Фінансові характеристики стратегій росту

Фінансові критерії	Стратегії
удосконалення діяльності	продуктова експансія	розвиток ринку (ринкова експансія)	диверсифікація
Обсяги необхідних фінансових ресурсів	Помірні	Значні та дуже значні	Помірні та середні	Дуже незначні
Рівень очікуваного фінансового ефекту	Помірний	Дуже значний	Помірний і значний	Дуже значний
Термін реалізації та отримання фінансо­вого ефекту	Середньо- та довгостроковий	Довгостроковий	Короткостроковий	Довгостроковий
Наявність ефекту фінансової синергії	Відсутня	Можлива	Присутня	Присутня
Рівень ризикованості	Низький	Значний	Помірний або значний	Значний

Прибуток забезпечуєть­ся шляхом раціоналізації обслуговування (зниження собівартості, рекла­ма, сервіс, надання різноманітних знижок). Дана стратегія є ефективною в умовах зростаючого або ненасиченого ринку. В її межах існують такі альтернативи інтенсивного розвитку:

• розвиток первинного попиту шляхом залучення нових споживачів, спонукання клієнтів до повторного придбання, пошук нових можливостей використання продукту та ін.;

• збільшення частки ринку за рахунок залучення клієнтів банків-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів (використання стимулюючих заходів, підвищення гнучкості цінової політики, розвиток супутнього обслуговування та ін.);

• розширення ринків шляхом злиття або поглинання фінансово-кредит­них інститутів;

• раціоналізація ринку (фокусування діяльності на рентабельних ринкових сегментах, 'вихід з певних сегментів ринку, підвищення ефективності збуту та ін.).

Стратегія продуктової експансії передбачає розробку нових або удосконалення існуючих продуктів з метою збільшення прибутків. Банк може вдаватися до стратегії такого типу на існуючому ринку, відшукуючи та заповнюючи нові ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечуєть­ся за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Стратегія є ефек­тивною з погляду мінімізації ризиків стратегічного розвитку. Існують такі альтернативні варіанти реалізації стратегії товарної експансії в дія­льності банку:

• додавання продукту споживчих характеристик і властивостей;

• розширення продуктового асортименту банку.

Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) спрямована на по­шук нових ринків або його сегментів для вже освоєних банківських про­дуктів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним. Реалізація такої стратегії супроводжується значними витратами та відповідно є більш ризикованою, ніж попередні, але в перспективі супроводжується більшим рівнем при­бутковості. Реалізація стратегії розвитку ринку має такі альтернативи:

• освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

• вихід на нові ринки.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції та інноваційну діяльність у сфері маркетингу.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових продуктів одно­часно з освоєнням нових ринків. При цьому продукти можуть бути нови­ми для всіх банків, що працюють на цільовому ринку, або тільки для дано­го фінансово-кредитного інституту. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість розвитку, але водночас вона є найбільш ризикова­ною та супроводжується досить високим рівнем витрат.

Вдаватися до даної стратегії банки змушені через ряд причин, основ­ною серед яких є прагнення зменшити або розподілити ризик.

Використання стратегії диверсифікації в умовах банківської діяльно­сті супроводжується певними позитивними та негативними аспектами. Головна небезпека пов'язана з неадекватним використанням ресурсів, а також із проблемами децентралізованого управління окремими напрям­ками діяльності банку.

Цифри і факти

Практика банківського менеджменту свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій розвитку відрізняється:

• для традиційного продукту на існуючому ринку ймовірність успіху складає 50%;

• для нового продукту на існуючому ринку - 33%;

• для традиційного товару на новому ринку — 20%;

• для нового товару на новому ринку - 5%.

Перевагами матриці стратегічного аналізу «продукт/ринок» є простота та наочність подання можливих стратегій в процесі стратегічного аналізу діяльності банку, а недоліками - однобічна орієнтація на розвиток і ура­хування лише двох факторів (продукт і ринок), що в умовах стрімкого розвитку ринку банківських послуг не могло не позначитися на обмеже­ності даного підходу. На зміну йому в процесі стратегічного аналізу діяль­ності банку в 70-х роках XX століття почали активно використовуватися більш складні та більш досконалі методи.

