Джерела порівняльних переваг банків

Фінансові ресурси	Активи	Людські ресурси	Нематеріальні активи
Власний капітал	Кредити	Персонал	Організаційна культура
Депозити	Інвестиції	Підвищення кваліфікації	Імідж
Міжбанківські кредити	Філіальна мережа	Професійний тренінг	Досвід і уміння менеджерів
	Інформаційні системи		Якість послуг і сервісу

Використання інтелектуального капіталу для дослідження ринку та власних можливостей банку дозволяє визначити конкурентні переваги - ті матеріальні та нематеріальні активи банку, а також сфери діяльності, що є стратегічно важливими та дозволяють обійти конкурентів. Конкурентні переваги дозволяють мати міцні позиції на ринку. На практиці конкурентні переваги банку мають різноманітні форми, основними з них е:

• імідж банку;

• висока якість послуг;

• рівень статутного капіталу й активів;

• наявність валютної або генеральної ліцензії;

• постійна клієнтура;

• кореспондентська мережа;

• система розрахунків і спектр послуг, що надаються;

• наявність філіальної мережі та перспективи її розширення;

• ефективна реклама;

• кваліфікація та професіоналізм робітників;

• накопичений досвід роботи.

Прикладом використання інтелектуального капіталу банку в даній сфері є процес дослідження ринку банківських послуг, який передбачає:

• аналіз загальних характеристик ринку банківських послуг;

• оцінку стану конкуренції на ринку банківських послуг;

• вивчення основних споживачів банківських послуг;

• прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища.

Банківським послугам властиві такі специфічні риси:

• невідчутність (послуги неможливо відчути матеріально, побачити й оцінити до моменту споживання);

• абстрактний характер;

• мінливість якості;

• неможливість зберігання.

Надання банківських послуг пов'язане з використанням грошей у різ­них формах.

Більшість банківських послуг має подовженість у часі, бо угода звичай­но не обмежується одноразовим актом, а встановлюються більш-менш тривалі зв'язки клієнта з банком.

Проблеми збуту банківських послуг є дуже специфічними. Виробницт­во та збут цих послуг збігаються в часі і можуть бути локалізованими в приміщенні банку або його відділеннях. Тому при формуванні інтелектуального капіталу в збутовій політиці банку виділяються такі аспекти:

• просторовий (вибір місця розташування та каналів збуту);

• часовий (графік роботи банку та терміновість обслуговування).

У цілому для збуту банківських послуг можливими є такі канали:

• власні канали збуту:

- головне відділення банку;

- стаціонарні та пересувні відділення банку, філії;

- збут з використанням автоматизованих стійок і автоматів;

• залучені канали збуту:

- збут за допомогою дочірніх фірм;

- участь у капіталі інших банків, страхових компаній, підприємств і т.д.

Основними споживачами банківських послуг є фізичні особи, підприємства, органи влади, а також банки-кореспонденти. Оскільки потреби клієнтів постійно змінюються, то надзвичайно важливо постійно підтри­мувати контакти з ними, організувати зустрічі, бесіди, опитування, анке­тування.

На мотивацію окремих клієнтів значно впливає стан економіки, у тому числі рівень інфляції. Інфляція змушує людей шукати способи захисту своїх коштів, і, природно, інтерес до банків різко зростає. Це може бути бажання захистити гроші від інфляції, отримати прибуток, мати широкий вибір якісних послуг, гарантію збереження й дотримання таємниці вкла­ду та інші вимоги. У той же час для великих підприємств важливе зна­чення має репутація банку, досвід проведення міжнародних операцій, на­явність розвиненої філіальної мережі.

Посилення конкуренції та підвищення вимог клієнтів до банківських послуг приводять до того, що все більша кількість банків змушені форму­вати інтелектуальний капітал, щоб більш ефективно адаптуватися до змін зовнішнього середовища та забезпечити успіх у конкурентній боротьбі. Успішними є ті банки, що можуть знайти свої конкурентні переваги, пристосуватися до запитів клієнтів і створити нові потреби в банківських послугах.

Важливою особливістю формування інтелектуального капіталу є підтримка рівня професіоналізму робітників фінансово-кредитної організа­ції. Ключовим питанням у цій сфері є створення зрозумілої для клієнта процедури прийняття принципових рішень. У банку мають працювати відомі клієнту спеціалісти, компетенція та репутація яких не викликають сумнівів. Вони повинні бути відомі насамперед як професіонали. Тим більше, що на ринку клієнту, крім основних фінансових послуг (кредиту­вання, проведення розрахунків і т.д.), потрібний і консалтинг, який мо­жуть здійснювати лише висококваліфіковані професіонали. Теза про те, що все вирішують люди, є абсолютно справедливою й актуальною під час діяльності з метою досягнення конкурентних переваг банку.

