Характеристики стадій життєвого циклу галузі

Фактор	Стадія життєвого циклу
становлення	ріст	зрілість	спад
Темп росту	Значний	Вище темпу росту ВНП	Нижче темпу росту ВНП	Негативний
Продуктова лінія	Базова	Різноманітна	Оновлена	Вузька
Кількість конкурентів	Зростає	Значна та зростає	Незначна (постійні конкуренти)	Зменшується
Поділ ринку	Фрагментарний	Фрагментарний, декілька лідерів	Концентрація	Подальша концен­трація
Стабільність частки ринку	Відсутня	Позиції лідерів змінюються	Стійкі лідери	Значна
Сталість споживачів	Відсутня	Незначна, агресивність споживачів	Наявність певних споживчих переваг	Значна
Вхідні бар'єри	Відсутні	Досить низькі	Значні	Дуже значні
Технологія	Розробка продукту	Розвиток продуктового асортименту	Оновлення продуктової асортименту	Мінімально допустима

Ринок, що знаходиться на стадії становлення (народження, утворен­ня), як правило, є новим, таким, що виник зовсім нещодавно як практична реалізація усвідомлення існування певної незадоволеної потреби спожи­вачів шляхом розвитку ринків товарів, заснованих на технологіях, що раніше не існували або не використовувалися для задоволення певних потреб споживачів. Основними характеристиками такого ринку є динамі­ка технологій, активний пошук нових споживачів і т.д. Обсяги ринку швидко зростають, але загальний об'єм прибутків зберігається на тому ж рівні або навіть знижується через необхідність здійснення значних обся­гів інвестицій з метою утримання конкурентних позицій.

На стадії росту продукція починає користуватися все більшим попи­том і конкуренти змушені вдаватися до більш активної боротьби за утри­мання позицій в умовах ринку, обсяги якого збільшуються досить швид­кими темпами. На даній стадії життєвого циклу ринку входження до ринку нових конкурентів значною мірою ускладнюється появою вхідних бар'єрів. Загальний обсяг торгівлі на ринку швидко збільшується, з'явля­ється певний прибуток, обсяги якого постійно зростають. Однак загальний характер грошових потоків у більшості випадків зберігає негативний ха­рактер через значні потреби в інвестуванні.

На стадії зрілості відбувається повне насичення ринку. Всі або більшість клієнтів споживають продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю ринкових сегментів, технологій, розподілу рин­кових часток, хоча перерозподіл ринку ще може продовжуватися. Загальний обсяг торгівлі досягає максимального рівня, після якого відбувається сповільнення темпів росту, який потім повністю зупиняється, прибутки досягають гранично високого рівня та залишаються на ньому або почина­ють дещо знижуватися, рух готівки при цьому позитивний.

На стадії спаду споживачі поступово втрачають інтерес до продукції, традиційної для даного сегмента ринку через появу нових або більш якісних її замінників або через зміну споживчих переваг і смаків. Голов­ними характеристиками цієї стадії є різке падіння попиту, зменшення кількості конкурентів, звуження асортименту продуктів. Обсяги торгів­лі та прибутків поступово знижуються, рух готівки набуває негативного характеру.

Крім послідовних стадій життєвого циклу ринку, параметром моделі ADL/LC е рівень конкурентного положення одних напрямків діяльності організації відносно інших, що визначається такими факторами:

• ефективність виробництва;

• сервісне обслуговування;

• науково-технологічний потенціал;

• інтеграція;

• схильність менеджменту до ризику;

• кваліфікація персоналу та ін.

Вид бізнесу організації може займати одну з п'яти конкурентних позицій: домінуюча, сильна, сприятлива, стійка та слабка (табл. 4.10). Для того щоб визначити стадію розвитку продукту (напрямку діяльності) організації та його конкурентний стан, кожний з них аналізується окремо.

Таблиця 4.10.