4.2. Можливості використання моделей BCG і McKinsey/GE в процесі стратегічного аналізу діяльності банку

Історично першим серед методів стратегічного аналізу вважається модель BCG, яка стала результатом дослідницької програми, що проводилася фахівцями консалтингової компанії Boston Consulting Group наприкінці 60-х років XX століття.

У процесі аналізу діяльності організацій різних галузей промисловості (електроенергетика та виробництво споживчих товарів, пластмас, бензину, кольорових металів, електроустаткування та ін.) було встановлено, що при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Цей факт дозволив зробити висновок, що змінні витрати виробництва є одним з головних факторів ділового успіху. За допомогою використання статистичних методів аналізу було визначено емпіричні залежності, які відображали взаємозв'язок між витратами виробництва одиниці продукції та загальним обсягом виробництва.

Основу матриці BCG складають ефект досвіду та модель життєвого циклу продукту.

Відповідно до концепції ефекту досвіду істотна частка ринку, що належить організації, свідчить про наявність конкурентної переваги, пов'язаної з низьким рівнем витрат виробництва. Найбільший конкурент має найвищий рівень рентабельності в умовах конкурентного ринку та максимальні обсяги фінансових потоків позитивного характеру.

Зниження витрат зі збільшенням обсягів виробництва обумовлюється такими факторами:

• у разі збільшення обсягу збуту зменшується частка постійних витрат у собівартості продукту;

• повторення процесу виробництва призводить до підвищення спеціаліза­ції та економії праці відповідно;

• наданням постачальниками певних знижок при придбанні значних за обсягом партій сировини та матеріально-технічних ресурсів;

• поширенням можливостей застосування прогресивних технологій і т.д.

Для організацій банківської сфери значення ефекту досвіду є дещо обмеженим порівняно з промисловістю у зв'язку з тим, що:

• реалізація потенційної можливості економії в жорстких умовах глобаль­ної конкуренції на ринках банківських послуг значною мірою залежить від ефективності менеджменту;

• зниження витрат виробництва банківських продуктів не забезпечує кон­курентних переваг, бо в більшості випадків останні пов'язані саме з рівнем якості, а не з низькою ціною обслуговування.

Концепція життєвого циклу продукту в межах моделі стратегічного аналізу BCG передбачає, що стабільна присутність організації на ринку, обсяги якого постійно зростають, вимагає підвищених витрат фінансових ресурсів на оновлення та розширення виробництва, здійснення інтенсив­ної рекламної кампанії та ін. Якщо ж темпи зростання ринку є незначни­ми (ринок знаходиться на етапі зрілості або стагнації), то продукт не має потреби в значних інвестиціях.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на фінансових потоках організації, що спрямовуються на здійснення операцій в межах окремого напряму діяльності (бізнес-галузі) або породжуються в результаті здійс­нення таких операцій.

Модель BCG передбачає, що процес прийняття стратегічних рішень залежить від положення конкретного виду продукту (напряму діяльнос­ті) організації в стратегічному просторі, утвореному двома координатами (темпи росту ринку та відносна частка ринку).

Важливість включення в матрицю темпів росту ринку визначається тим, що:

• при значних темпах зростання ринку певного продукту збільшення частки організації на ньому є відносно легкою справою (розвиток та активізація використання власних потужностей не супроводжується необхідніс­тю здійснення спеціальних дій, спрямованих на посилення конкурент­ної боротьби з метою скорочення масштабів діяльності конкурентів);

• підвищення темпів зростання ринку негативно впливає на сальдо фінан­сових потоків, бо вимагає інтенсивного інвестування;

• ринок продукту, що знаходиться на стадії росту характеризується, як правило, прискореними темпами окупності інвестицій та відносно невисокими рівнями ризикованості.

Майбутні темпи росту ринку визначаються експертами (вісь У), а нинішня частка ринку організації подається порівняно з часткою найбільшого конкурента (відносна частка ринку в оригінальній версії BCG є лога­рифмічною - вісь X).