Сьогодні конкурентні переваги в банківському секторі - це пряма фун­кція від довіри з боку клієнтів. Чим вищим є рівень довіри, тим більшою є значимість банку, тим кращі його фінансові показники. На жаль, у су­часній Україні довіра формується не стільки на основі формальних фак­торів (оцінок експертів, фінансових результатів, рейтингів), скільки на су­б'єктивній оцінці працівників банку.

Цифри і факти

Рейтингове агентство Standard&Poor's відзначило поліпшення платоспроможності банків Центральної та Східної Європи за останній рік, зокрема, України (рейтинг В/Стабільний/В), Росії (ВВ-/Стабільний/В) і Казахстану (для іноземної валюти — ВВ/Позитивний/В; для національної валюти - ВВ-Н/Позитивний/В). Як відзначає Standard & Poor's, нинішня тенденція підвищення рейтингу банків цього регіону є контрастною до ситуації 1990-х, коли банківські системи багатьох країн були на межі краху через надзвичайно складні умови в економіці та галузі, що при­зводило до дефолтів. Але в багатьох випадках, навіть підвищившись, нинішні рейтинги повернулися на рівень п'ятирічної давнини, зауважу­ють фахівці агентства. Аналітики Standard&Poor's відзначають, що в підвищенні рейтингів відіграли роль поліпшення економічного та адміні­стративного оточення, а також продаж державних банків стратегічним іноземним акціонерам.

Таким чином, найбільше значення для досягнення конкурентної перева­ги банку має насамперед інтелектуальний капітал. Матеріальні активи на сучасному етапі розвитку банківської сфери вже не є достатнім джерелом конкурентоспроможності банку. Саме якість на відміну від кількості стає основним критерієм оцінки конкурентоспроможності банківської орга­нізації в сучасних умовах фінансової глобалізації.

5.3. Стратегічне управління конкурентоспроможністю банку

Впровадження в практику банківської діяльності страте­гічного планування обумовлюється необхідністю реалізації ідей управ­ління, зорієнтованих на довгостроковий ефективний розвиток в ринкових умовах.

На сучасному етапі розвитку вітчизняної банківської системи пробле­ми стратегічного планування є особливо актуальними. Розвиток банківсь­кого сектору України в сучасних умовах характеризується насиченістю ринку за основними видами банківських послуг і обмеженістю галузей прибуткового розміщення ресурсів. Вітчизняний фінансовий ринок пере­стає бути високоприбутковим для більшості діючих на ньому фінансово-кредитних організацій. Про це свідчать зниження та вирівнювання прибутковості основних фінансових інструментів, відносна стабілізація на­ціональної грошової системи, загальний перерозподіл активів убік змен­шення частки міжбанківських кредитів і цінних паперів. Процес концен­трації банківського капіталу підтверджується також активізацією проце­дур злиття та поглинання.

Конкурентоспроможність являє собою найважливіший елемент стратегічного управління діяльності банку, а результати її оцінки виступають передумовою як планування, так і цілей, що визначаються в результаті здійснення процесу стратегічного планування.

Створення систем ефективного стратегічного, у тому числі фінансово­го, планування в банку є досить тривалим, трудомістким і складним про­цесом. Фактично при виборі банком ділової конкурентної стратегії ви­значається, де зараз знаходиться банк, куди йому потрібно потрапити і що для цього слід зробити.

У процесі стратегічного планування широко використовуються підхо­ди, уже розроблені світовою економічною теорією та практикою. До най­більш поширених із них відносяться моделі Boston Consulting Group, General Electric/McKinsey, Arthur de Little, Ansoff, Shell/DPM. їх викорис­тання значною мірою полегшує процес стратегічного /управління конку­рентоспроможністю банку, певним чином дозволяє менеджеру-аналітику абстрагуватися від незначних деталей, виділити найбільш істотні риси при визначенні конкурентної стратегії. Однак зазначені підходи мають певні недоліки, що обмежують їх застосування.

Далі наведено декілька підходів, що не претендують на роль моделей, однак дозволяють збільшити наочність стратегічного планування конкурентоспроможності банку та підвищити його ефективність.

Один з таких підходів представлений матрицею «Депозити - кредити» (рис. 5.3).