Характеристики конкурентних позицій продукту

(стратегічного напрямку діяльності)

Позиція	Характеристика
Домінуюча	Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він визначає галузе­вий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Наявність домінуючого бізнесу супроводжується широким вибором стратегічних альтернатив та є резуль­татом надійного захисту технологічного лідерства і збереження конкурентних позицій
Сильна	Організація обирає стратегію розвитку незалежно від дій конкурентів через наяв­ність певних конкурентних переваг. Частка ринку організації може значно переви­щувати частку найбільшого конкурента, але це не свідчить про наявність абсолю­тної переваги та домінування
Сприятлива	Така позиція, як правило, пов'язана з лідерством у галузях з низькою концентраці­єю, де всі конкуренти знаходяться приблизно на одному рівні і жодний з них не займає домінуючих позицій. Цей вид діяльності організації характеризується від­носною безпекою, якщо в нього є своя ринкова ніша, та значними можливостями для подальшого розвитку
Стійка	Спеціалізація у вузькій або захищеній ринковій ніші (незначний сегмент ринку або різновид продукції). Перебування організації в межах даної стратегічної позиції дозволяє досить довгий час зберігати таке положення, але практично не супрово­джується можливостями його поліпшення
Слабка	Слабкі сторони заважають продукції організації набути статусу генератора прибут­ку. Недоліки можуть бути пов'язані безпосередньо з окремим напрямком діяльнос­ті (занадто малий розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку та ін.) або з організацією в цілому (неесрективний менеджмент, відсутність кваліфікованих кадрів та фінансових ресурсів і т.д.)

Поєднання зазначених параметрів (стадій життєвого циклу ринку та конкурентних позицій організації в його умовах) складає так звану мат­рицю ADL/LC, яка містить 20 квадрантів (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Матриця Arthur D. Little

Зміст базової концепції моделі ADL/LC полягає в тому, що продуктовий портфель організації має бути збалансованим. При цьому збалансова­ний портфель характеризується такими особливостями:

• продукти знаходяться на різних стадіях життєвого циклу;

• грошовий потік має позитивний характер, тобто може забезпечити рів­ність сум готівки, що генерується та витрачається на розвиток окремих продуктів, які виробляються організацією;

• середньозважена норма прибутку на чисті активи за всіма видами бізне­су задовольняє цілям організації;

• наявність значної кількості видів бізнесу, що займають домінуючу, силь­ну або стійку позицію.

Корпоративний портфель, що складається виключно з продуктів, які перебувають на стадії спаду та зрілості, на певному етапі розвитку органі­зації супроводжується позитивним грошовим потоком і значною нор­мою прибутку, але перспективним його назвати навряд чи можна.

Портфель, що поєднує продукти, які знаходяться на стадії становлення та росту, має значні перспективи, але звичайно супроводжується негативними грошовими потоками в даний момент.

Процес стратегічного аналізу та планування згідно з концепцією скла­дається з трьох етапів:

1) простий (ефективний) вибір - стратегія подальшого розвитку визнача­ється винятково відповідно до позиції конкретного продукту на матри­ці, а сегмент вибору охоплює декілька квадрантів матриці;

2) специфічний вибір - визначається позицією продукту на матриці та є загальним принципом стратегічного управління;

3) визначення уточнених стратегій - вибір з набору стратегій, що відпові­дають кожному специфічному вибору та формулюються на основі пока­зників господарських операцій.

Третій етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little до методич­ної бази стратегічного аналізу діяльності організації (табл. 4.11).

Таблиця 4.11.

Характеристики стратегічних позицій та відповідних стратегічних альтернатив згідно з матрицею Arthur D. Little