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю два на два, на якій стратегічні напрями діяльності організації зображуються колами з центра-ми на перетині координат, утворених відповідними прогнозними значен­нями темпів росту ринку та відносної частки організації на відповідному ринку (рис. 4.8).

У верхній частині матриці знаходяться продукти, що належать до ринків зі значними темпами росту, у нижній, відповідно, - з низькими. В оригінальній моделі BCG межею високих і низьких темпів росту є десятивідсоткове збільшення обсягів виробництва на рік.

Рис. 4.8. Структура матриці BCG

Вісь абсцис, як уже відзначалося, є логарифмічною, тому коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку продукту організації, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (відношення обсягу про­даж організації у відповідній бізнес-галузі до загального обсягу продаж її конкурентів або до обсягу продаж найбільшого з конкурентів) на логарифмічній шкалі є одним з головних принципів моделі BCG. Основна ідея моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва та собівартістю одиниці продукції, що на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розмір кола, яке відповідає стратегічному напряму діяльності організації (продукту), визначається як загальним розміром ринку, так і віднос­ним значенням даної структури або продукту для організації, що у свою чергу оцінюється виходячи з обсягу активів або прибутку, пов'язаних з їх реалізацією.

У матриці BCG комплексно розглядається певний набір продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, та розробляють­ся рекомендації щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами в межах корпоративного портфелю організації.

Той чи інший продукт організації може бути віднесено до одного з чотирьох квадрантів матриці:

• «знаки питання» («проблеми», «важкі діти», «дикі кішки»);

• «зірки»;

• «дійні корови»;

• «собаки» («кривенькі качки»).

«Знаки питання» - це нові продукти, що знаходяться в галузях зі значними темпами росту, займаючи на них відносно невелику частку. Такі продукти ще називаються проблемними, тому що в більшості випадків вони є досить перспективними, але реалізація їх ринкового потенціалу вимагає істотної фінансової підтримки. При цьому виникає проблема ви­рішення основного стратегічного питання в межах управління даними продуктами, яка полягає у визначенні оптимального моменту припинення фінансування та їх виключення або переведення до іншого статусу в ме­жах корпоративного портфеля. Виключення «проблемних» продуктів з асортименту супроводжується ризиком втрати майбутніх прибутків, а збе­реження - ризиком невикористання альтернативних, можливо, більш ефе­ктивних проектів.

Ефективне перебування продукту в межах даного квадранта матриці вимагає від організації здійснення значних інвестицій з метою утримання ринкових позицій. Високі темпи росту ринку спричиняють необхідність здійснення відповідних обсягів фінансування. Через незначну частку рин­ку продукти, що належать до «знаків питання» найчастіше є споживачами прибутку, що отримується завдяки іншим складовим корпоративного портфеля, а не її генераторами. Логічним напрямком розвитку для продукту за умов ефективного менеджменту є його перехід до статусу «зірок».

«Зірки» - це, як правило, продукти-лідери нового ринку, обсяги якого швидко зростають, їх реалізація супроводжується прибутками, достатні­ми для підтримки значної частки ринку, що динамічно розвивається. Незважаючи на стратегічну привабливість позиції продукту в межах даного квадранту матриці, його чистий прибуток знаходиться на досить низько­му рівні, тому що високий рівень доходів нівелюється необхідністю інвестування значних обсягів фінансових ресурсів для забезпечення темпів росту продаж на рівні, не нижчому, а, по можливості, вищому, ніж ринок у ціло­му. «Зірки» у довгостроковій перспективі мають можливості для того, щоб стати генераторами прибутків, тобто «дійними коровами», і це відбувається, якщо темпи росту ринку сповільнюються, що дозволяє отримува­ти прибутки на тому ж рівні, не вкладаючи їх у подальший розвиток.

