрімкого розвитку банку полягав у значних темпах залучення клієнтських депозитів: від $637 млн. у 1988 р. їх обсяг підвищився до $3 млрд. у 1995 р., а в 2001 р. досяг $11,3 млрд., збільшившись порівняно з минулим роком на 40% (у середньому се­ред 30 найбільших банків США цей показник склав лише 13%). У той час як більшість фінансово-кредитних інститутів США відчували певні проблеми, доход Commerce Bancorp у 2001 р. збільшився на 34%, а прибуток - на 29%.

У банку була розроблена та впроваджена інноваційна бізнес-модель, спрямована саме на залучення приватних депозитів. На відміну від інших американських банків, відділення Commerce Bancorp обслуговують клієнтів 7 днів на тиждень (в робочі дні - від 7.30 до 20.00, а у вихідні - від 11.00 до 16.00). Крім того, в. банку цілодобово функціонує телефонний центр, а веб-сайт банку вважається одним з найбільш успішних в галузі: на сьогодні електронними послугами кори­стуються 29% його клієнтів.

У відділеннях банку, загальна кількість яких складає 190 одиниць, клієн­там надається повний спектр банківських послуг, особливостями яких є відсутність комісійних платежів.

Персонал банку, до функцій якого входить здійснення попереднього аналізу рівня задоволеності потреб клієнтів, періодично проходить спе­ціальне навчання роботі з клієнтами.

У відділеннях банку розміщені так звані Penny Arcade — автомати для обміну монет номіналом від 1 до 10 центів на більші монети та банкно­ти без комісійних, які в інших банках в середньому складають 9%. Ця ініціатива, завдання якої полягало у формуванні та закріпленні позити­вного іміджу Commerce Bancorp шляхом демонстрації" реальним і по­тенційним клієнтам основних цінностей банку, коштувала $10 млн. Завдяки активному залученню дешевих депозитів, Commerce Bancorp має один з найвищих серед американських банків показників чистої маржі (у 2000 р. - 4,62%), що дозволяє здійснювати досить консерва­тивну кредитну політику, відмовляючись від ризикованих вкладень. У 2000 р. обсяг кредитів банку складав лише 49% від депозитної бази (середній показник банків США. знаходиться на рівні 91%), натомість значна частина активів розміщувалася у вигляді низкьоризикованих облігацій. У тому ж році частка проблемних позик у Commerce Bancorp була у 2 рази меншою за середній показник серед 50 найбільших банків США.

До стратегічних планів банку входить намір за рахунок якісного обслу­говування створити конкуренті переваги, які дозволять на рівних кон­курувати з гігантами банківської галузі США (Citibank, J.P. Morgan Chase, Bank of America). До 2006 p. керівництво Commerce Bancorp планує відкрити в Нью-Йорку та Філадельфії 600 нових відділень.

Процес планування можна звести до трьох етапів, які міститимуть:

1) порівняння типових балансових звітів і звітів про прибутки і збитки;

2) вибір норми виплати дивідендів;

3) аналіз вартості і вигоди альтернативних джерел зовнішнього капі­талу.

Перший етап передбачає оцінку того, який капітал потрібний для фінан­сування активів. Загальний необхідний акціонерний капітал дорівнює за­лишкові між прогнозованими активами і заборгованістю. Сума відповідно­го вимогам капіталу має принаймні дорівнювати мінімумові, що визначається регулюючими органами. Якщо керівництво банку планує стратегію скорочення шляхом ліквідації активів, то може виникнути ситуація, коли йому буде необхідно залучити додатковий акціонерний капітал.

Другий етап показує, який капітал буде вироблено банком і яку суму зовнішнього капіталу необхідно залучити. Виплати дивідендів зменшу­ють суму нерозподіленого прибутку і збільшують потребу у фінансуванні за рахунок залучення зовнішнього капіталу.

Третій етап присвячений розгляду альтернативних оцінок. Керівниц­тво має прогнозувати потреби банку в ресурсах на кілька років, щоб розро­бити довгостроковий план. Банкові не слід покладатися на єдине джерело капіталу в короткостроковій перспективі, щоб зберігати цей варіант на майбутні роки. Якщо, наприклад, банк максимально залежить від позико­вих коштів, він може бути змушений випускати нові акції протягом того часу, коли їх ціна знаходиться на низькому рівні.

Прогнозування обсягів активно-пасивних операцій здійснюється та­ким чином:

• прогнозування обсягів поточних коштів, депозитів фізичних осіб і кре­дитів, наданих фізичним особам, шляхом використання статистичних методів;

• прогнозування депозитів юридичних осіб і кредитів, наданих юридич­ним особам, на основі інформації, отриманої від дирекцій та філій;

• розрахунок прогнозної доходності кредитів, наданих фізичним і юриди­чним особам, вартості депозитів фізичних осіб і юридичних осіб і пото­чних коштів шляхом визначення середньозваженої величини між фак­тичною доходністю/вартістю за попередній період і доходністю/вартістю прогнозних приростів.

Прогнозна структура активно-пасивних операцій пов'язується з фі­нансовими результатами банку за допомогою моделі розрахунку межі без­збитковості, або нульової маржі.