Квадрант матриці (конкурентна позиція / стадія життєвого циклу ринку)	Прибуток	Грошовий потік	Інвестиції	Стратегічні альтернативи
Домінуюча / становлення	Імовірний	Негативний	3 випере­дженням вимог ринку	Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) Початок нового бізнесу (Е, І, L)
Домінуюча / ріст	Позитивний	Не обов'язково позитивний	Продовження	Лідерство в цінах (А, С, N, U, V, W) Утримання частки ринку (А, С, N, U, V, W)
Домінуюча / зрілість	Позитивний	Позитивний	Реінвесту-вання за необхідності	Утримання частки ринку (А, В, С, F, G, Н, J, N, T) Утримання конкурентної позиції (А, С, N, U, V)
Домінуюча / спад	Позитивний	Позитивний	За необхідності	Утримання конкурентної позиції (А, С, N, U, V, W)
Сильна / становлення	Може бути відсутній	Негативний (позика)	ВІДПОВІДНО ДО вимог ринку	Поліпшення конкурентної позиції (Є, І, L) Швидке розширення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, V)
Сильна/ ріст	Імовірний	Імовірний	3 метою збільшення темпів росту	Лідерство в цінах (А, С, N, U, V, W) Швидкий ріст частки ринку (В, С, Е, G, U, N, О, Р, Т, V)
Сильна / зрілість	Позитивний	Позитивний	Реінвесту-вання за необхідності	Утримання конкурентної позиції (А, С, N, U, V, W) Ріст частки ринку з розвитком виробництва (А, В, С, F, G, J, N, P, T,U)
Сильна / спад	Позитивний	Позитивний	Мінімальне реінвесту-вання	Утримання конкурентної позиції (А, С, N, U, V, W) „Збір урожаю" (D, К, М, N, Q, R, V, W) Утримання ринкової ніші (С, D, N, Q, U)
Сприятлива / становлення	Може бути відсутнім	Негативний	Окремі	Швидке збільшення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V)
Сприятлива / ріст	Мінімальний	Негативний	Окремі	Лідерство в цінах на важливому ринку (А, С, N, U, V, W)
Сприятлива / зрілість	Помірний	Позитивний	Мінімальні	Підвищення частки ринку з розширенням виробництва (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) Пошук і захист ринкової ніші (A, G, І, М, R, Т)
Сприятлива / спад	Помірний	Збалансо­ваний	Мінімальні або нульові	Експлуатація ринкової ніші (В, С, І, N, Р, Т, U, V) Утримання ринкових позицій (С, D, N, Q, U) Вихід з ринку (D, М, Q, R, W)
Стійка / становлення	Відсутній	Негативний	Окремі	Зосередження (G, L, T)
Стійка / ріст	Відсутній	Негативний або збалансо­ваний	Окремі	Зосередження (G, L, T). Доведення конкурентоспроможності (D, Е, L, М, P. Q, R)
Стійка / зрілість	Мінімальний	Збалансо­ваний	Мінімальне реінвесту-вання або відмова від інвестицій	Утримання ринкової ніші (С, D, N, О, U) Вихід з ринку (D, М, Q, R, W)
Стійка / спад	Мінімальний	Збалансо­ваний	Реінвесту-вання або відмова від інвестицій	Вихід з ринку (D, М, Q, R, W) Відмова від виробництва (X)
Слабка / становлення	Відсутній	Негативний	Окремі або відмова від інвестицій	Подолання конкурентного відставання (D, Е, L, М, Р, Q, R) Вихід з ринку (D, М, 0, R, W) Відмова від інвестування (D, K, Q, R, S)
Слабка / ріст	Відсутній	Негативний або збалансо­ваний	Окремі або відмова від інвестицій	Зрушення (D, L, М, N, Q, R, V, W) Оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R, U) Вихід з ринку (X)
Слабка / зрілість	Відсутній	Негативний або позитивний	Окремі або відмова від інвестицій	Зрушення (D, L, М, N, Q, R, V, W) Оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R. U) Вихід з ринку (X)
Слабка/ спад	Відсутній	Збалансо­ваний	Відмова від інвестицій	Вихід з ринку (X)

Залежно від місця розташування продукту (напрямку діяльності) організації на матриці фахівцями Arthur D. Little пропонується набір уточнених стратегічних рішень:

А - воротна інтеграція;

В - розвиток бізнесу за кордоном;

С - розвиток виробничих потужностей за кордоном;

D - раціоналізація системи збуту;

Е - розвиток виробничих потужностей;

F - експорт;

G - пряма інтеграція;

Н - непевність;

І - початкова стадія розвитку ринку;

J - ліцензування за кордоном;

К - повна раціоналізація;

L - вхід на ринок;

М - раціоналізація ринку;

N - методи та напрямки підвищення ефективності;

О - нові продукти / нові ринки;

Р - нові продукти / традиційні ринки;

Q - раціоналізація виробництва;

R - раціоналізація асортименту продукції;

S - виживання в умовах конкурентного ринку;

Т - традиційні продукти / нові ринки;

U - традиційні продукти / традиційні ринки;

V - ефективна технологія;

W- зниження витрат виробництва;

X - відмова від виробництва.