«Дійні корови» - це продукти, що займають лідируюче положення (відносно велику частку) на ринку, який характеризується низькими темпа­ми росту, їх привабливість для організації пов'язана з тим, що, не потре­буючи значних інвестицій, вони забезпечують значні обсяги позитивних грошових потоків. Такі продукти або напрямки діяльності організації, крім того, що покривають власну собівартість, є також джерелами інвести­ційних ресурсів для нових проектів, від яких залежить стратегічна ефективність діяльності організації. Умови конкуренції на ділянках рин­ку, що знаходиться на стадії стагнації, як правило, є досить жорсткими. Тому вжиття заходів у межах комплексного управління у сфері маркети­нгу, спрямованих на підтримку частки ринку та пошук нових ринкових сегментів для продуктів, що мають статус генераторів прибутку, є необхід­ною умовою максимальної реалізації ринкового потенціалу до переходу їх до класу «собак».

Таблиця 4.4.

Характеристика елементів матриці BCG

Параметр	Вид стратегічної одиниці бізнесу
„Знак питання"	„Зірка"	„Дійна корова"	„Собака"
Прибуток	Низький, нестабільний, зростає	Значний, стабільний, зростає	Значний, стабільний	Низький, нестабільний
Грошові потоки	Негативні	Приблизно нульові	Позитивні, стабільні	Приблизно нульові

«Собаки» - це напрямки діяльності організації або продукти, які займають незначну частину ринку та не мають значних перспектив для розвитку, тому що знаходяться в галузях з низькими темпами росту та присутністю домінуючих конкурентів. Чисті фінансові потоки від реалі­зації таких бізнес-одиниць у більшості випадків мають негативний хара­ктер. Однак у деяких випадках організації зберігають у корпоративному портфелі такі продукти, якщо вони належать до «зрілих» галузей. Остан­ні деякою мірою захищені від різких коливань зовнішнього середовища, що дозволяє організації підтримувати досить високий рівень конкуренто­спроможності навіть в умовах незначної частки ринку.

Оптимальною та найбільш логічною схемою розвитку продукту є схема, зображена на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Оптимальний розвиток продукту в рамках моделі BCG

Реалізація такої послідовності залежить від ефективності зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого корпоративного портфеля, який виглядає таким чином: два-три продукти - «дійні корови», один-два -«зірки», декілька «знаків питання» і «собак».

Типовий незбалансований продуктовий портфель організації звичай­но містить одну «дійну корову», значну кількість «собак», декілька «знаків питання» при відсутності «зірок», здатних зайняти місце генераторів прибутку. Надлишок старіючих продуктів свідчить про ризик стагнації організації, навіть якщо поточні результати діяльності свідчать про доста­тньо високу ефективність. Надлишок нових товарів може спричинити фі­нансові ускладнення в діяльності організації, оскільки значні обсяги інве­стицій, що спрямовуються на реалізацію продуктового асортименту, не су­проводжуються зворотним отриманням прибутків на достатньому рівні. Згідно з моделлю BCG в межах корпоративного портфеля можуть мати місце різні траєкторії розвитку продуктового ряду, а саме:

• бути «новаторами»(інвестуючи кошти, що отримуються від реалізації «дійних корів», у науково-технологічні дослідження та розробки, органі­зація виходить на ринок із принципово новим продуктом, що відразу займає на ньому місце «зірки»);

Таблиця 4.5.

Стратегічні рішення згідно з моделлю BCG

Вид стратегії	Інвестиційна активність	Зміст стратегії	Об'єкти
Збільшення частки ринку	Найвища	Інтенсивна маркетингова діяльність, спрямована на підвищення ринкової	Перспективні „знаки питання" та „собаки"
		частки продукту, що с стратегічно важливим для організації
Збереження частки ринку	Значна	Інтенсивна маркетингова діяльність, спрямована на збереження ринкової частки продукту, що є стратегічно важливим для організації	„Зірки" та „дійні корови"
Використання можливостей	Незначна	Незначні зусилля, спрямовані на утримання ринкових позицій	Дійні корови", непер­спективні „знаки питання" та „собаки"
Припинення діяльності	Відсутня	Виключення напряму діяльності (продукту) з корпоративного портфеля	„Собаки" та неперспек­тивні „знаки питання"

• бути «послідовниками»(кошти від реалізації «дійних корів» інвестуються в розвиток та удосконалення продуктів, що мають статус «знаків питання», із наступним їх переходом до класу «зірок»);

• бути «невдахами»(унаслідок недостатнього інвестування «зірка» втра­чає позиції лідера на ринку та перетворюється на «знак питання»);

• бути «перманентною посередністю» (ринок не виправдовує очікувань та припиняє темпи росту, «знаки питання» не реалізовують потенціал та переходять до статусу «собак»).