Примітка: штриховими лініями показано зміну відповідних показників діяльності бан­ків за період з 01.01.1999 року до 01.07.2002 року.

Рис. 5.3. Матриця „Депозити - кредити"

Логіка побудови даної матриці, а також можливість її використання в процесі стратегічного управління конкурентоспроможністю банку визначаються обранням за основні критерії оцінки конкурентоспроможного рівня саме ринкових показників - частки банку на ринку кредитів та депозитів. Рівень цих показників визначає місце банку в системі відповід­них координат.

Місце розташування банку (знаходження його в тій чи іншій ділянці матриці) дозволяє робити висновки про нинішнє та перспективне поло­ження банку в умовах конкурентного ринку. Використання матриці надає можливість простежити динаміку розвитку банку та окреслити (хоча й у досить загальному вигляді) стратегічну мету його подальшого розвитку.

Можна запропонувати таку характеристику ділянок матриці.

Квадрант 1 - частка банку на ринку кредитів знаходиться на досить низькому рівні, але вищому за частку ринку депозитів. Банки даної ділянки матриці не можуть конкурувати з великими банками за обсягами фінансових ресурсів, вони повинні орієнтуватися в першу чергу на вико­ристання нецінових методів конкуренції, на «переваги в умінні» при стра­тегічному управлінні конкурентоспроможністю. Банки мають незначні депозитні ресурси, рівень яких не покриває потреби їхніх клієнтів у кре­дитах, що змушує банк активізувати пошук альтернативних джерел фі­нансових коштів.

Квадрант 2 - частка на ринку кредитів знаходиться на рівні, вищому за середній, при відносно незначній частці ринку депозитів. Банки в даному квадранті, не досягши значного рівня конкурентоспроможності, акценту­ють увагу на власних і державних фінансових коштах, що свідчить про невисокий рівень фінансової гнучкості та адаптивності. Найбільш ефекти­вним напрямком розвитку в даному випадку є перехід до квадранту 3-4.

У квадранті 3-4 банк характеризується досить високим рівнем конку­рентоспроможності як на ринку кредитів, так і на ринку депозитів. У цілому, даний квадрант є найбільш оптимальним і знаходження в ньому свідчить про досить високий рівень ефективності банку та про визнання перспективності його розвитку клієнтами, у першу чергу вкладниками. Раціональною стратегією розвитку є збереження отриманих ринкових по­зицій і помірне інвестування в розвиток «переваг в умінні».

Знаходження у квадранті 5 свідчить про досить ефективну фінансову політику банку з одним застереженням: доцільним є лише транзитний, перехідний характер перебування банку в даних межах. Значна частка ринку депозитів свідчить про прихильність ринку, однак великі обсяги фінансових коштів, що зберігаються на вкладах, здебільшого не спрямову­ються у вигляді кредитів у реальну економіку - вони вкладаються в цінні папери або надаються іншим банкам як кредити. Такі внески з огляду на низький рівень розвитку фондового ринку України та значну прибутко­вість для банку реальних кредитів в економіку не можуть значно підви­щити ефективність діяльності банку в перспективі, що обов'язково позна­читься на реальній конкурентоспроможності банку та, відповідно, його мо­жливості формувати позикові кошти.

Зважаючи на це, АППБ «Аваль» - один з вітчизняних банків (поряд з Ощадбанком і Укрсоцбанком), що йдуть таким шляхом, - сформувавши значну частку на ринку депозитних ресурсів, поступово прямує до ділян­ки 4, тим самим підвищуючи перспективну прибутковість від реального кредитування економіки.

Ділянка 6 матриці, де знаходиться переважна більшість вітчизняних банків (не тільки великих, розглянутих у даному прикладі), характеризу­ється нижчим за середній рівнем частки ринку депозитів та ще більш низьким рівнем частки ринку кредитів. Для середньостатистичного бан­ку - це цілком нормальна ситуація. Лише динамічний аналіз може пока­зати, у якому напрямку розвиватиметься банк. Найбільш оптимальною є така стратегія: акцентування уваги на розвитку конкурентних переваг «в умінні та ресурсах»; нехтування поточною прибутковістю і формуван­ня значного ресурсного потенціалу (перехід до квадранту 5); зміна струк­тури активів - від менш ризикованих (державні та комерційні цінні папе­ри, міжбанківські кредити) до більш ризикованих (кредитування економі­ки) вкладень (перехід до ділянки 4 матриці).