До переваг моделі ADL/LC відносять можливості її застосовування як у межах стратегічного аналізу фактичної конкурентної позиції кожного продукту організації та стадії життєвого циклу відповідного сегмента ринку, так і для розробки конкретної стратегії розвитку з метою дотримання оптимального балансу структури корпоративного портфеля.

Результатом чіткого поетапного виконання моделі ADL/LC є такі позитивні аспекти:

• визначення функції ринку, положення та внеску кожного продукту до загального корпоративного портфеля;

• розробка комплексної стратегії управління з урахуванням особливос­тей кожного напрямку діяльності організації (конкурентних позицій організації в умовах певного ринку та стадія розвитку останнього);

• можливості універсального застосовування в умовах різних галузей еко­номіки;

• широке використання концепції життєвого циклу продукту в межах концепції ADL/LC що на відміну від інших класичних моделей страте­гічного аналізу створює можливості для більш конкретного, а не загаль­ного стратегічного планування;

• значна корисність в умовах високотехнологічних галузей, де життєвий цикл продукту є досить коротким і організація може не досягти цілей, якщо вчасно не застосує відповідної стратегії.

Водночас концепція стратегічного аналізу ADL/LC передбачає, що розвиток більшості галузей відповідає традиційній схемі життєвого циклу, хоча форма циклу може розрізнятися.

У традиційних галузях стадія зрілості може тривати десятиліттями, у той час як у деяких галузях високих технологій весь життєвий цикл може завершитися за кілька років або навіть місяців.

Відповідно до концепції ADL/LC зрілі галузі містять у собі незначну кількість конкурентів, тоді як галузі на стадії становлення та росту складаються зі значної кількості конкурентів.

Однак життєвий цикл окремого продукту та відповідного ринку не завжди відповідає типовій траєкторії. Економічні та політичні умови господарювання можуть спричинити певні зміни у фактичному стані галузі, визначаючи низький рівень відповідності життєвого циклу ідеалу. Та­ким чином, визнання одним із фундаментальних принципів концепції стратегічного аналізу та планування стадійності життєвого циклу може призвести до дещо абстрактного та суб'єктивного уявлення про умови розвитку банківської організації.

Активне використання моделі ADL/LC може стимулювати менеджерів до відмови від виробництва продукції при деякому зменшенні обсягу її продаж, яке може бути сприйняте як свідчення початку стадії спаду.

Крім того, модель ADL/LC обмежена стратегіями, які не передбачають зміни життєвого циклу. Однак зрілі ринки, наприклад, можуть перетвори­тися в зростаючі ринки шляхом пропонування певного нововведення.

Не зовсім вірна думка про те, що організації не можуть вплинути на стадію життєвого циклу, може змусити менеджера банку ігнорувати вибір стратегії та значно звузити коло стратегічних альтернатив. Механічне використання моделі ADL/LC не дозволяє розробити стратегію, що врахо­вує ситуацію такої можливої управлінської зміни.

Структура конкуренції (фрагментарна або концентрована) може бути різною в різних галузях економіки. Деякі, як правило, капіталомісткі галу­зі є фрагментарними на стадії становлення та стають концентрованими на стадії зрілості. Інші галузі починаються як концентровані та з часом ста­ють фрагментарними (яскравим прикладом є ринок банківських послуг). Це суперечить основному теоретичному припущенню моделі ADL/LC, згід­но з якою конкуренція є фрагментарною саме на стадії становлення.

Рис. 4.12. Матриця Shell/DPM

Основний недолік моделі - занадто висока схематичність, яка може призвести до прийняття менеджерами механічних рішень, що значно обмежує можливості її використання в умовах банківської справи, де в сучасних умовах глобалізації та інтернаціоналізації фінансових ринків саме інноваційна складова управління є основною передумовою збереження конкурентної позиції.

Таблиця 4.12.