У межах даної моделі весь перелік основних комерційних цілей організації звужується до підвищення норми прибутковості та загального обсягу прибутку. При цьому набір стратегічних рішень щодо досягнення зазначених цілей обмежується такими альтернативами:

• збільшення частки ринку (інтенсифікація зусиль - BUILD);

• збереження частки ринку (підтримка конкурентних переваг - HOLD);

• максимальне використання позитивних можливостей існуючого поло­ження на ринку («збір урожаю» - HARVEST);

• відмова від продовження реалізації виду діяльності або продукту (елі­мінація - DIVEST).

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна не тільки визначити стратегічні позиції кожного продукту (виду діяльності) організації, але й сформувати певне коло рекомендацій, пов'язаних зі стратегічним балансом фінансових потоків.

Позиції «зірок» є найбільш привабливими для керівництва організа­цій, і воно намагається приділяти більше уваги саме таким напрямкам діяльності. Однак це вимагає постійного інвестування коштів перш, ніж вони почнуть супроводжуватися певним позитивним ефектом. У більшо­сті випадків строк окупності інвестицій може складати 5-10 років, протя­гом яких здійснюються дослідження, розробка продукту та освоєння ці­льового ринку. Переважна більшість організацій не може підтримувати структуру портфеля, у якому домінуючу роль відіграють «зірки».

Дуже часто виникає проблема забезпечення розвитку «зоряних» напрямків діяльності організації іншими, крім фінансових, ресурсами (обладнання, виробничі площі, кваліфікований управлінський та виробничий персонал і т.п.). Ситуація може скластися таким чином, що організації виснажують свої ресурси та поглинаються конкурентами, чий корпоратив­ний портфель насичений видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація є традиційною для галузей високих технологій і галузей, для яких є характерною можливість досягнення значних успіхів за рахунок впровадження результатів інноваційної діяльності.

Надаючи перевагу продуктам із сегменту «дійних корів», організація значно ризикує. Такий вид бізнесу супроводжується значними доходами, джерела яких, однак, у майбутньому можуть зникнути.

Пріоритет у використанні коштів, які генеруються «дійними коровами», мають інвестиції в розвиток «зоряних» напрямків діяльності та «знаків питання», відносно яких є надія, що вони в майбутньому можуть перейти до категорії «зірок». Неперспективні «знаки питання» або ті з них, розви­ток яких потребує значних і ризикованих інвестицій, мають бути вилучені з портфеля організації.

Відповідно до моделі BCG організація повинна встановлювати цілі відносно бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо інструментів завоювання та утримання ринку - на стадії росту життєвого циклу продукту, а цілі щодо одержання та розподілу доходу - тільки на стадії зрілості життєвого циклу.

До переваг використання даної моделі стратегічного аналізу для організацій фінансово-кредитної сфери відносять такі:

• можливість порівняння конкурентних позицій складових продуктового портфеля;

• можливість раціонального розподілу фінансових ресурсів (спочатку при­значення матриці полягало у визначенні потреб і напрямків фінансу­вання організацій, які виробляють значну кількість продуктів);

• формування та первинний відбір стратегій розвитку окремих продуктів;

• чіткість і простота використання (визначення ринкової частки та про­гнозування темпів росту ринку не потребують надзусиль) і т.д.

У той же час модель BCG ґрунтується на теоретичних припущеннях, які визначають певну обмеженість її використання. Основні припущення моделі BCG такі:

• темпи росту ринку визначають можливості розвитку організації;

• зайнята частка ринку зумовлює потужність організації.

Теорія та практика банківської справи свідчить, що кореляція між часткою ринку та обсягами прибутків є не настільки сильною, щоб на її основі можна було будувати точні прогнози. В умовах посилення тенден­цій фінансової глобалізації навіть великі банки, прагнучи зберегти своє місце на ринку, змушені інвестувати у розвиток значні обсяги фінансових ресурсів, що знижує поточну прибутковість.