Запропонований підхід до обґрунтування стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності банку має певні недоліки, спричинені суб'єктивністю суджень і умовністю припущень, однак його застосування дозволяє досить ефективно оцінити не тільки ретроспективний розвиток банку, але й спрогнозувати та спланувати стратегію його подальшого роз­витку в межах категорії «конкурентоспроможність».

Зміст іншого підходу (у цілому пов'язаного з попереднім) ілюструєть­ся на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Матриця «Ринкова структура депозитів»

Матриця будується на основі системи координат у вигляді абсолютних часток банку на ринках депозитів юридичних і фізичних осіб. Віднесення банку до тієї чи іншої структурної складової матриці свідчить про ре­зультати фінансової політики в частині формування фінансових коштів, про думку вкладників банку з приводу рівня конкурентоспроможності банку в ретроспективному та перспективному плані.

Більш оптимальним є досягнення переваги банку на ринку депозитів юридичних осіб, тому що саме цей тип вкладників може визначити рівень конкурентоспроможності банку шляхом аналізу, який передує розміщенню внеску. До того ж юридичним особам менш властива стихійність поведінки на фінансовому ринку, вони орієнтуються більшою мірою на аналіз реаль­ної ситуації та її прогнозування, ніж на емоції та інфляційні настрої.

У цілому, оцінюючи конкурентоспроможність банку, до уваги слід бра­ти не тільки абсолютні частки банку на ринку депозитів, але й їх співвід­ношення, а також динаміку.

З цього погляду найбільш оптимальною серед вітчизняних банків є стратегія АППБ «Аваль», що протягом 1999-2002 р. демонструє зростан­ня на ринку депозитів як юридичних, так і фізичних осіб. При цьому орієнтація банку на юридичних осіб як на основний вид вкладників є цілком логічною. Значні темпи росту частки ринку депозитів юридичних осіб, що навіть перевищують значні темпи росту на ринку фізичних осіб, свідчать про те, що банк має вагомі конкурентні переваги та не остеріга­ється надати право їхньої оцінки клієнтам (вкладникам).

На сьогодні АППБ «Аваль» є одним з найбільш конкурентоспромо­жних вітчизняних банків. Даний банк має значні переваги в ресурсах, однак не вони є основним елементом, що забезпечує високий рівень кон­курентоспроможності банку. Нинішній стан банку визначають перева­ги «в умінні» у вигляді ефективного менеджменту, іміджу, організацій­ної структури й інших нематеріальних активів. Адже, по суті, наявність «переваг у ресурсах» визначається попередньою реалізацією «переваг в умінні».

Банки стають великими, займають лідируючі позиції на ринку в результаті того, що вони мають певні переваги, які оцінюються клієнтами, що й призводить до зростання ресурсної бази. Це значною мірою стосу­ється банку «Аваль»: маючи на початку досить обмежені обсяги фінансо­вих ресурсів, у результаті раціональної управлінської політики він пере­творився на визнаного лідера вітчизняної банківської системи.

Одним зі способів оцінки зміни місця банківської організації на рин­ку з урахуванням динаміки розвитку самого ринку може служити матри­ця, запропонована на рис. 5.5, де аналізується діяльність АППБ «Аваль».

За допомогою цієї матриці можна оцінити рівень реалізації потенці­алу конкурентоспроможності банку порівняно з середньоринковими по­казниками в динаміці. Як бачимо, АППБ «Аваль» на тлі значних темпів росту банківського ринку в цілому та всіх його складових зокрема демон­струє ще більш високі темпи росту. Це свідчить про більш високу конку­рентоспроможність даного банку, ніж у середньому банківської системи.

Клієнти банківської сфери все більше прагнуть користуватися послу­гами саме цього банку, що за наявності більш ніж 150 реальних альтерна­тивних конкурентів свідчить про значний рівень його конкурентоспромо­жності.

Рис. 5.5. Матриця „Відносна динаміка ринкової частки"

Слід зауважити, що запропоновані схематичні підходи до стратегічно­го планування конкурентоспроможності банку - це лише спроба певним чином спростити працю стратегічного менеджера банку. Застосування таких підходів відкриває широке поле для формування нових методів. Сфера використання запропонованих підходів не обмежується фахівцями та керівниками банків. Це можуть бути існуючі та потенційні клієнти, партнери, державні органи й інші суб'єкти, що оцінюють конкурентоспро­можність того чи іншого банку, або стратегічні підходи менеджерів банку до його розвитку.