Фактори, які визначають стратегічне позиціювання організації (за концепцією Shell/DPM)

Фактори, що характеризують конкурентоспроможність організації (вісь X)	Фактори, що характеризують привабливість ринку (вісь У)
Відносна частка ринку Охоплення дистриб'юторської мережі та її ефективність Обладнання і технологічний потенціал Ширина та глибина продуктового асортименту Вигідність розташування Ефективність виробництва Виробничі запаси Якість продукції Науково-дослідний потенціал Використання масштабу виробництва	Темпи розвитку ринку Середня норма прибутку та її відносна стабільність Ціна попиту Прихильність споживачів Роль конкурентної переваги Вхідні бар'єри Значення договірної дисципліни в галузі Вплив постачальників Вплив держави Рівень використання галузевих потужностей Наявність товарів-замінників Імідж галузі в суспільстві

У 1975 р. хімічна корпорація Shell розробила концепцію стратегічного аналізу, що отримала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики, її поява була безпосередньо пов'язана з особливо­стями динаміки економічного середовища в умовах кризи. Використання традиційних методів фінансового прогнозування виявилося неефективним, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих у той час моделей BCG і GE/McKinsey основу моделі Shell/DPM становить не оцінка здобутків організації, а аналіз розвитку поточної ринкової ситуації.

Модель Shell/DPM являє собою матрицю, вісь абсцис якої відображає конкурентоспроможність бізнес-галузі організації (здатність отримувати переваги з тих можливостей, які надає відповідна галузь), а за віссю орди­нат здійснюється загальний вимір стану перспектив ринку (рис. 4.12).

Для оцінки конкурентоспроможності організації та перспективності ринку в моделі Shell/DPM використовується значна кількість факторів (табл. 4.12).

Кожний з дев'яти квадрантів матриці має певні особливості й відповідає специфічній стратегії подальшого розвитку (табл. 4.13).

Стратегічні рішення, що приймаються на основі моделі стратегічного Shell/DPM, залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера -життєвий цикл продукту (стратегічного напрямку діяльності) чи обсяг і характер фінансових потоків організації.

У першому випадку оптимальним вважається такий розвиток стратегічних позицій організації: «Подвоєння обсягу виробництва або закриття бізнесу» - «Посилення конкурентних переваг» - «Лідерство в бізнесі» -

«Розвиток» - «Генератор готівки» - «Часткове скорочення» - «Закриття бізнесу» (вихід з ринку) (рис. 4.12, траєкторія І).

На стадії «Подвоєння обсягу виробництва або закриття бізнесу» обирається новий напрямок діяльності організації. Ринок є привабливим, але конкурентна позиція організації в його умовах поки що слабка. Основ­ний зміст стратегії полягає в активному інвестуванні.

На стадії «Посилення конкурентних переваг» позиція організації на ринку значно поліпшується (горизонтальне просування до правого краю матриці). Обсяги ринку при цьому зростають далі. Стратегія - продовжу­вати інвестувати.

Таблиця 4.13.

Характеристика елементів і відповідних стратегічних рекомендацій матриці Shell/DPM