Модель BCG також передбачає, що напрямки діяльності організації, які розглядаються як складові стратегічного аналізу, є незалежними. Якщо це не так, модель перестає працювати. В умовах банківської галузі, де ос­новними продуктами є депозити та кредити, що являють собою процеси формування та розподілу фінансових ресурсів, ця залежність є надзвичай­но міцною.

Крім того, основою BCG-моделі є гіпотеза про те, що в процесі життєво­го циклу галузі потік готівки досягає свого апогею тоді, коли ринок дося­гає стадії зрілості. Передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі організація з більш високою часткою ринку має найбільші обсяги виробництва, найменші витрати та може без додаткових інвестицій одержувати прибуток на найвищому для даної галузі рівні. До можливостей моделі не входить оцінка зв'язку між обсягами виробництва та прибут­ком. Твердження про те, що обсяги виробництва відбивають конкурентоспроможність організації в окремому напрямку діяльності, взагалі не є коректним. Спроба категоричного застосування висновків, отриманих під час дослідження виробничої функції, в процесі аналізу функцій менеджменту, маркетингу, обліку, планування і т.д., що має місце в межах моделі BCG, апріорі приречена на невдачу.

Критичні зауваження стосовно моделі BCG зводяться до того, що:

• модель BCG ґрунтується на нечіткому визначенні ринку продукту, його частки та темпів росту (незначна зміна або помилка у визначенні може спричинити значні зміни в стратегії розвитку організації);

• матриця BCG втрачає значення та не може використовуватися при від­сутності або скороченні темпів росту ринку;

• переоцінюється значення частки ринку порівняно з іншими параметра­ми ринку та діяльності організації, на ефективність якої впливає значна кількість факторів, які в моделі BCG ігноруються;

• модель BCG втрачає актуальність під час аналізу галузей з незначними рівнями конкуренції, незначними обсягами загального ринкового та ін­дивідуального виробництва;

• не враховується той факт, що більшість організацій у сучасному еконо­мічному просторі функціонує на ринках із середніми темпами росту та/або має середній рівень відносної частки ринку тощо.

За матрицею BCG, яка в свій час користувалася значним попитом се­ред практиків менеджменту, почали з'являтися моделі стратегічного ана­лізу діяльності організації, які були дещо схожими на свою попередницю, але водночас значно вдосконалювали її.

До найбільш вдалих і популярних у свій час моделей стратегічного аналізу належить концепція General Electric/McKinsey, яка з'явилася на початку 70-х років XX століття завдяки спільним зусиллям фахівців корпорації General Electric і консалтингової компанії McKinsey&Co.

Цифри і факти

До 1980 року концепція стратегічного аналізу GE/McKinsey стала найбільш популярною багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу. У середині 80-х років XX століття близько 36% орга­нізацій зі списку Fortune 1000 і 45% організацій зі списку Fortune 500 активно використовували цю методику стратегічного аналізу та плану­вання.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 квадрантів, призначену для відображення та порівняльного аналізу стратегічних по­зицій окремих продуктів або напрямків діяльності організації (рис. 4.10). Процес побудови матриці складається з таких етапів:

1) формування показників в межах факторів «привабливість ринку» та «відносна перевага на ринку» (залежно від особливостей певного проду­кту або напрямку діяльності організації) (табл. 4.6);

2) визначення коефіцієнтів вагомості показників на основі оцінки рівня впливу на розмір фактору (від 0 до 1; за умови, що сума коефіцієнтів вагомості дорівнює 1);

3) визначення рангу показників (1-10 або 0-100%);

Рис. 4.10. Структура матриці стратегічного аналізу GE/McKinsey

4) визначення загальної оцінки шляхом множення коефіцієнта вагомості відповідного показника на його ранг та їх підсумовування в межах кож­ного фактора (загальна оцінка фактора);

5) побудова поля матриці (за відповідними координатами з поділом мат­риці на три рівні частини за віссю абсцис та ординат).