Цифри і факти

Акціонерний поштово-пенсійний банк «Аваль» за підсумками діяльності за десять місяців 2002 року збільшив свою ринкову частку за основними позиціями, повідомив голова правління банку «Аваль» Олек­сандр Деркач.

Станом на 1 листопада 2002 року банк посідав перше місце серед українських банків за розміром активів, що досягли 6,7 млрд. грн. проти 5 млрд. грн. на початку року.

Випереджальними темпами зростали обсяги кредитування юридичних і фізичних осіб: темп приросту кредитного портфеля юридичних осіб за 10 місяців склав по банку 55,7%, тоді як по банківській системі в цілому - лише 29,5%. З початку року кредитний портфель банку ви­ріс на 1,3 млрд. грн. і склав 3,5 млрд, грн., що на 1,2 млрд. грн. перевищує показник 1 листопада 2001 року.

Темп приросту внесків населення досяг 86%, тоді як по банківській системі цей показник склав 53%. Аналогічна ситуація і з коштами юри­дичних осіб: темп їх приросту в банку «Аваль» з початку року склав 34% проти 26% по всій банківській системі.

У цілому динаміка роботи банківського сектору з початку нинішнього року свідчила про посилення конкуренції у всіх групах банків. За останні 10 місяців значно підвищили темпи нарощування основних операцій середні та дрібні банки. Крім того, продовжувала поступово скорочу­ватися відстань між основними конкурентами в групі «великих банків». Фахівці не виключають розширення цієї групи вже найближчим часом.

5.4. Стратегії підвищення конкурентоспроможності банку

На сучасному етапі розвитку банківського ринку Украї­ни основним фактором стратегічного розвитку банківських організацій є ефективна діяльність із забезпечення конкурентоспроможності послуг за допомогою формування та реалізації конкурентних переваг.

Конкурентна стратегія банку містить у собі такі фактори розвитку, як:

• особливості клієнтурної бази;

• номенклатура послуг;

• технологія надання послуг і стимулювання попиту.

Окремі елементи стратегічного планування банківської діяльності знаходять своє відображення на різних рівнях ієрархії управління: стратегічному (збори акціонерів, рада директорів, правління), тактичному (філія, дочірній банк, відділення), оперативному (відділ, департамент, підрозділ).

При визначенні конкурентної стратегії основною метою будь-якого банку є підвищення його ефективності (рис. 5.6).

Ефективність банку залежить від наявності конкурентоспроможних банківських продуктів і послуг, які, у свою чергу, формуються в результаті реалізації банком конкурентних переваг, отриманих на основі раціональ­ного вибору конкурентної стратегії та первинних фінансових ресурсів.

Рис. 5.6. Умови забезпечення ефективної діяльності банку

Значні за обсягом джерела наукової та навчальної літератури, присвя­чені конкурентним стратегіям, дають змогу виділити п'ять підходів щодо побудови загальної стратегії формування та підтримки конкурентних пе­реваг:

• лідерство за витратами (прагнення стати постачальником найбільш дешевих та привабливих для клієнта послуг);

• диференціація або індивідуалізація (прагнення індивідуалізувати продукти для того, щоб вони відрізнялися від продуктів конкурентів і та­ким чином стали більш привабливими для широкого кола спожива­чів);

• концентрація на вузькому сегменті ринку на основі низьких витрат;

• концентрація на вузькому сегменті ринку на основі диференціації;

• найкраща вартість (пропонування споживачам більш реальної цінно­сті з акцентуванням уваги на поєднанні низьких витрат і диференціації якості. Мета полягає в тому, щоб отримати кращі (нижчі) витрати та ціни, ніж у продукції конкурентів аналогічних властивостей та якості) (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Основні конкурентні стратегії

Традиційно лідерство за витратами розглядається як основний на­прямок одержання конкурентної переваги. Це пояснюється двома обста­винами. Скорочення циклу життя продукту, яке спостерігається остан­нім часом у зв'язку з прискоренням темпів НТП, означає, що інновації стандартизуються досить швидко. Отже, перевага, отримана внаслідок ди­ференціації продукту, досить швидко втрачає свою актуальність. Друга обставина пов'язується з необхідністю конкурентного захисту інновацій­них технологічних досягнень. Маються на увазі не тільки труднощі пра­вового характеру, але й моральне старіння продукту, що значною мірою посилюється випадками його підробки або повної імітації. Ці моменти змушують організацію конкурувати більшою мірою за рахунок мініміза­ції витрат, ніж прискореного відновлення продуктів.

Таблиця 5.6.

Дата добавления: 2015-07-15