Елемент матриці	Характеристика стратегічної позиції	Характеристика стратегії
1. Лідерство в бізнесі	Ринок є перспективним і позиція організації в його умовах є досить сильною, майже домінуючою. Потенційний ринок має значну ємність. Темпи росту ринку значні. Слабкі сторони організації та загрози з боку конкурентів майже відсутні.	Продовження інвестування в розвиток бізнесу, поки галузь продовжує рости для того, щоб захистити свої лідируючі позиції, нехтуючи поточною прибутковістю заради потенційного ефекту.
2. Розвиток	Галузь є помірно привабливою, але організація займає в ній сильні позиції або є одним з лідерів ринку. Ринок знаходиться на стадії зрілості життєвого циклу. Обсяги ринку помірно зростають або є стабільними.	Збереження ринкових позицій.
3. Генератор готівки	Сильні позиції в непривабливій галузі. Ринок є стабільним, але його обсяги поступово скорочуються, а норма прибутку в галузі знижується. Існує певна загроза з боку конкурентів, хоча продуктивність діяльності в організації є значною, а витрати -низькими.	Незначне інвестування, що забезпечує максимізацію прибутку.
4. Посилення конкурентних переваг	Середні позиції в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції', а також імідж організації є досить сприятливими (майже такими ж, як і в галузевого лідера), то організація може перетворитися на лідера, якщо інвестує фінансові ресурси належним чином. Ринок розглядається як досить перспективний для інвестування, якщо він може забезпечити посилення конкурентних переваг.	Значне інвестування (інвестиції перевищують очікуваний доход), якщо необхідно - з детальним аналізом запежності економічного ефекту від капіталовкладень у галузі.
5. Продовження бізнесу з обережністю	Середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливо сильних сторін або можливостей додаткового розвитку не існує. Ринок зростає повільними темпами. Також повільно знижується середньогалузева норма прибутку.	Обережне та порціонне інвестування з постійним проведенням ретельного аналізу поточного економічного стану та перспектив розвитку організації.
6. Часткове скорочення	Середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей до розвитку не існує. Привабливість ринку є низькою (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока концентрація капіталу в галузі тощо).	Перетворення фізичних активів і положення на ринку в грошову масу. Використання власних фінансових ресурсів для освоєння більш перспективних напрямків діяльності.
7. Подвоєння обсягу виробництва або його часткове скорочення	Слабкі позиції в привабливій галузі	Інвестування або залишення бізнесу.
8. Продовження бізнесу з обережністю або його часткове скорочення	Слабкі позиції в помірно привабливій галузі.	Відмова від інвестування. Орієнтація управління на баланси грошових потоків. Намагання утримуватися в даній позиції доти, поки вона приносить прибуток. Поступове скорочення та закриття бізнесу.
9. Припинення бізнесу	Слабкі позиції в непривабливій галузі.	Терміновий вихід з ринку та відмова від виробництва продукту.

На стадії «Лідерство в бізнесі» завдяки попереднім інвестиціям стратегічна позиція організації продовжує поліпшуватися (подальший гори­зонтальний рух праворуч). Ринок продовжує розширюватися, що вимагає продовження інвестицій.

На стадії «Розвиток» темпи зростання ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального переміщення стратегічної позиції організації вниз. Прибутковість продукту для організації зростає такими ж темпами, як і в середньому по галузі.

На стадії «Генератор готівки» розвиток ринку припиняється (пода­льше вертикальне переміщення стратегічної позиції організації вниз). Оптимальна стратегія полягає в інвестуванні на рівні, необхідному для того, щоб підтримувати ринкові позиції та забезпечувати достатню прибут­ковість діяльності.

На стадії «Часткове скорочення» обсяги ринку починають зменшуватися, середня прибутковість галузі знижується, стратегічна позиція орга­нізації також починає слабшати. Подальше інвестування в цей бізнес може бути зовсім припинено, а потім - прийняте рішення про його припинен­ня взагалі.

У випадку посиленої уваги до обсягу та характеру фінансових потоків оптимальним вважається розвиток позицій організації від нижніх правих квадрантів матриці Shell/DPM до верхнього лівого її кута (рис. 4.12, траєкторія II). Це означає, що готівка, отримана організацією на стадіях «Гене­ратор готівки» та «Часткове скорочення», використовується для інвести­цій, спрямованих на розвиток продуктів, які відповідають стадіям «Подво­єння обсягу виробництва» та «Посилення конкурентних переваг».

Стратегічний баланс передбачає оптимізацію зусиль організації в кожному з напрямків діяльності залежно від стадії життєвого циклу. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості продукту завжди буде достатньо фінансових ресурсів для підтримки відтворювального циклу організації за допомогою інвестування в нові перспективні види діяльно­сті. Дотримання фінансового балансу означає, що види діяльності, які ге­нерують доход, мають обсяг продаж, достатній для того, щоб фінансувати розвиток нових продуктів.

У цілому модель є ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі.

Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey та є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціювання бізнесу, яка стано­вить основу моделі BCG. Разом з тим між ними існують окремі принци­пові відмінності. Shell/DPM базується на численних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів діяльності організації та ринкових умов. До того ж комплексний підхід зі значною кількістю параметрів, який вико­ристовується для оцінки стратегічних позицій організації в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, на практиці є більш реалістичним та адекват­ним умовам господарювання, ніж підхід BCG.