Параметри, за допомогою яких оцінюється положення продукту у вимірниках стратегічної привабливості ринку, практично не піддаються контролю з боку організації. Стратегічне позиціювання діяльності організа­ції відбувається саме за віссю абсцис, зміна положення продукту в межах якої знаходиться під контролем організації.

Види продуктів, які підлягають стратегічному аналізу, відображають­ся на сітці матриці у вигляді кіл, центри яких визначаються оцінками привабливості ринку (вісь У) та відносною стратегічною перевагою організації на ринку (вісь X). Площа кола відповідає відносній частці ринку організації.

У центрі уваги моделі GE/McKinsey знаходиться майбутній ефект від капіталовкладень, що може бути отриманий організацією. Основний ак­цент зроблено на аналізі впливу на прибуток додаткових інвестицій, спря­мованих у конкретний напрямок діяльності організації в перспективі.

Таблиця 4.6.

Основні фактори відносної стратегічної переваги організації та привабливості ринку в межах концепції стратегічного аналізу GE/McKinsey

Привабливість ринку	Відносна стратегічна перевага організації
Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку (регіонального, національного, світового) Темпи росту ринку Географічні переваги ринку Динаміка цін, чутливість ринку до цін Розміри ключових сегментів ринку Циклічність ринку (щорічні коливання продажів) Важливість зовнішніх ринків (сальдо експорту-імпорту) Ризикованість Інфраструктура ринку Державне регулювання Доступність матеріально-технічних ресурсів	Частка ринку організації Темпи росту стратегічної одиниці бізнесу Конкурентоспроможність організації Характеристика продуктового асортименту Ефективність системи управління маркетингом
Фактори конкуренції
Рівень та концентрація конкуренції Тенденції зміни кількості конкурентів та умов ведення конкурентної боротьби Переваги лідерів галузі Чутливість до товарів-замінників	Відносна частка ринку (абсолютна та відносна частка ринку щодо головних конкурентів) Ринковий потенціал організації та її конкурентні переваги
Економічні фактори
Бар'єри для входу та виходу з ринку Рівень завантаження виробничих потужностей Середньогалузевий рівень рентабельності Структура галузевих витрат	Рівень використання виробничих потужностей Рівень рентабельності Фінансові ресурси Технологічний розвиток Структура витрат
Соціально-культурні та психологічні фактори
Соціально-культурне середовище Юридичні обмеження бізнесу	Корпоративна культура Ефективність діяльності співробітників Імідж

Матриця складається з трьох сегментів стратегічних позицій:

• переможці;

• переможені;

• граничний сегмент (генератори стабільного прибутку, середній бізнес і сумнівні види діяльності).

Продукти, що потрапляють до сегменту «переможців», мають найкращі значення факторів привабливості ринку та ринкових переваг організа­ції. Відносно таких складових корпоративного портфеля швидше за все може бути прийняте позитивне рішення щодо здійснення додаткових інвестицій, бо вони, як правило, є найбільш перспективними.

Для квадранту «Переможець 1» характерними є найвищий рівень привабливості ринку та значні стратегічні переваги організації. Організація, як правило, є одним з лідерів на ринку. Загрожувати їй може тільки посилення позицій окремих конкурентів.

Стратегічний сегмент «Переможець 2» характеризується значною привабливістю ринку та середнім рівнем відносних переваг організації. У більшості випадків даний продукт організації не е лідером галузі, але має певні конкурентні переваги.

До сегменту «Переможець 3» належать організації з видами діяльнос­ті, ринкова привабливість яких знаходиться на середньому рівні, але при цьому стратегічні переваги організації є досить значними.

Продукти (напрями діяльності організації), що потрапляють до трьох квадрантів у нижньому лівому куті матриці, називаються переможеними. Вони володіють принаймні одним з нижчих та не володіють жодним з вищих параметрів, що визначаються відповідними координатами.

Для «Переможених 1» властива середня привабливість ринку та низький рівень відносних стратегічних переваг організації.