Межа беззбитковості визначає мінімальний рівень доходності продук­тивних активів (МД), необхідний для покриття невідсоткових витрат (НВ) Панку, які перевищують невідсоткові доходи (НД):

(6.16)

де ВВ - відсоткові витрати; СДПА - середньоденний обсяг продуктивних ак­тивів, n - кількість днів у періоді.

Достатня доходність продуктивних активів визначається з урахуван­ням необхідності формування страхових резервів під активні операції та необхідного прибутку:

(6.17)

де ДДА — достатня доходність продуктивних активів, В_рез - витрати на форму­вання страхових резервів під активні операції, Н_n - необхідний запланова­ний прибуток.

Використання наведеної моделі дозволяє банку:

• здійснювати розрахунки за різними сценаріями, беручи за основу різні прогнозні параметри зовнішнього середовища;

• оцінювати позитивні та негативні аспекти існуючої структури кредитно-інвестиційного портфеля та визначати оптимальні напрямки її вдосконалення.

Процес стратегічного планування капіталу тісно пов'язаний зі стра­тегією управління власними коштами банку.

Стратегія управління гепом. Стратегія управління гепом - це страте­гія управління розривом або незбалансованістю активів і пасивів банку зі змінною і фіксованою ставкою. Це підхід до формування банківського портфеля, що виражається сумою перевищення (недостачі) активів із змін­ною (фіксованою) ставкою над пасивами зі змінною (фіксованою) ставкою в певний період часу.

Управління гепом можна визначити як управління певними рівнями активів "і пасивів, чутливих до зміни процентної ставки у портфелі банку, або як стратегію максимізації процентної маржі протягом циклу зміни процентної ставки.

На думку більшості економістів, управління гепом - основний блок управління активами і пасивами банку (тобто балансом банку) на основі розриву по обсягах між чутливими до зміни відсотка активами і чутливи­ми до такої ж зміни пасивами.

Формула (6.19) використовується для розрахунку величини грошового гепу, формула (6.20) - для розрахунку геп-відноиг.ення, або чутливості гепу.

Грошовий геп = А_ч - П_ч; (6.19)

Геп-відношення, або чутливість гепу = А_ч: П_ч, (6.20)

де А_ч — чутливі до зміни відсотка активи (короткострокові кредити, довгостро­кові позички, факторинг, державні і недержавні цінні папери, кредити ін­шим банкам); П_ч - чутливі до зміни відсотка пасиви (депозити, довгостро­кові зобов'язання, цінні папери).

Наприклад, якщо банк має 150 млн. грн. Ач і 100 млн. грн. Пч, то згідно з формулою (6.19) геп дорівнює +50 млн. грн., а геп-відношення, або чутли­вість гепу, згідно з формулою (6.20) дорівнює 1,5.

Існують такі варіанти можливого положення гепу:

1. Грошовий геп дорівнює нулю або геп-відношення дорівнює одиниці - си­туація нульового гепу. Це оптимальний варіант, який дозволяє звести нанівець процентний ризик:

• підвищення відсотка забезпечує очікуване зростання прибутку;

• зниження відсотка згладжує зниження обсягу прибутку. Варіанта нульового гепу дуже складно досягти на практиці через по­стійну зміну структури обсягів, чутливих до зміни відсотка активів і пасивів протягом часового процентного циклу.

2. Грошовий геп більше нуля або геп-відношення більше одиниці - ситу­ація позитивного гепу. Це оптимальний варіант при зростанні відсотка - забезпечує переоцінку активів раніше пасивів.

3. Грошовий геп менше нуля або геп-відношення менше одиниці - негатив­ний геп. Це оптимальний варіант при зниженні відсотка - забезпечує переоцінку пасивів раніше переоцінки активів, знижує ліквідний і про­центний ризики.

У табл. 6.7 подано модель ситуаційного управління гепом. На основі представленої моделі ситуаційного управління гепом мож­на визначити кілька стратегій гепу:

1) підтримувати диверсифікований по ставках, строках, напрямках вкла­день портфель активів;

2) розробити спеціальні плани операцій для кожної категорії активів і пасивів і для кожного періоду ділового циклу, тобто вирішити, що роби­ти з різними активами і пасивами при певному (даному, прогнозовано­му) рівні процентних ставок і зміні тенденцій руху ставок;

3) не зв'язувати кожну зміну напряму руху процентних ставок фінансових індикаторів ринку з початком нового циклу зміни процентних ставок, оскільки воно може бути пов'язане зі структурними зрушеннями в макроекономіці або зі змінами грошово-кредитної політики центрального банку країни.

Фахівці рекомендують такі можливі варіанти фінансових стратегій на різних етапах циклу зміни процентних ставок:

Перший етап - низькі процентні ставки (очікується зростання):

• збільшити строки позикових коштів;

• скоротити кредити з фіксованою ставкою;

• скоротити строки кредитно-інвестиційного портфеля;

• продати цінні папери;

• одержати довгострокові позики;

• закрити кредитні лінії.

Таблиця 6.7.

Дата добавления: 2015-07-15