У моделі Shell/DPM порівняно з моделлю GE/McKinsey ще більше уваги приділено кількісним параметрам бізнесу. Якщо критерій страте-

РІЧНОГО вибору в моделі BCG ґрунтується на оцінці грошових потоків (що може бути показником короткострокового планування), а основу моделі GE/McKinsey, навпаки, складає оцінка ефективності інвестицій (що є показ­ником довгострокового планування), то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень акцентувати увагу одночасно на двох цих показниках.

Модель Shell/DPM є пристосованою як для аналізу динаміки бізнесу з погляду перспектив ефективності інвестування, так і для аналізу фінансо­вого балансу портфеля організації з погляду поточних грошових потоків. Основна її ідея полягає в тому, що загальна стратегія організації повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефі­цитом шляхом розвитку нових перспективних видів діяльності, заснова­них на науково-технічних розробках, що будуть поглинати надлишки гро­шової маси, які породжуються видами бізнесу на стадії зрілості життєво­го циклу. Модель орієнтує стратегічний менеджмент на перерозподілі фі­нансових потоків між бізнес-напрямками, що породжують грошову масу, та бізнес-напрямками зі значним потенціалом віддачі інвестицій у май­бутньому, які є поточними реципієнтами фінансових ресурсів.

Як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу та планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Менеджер може використовувати модель як для аналізу фактичної позиції, обумовленої відповідними факторами, так і для визначення можливих стратегій. Модель призначена для того, щоб допомагати приймати управлінські рішення, а не заміняти їх, саме тому слід обережно використовувати моделі Shell/DPM під час стратегічного аналізу.

Модель також надає можливість враховувати фактор часу. Оскільки стратегічна позиція організації в умовах того чи іншого ринку є динаміч­ною, менеджер, який бажає проаналізувати розвиток організації за попе­редній період, має скористатися базою даних для кожного періоду та порі­вняти відповідні результати. Ця модель є особливо ефективною для візу-алізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки відсутня чітка кореляція результатів аналізу з фінансовими показниками, а отже, практично повністю виключається можливість відповідних помилок.

Одна з основних переваг моделі полягає в тому, що її використання дозволяє поєднувати якісні та кількісні фактори у вигляді єдиної параме­тричної системи.

Більшість основних теоретичних припущень, що мають місце в моделі Shell/DPM, схожі на припущення моделі GE/McKinsey.

Виділення рівня конкурентоспроможності організації як основного фактора передбачає, що ринок є олігополією. Саме тому для організацій зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового скорочення відповідного напряму діяльності. Припуска­ється, що існуючий відрив у конкурентних позиціях організації від лідера галузі буде обов'язково збільшуватися, якщо не буде знайдено нове дже­рело формування конкурентної переваги.

На практиці при використанні моделі Shell/DPM досить часто мають місце дві основні помилки. По-перше, менеджери занадто буквально використовують стратегічні рекомендації даної моделі. По-друге, менеджери здійснюють спроби оцінки неадекватно значної кількості факторів через припущення, що це дозволить підвищити об'єктивність стратегічного ана­лізу. Організації, позиції яких оцінюються таким чином, як правило, роз­міщуються в центрі матриці.

Основними недоліками моделі Shell/DPM можна назвати такі:

• суб'єктивність вибору факторів;

• відсутність критерію, за допомогою якого можна визначити оптимальну кількість факторів;

• суб'єктивність оцінки значущості (питомої ваги) окремих факторів;

• низький рівень чіткості стратегічних рекомендацій і т.д.

У цілому, незважаючи на наявність досить значних позитивних аспектів моделі стратегічного аналізу та планування Shell/DPM, її використан­ня обмежується капіталомісткими галузями промисловості (хімічна, нафтопереробна, металургія та ін.) і практично неможливе в умовах банківсь­кої діяльності.

Крім розглянутих у даному розділі моделей стратегічного аналізу ді­яльності організації, на практиці досить часто застосовуються й інші мо­делі, не наведені в цьому посібнику.

Дата добавления: 2015-07-15