Для «Переможених 2» характерні низька привабливість ринку та середній рівень відносних стратегічних переваг організації в його умовах. Продукти, що знаходяться в даному квадранті матриці, не відзначаються особливими сильними можливостями, сфера ринку є непривабливою. Організація не є ринковим лідером, хоча її можна розглядати як серйозного суперника для середніх та дрібних конкурентів.

Стратегічні позиції «Переможених 3» визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг організації в даному сегменті ринку.

Продукти та види діяльності організації, розташовані уздовж діагона­лі (від нижнього правого до верхнього лівого кута матриці), називаються граничними. Це такі види бізнесу, що можуть як розвиватися за певних умов, так і, навпаки, скорочуватися.

Основною рисою сумнівних стратегічних позицій організації є відносно незначні конкурентні переваги в умовах досить привабливого та пер­спективного ринку.

Бізнес, що належить до середніх позицій, характеризується відсутніс­тю будь-яких особливих якостей: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг організації в даному виді бізнесу.

Види бізнесу організації, чиє положення визначається низьким рів­нем привабливості ринку та високим рівнем відносних переваг організа­ції в даній галузі, називають генераторами прибутку.

Узагальнююча характеристика можливих варіантів стратегічного по-зиціювання та відповідних стратегічних альтернатив наведена в табл. 4.7.

Таблиця 4.7.

Характеристика стратегічних зон та відповідних альтернатив у мат­риці GE/McKinsey

Зона матриці	Маркетингова характеристика	Стратегічні альтернативи
.Переможці" (ріст)	Перспективний ринок збуту. Сильні конкурентні позиції стра­тегічних напрямів діяльності та/або продуктів	Розвиток. Підтримка конкурентних позицій
.Граничний сег­мент' (вибірковий розвиток)	Середні або протилежні показни­ки привабливості ринку та конку­рентоспроможності стратегічних напрямів діяльності та/або проду­ктів	Спеціалізація на перспективних сегментах. Спеціалізація на сильних сторонах ор­ганізації та їх розвиток. Вибіркове вкладання інвестицій (з ура­хуванням рентабельності та ризику). Елімінація
.Переможені" (.збір врожаю")	Неперспективні ринки збуту. Слабкі конкурентні позиції страте­гічних напрямів діяльності та/або продуктів	Пошук ніші. Мінімальне інвестування. Елімінація

Більш детально стратегічні рекомендації, зяпропоновані фахівцями McKinsey&Co та General Electric у межах розробленої ними моделі страте­гічного аналізу діяльності організації, наведено в табл. 4.8.

Таблиця 4.8.

Види маркетингових стратегій за моделлю GE/McKineey

Привабливість ринку	Відносні стратегічні переваги організації в умовах ринку
незначні	середні	значні
Значна	Вибірковий розвиток Спеціалізація на об­межених перевагах; пошук шляхів подо­лання слабких позицій; елімінація	Розвиток Посилення слабких позицій; пошук сегментів ринку, де можливо отримати лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг	Захист ринкових позицій Концентрація уваги на під­тримці конкурентних переваг, значні обсяги інвестування, активізація виробництва
Середня	Збір урожаю Пошук можливостей збільшення ринкової частки без значного ризику; зменшення інвестування	Вибірковий розвиток Пошук шляхів отримання конкурентних переваг; інвестування у розвиток сегментів, де поєднуєть­ся значна прибутковість з низьким рівнем ризико­ваності	Розвиток Інвестування найприбутко­віших сегментів; підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва
Незначна	Елімінація Припинення інвесту­вання; виключення з вироб­ництва у разі збитків	Збір урожаю Короткострокові пер­спективи, мінімальні інвестиції	Вибірковий розвиток Захист ринкової частки, концентрація на привабли­вих сегментах; короткострокові перспективи

Загальний стратегічний принцип моделі GE/McKinsey полягає в збільшенні обсягу фінансових ресурсів, які спрямовуються на розвиток та під­тримку бізнесу в привабливих галузях, якщо організація при цьому має певні переваги на ринку і, навпаки, скороченні фінансування виду бізнесу, якщо позиції самого ринку або організації на ньому виявляються слабки­ми. Для будь-якого виду бізнесу, що знаходиться між двома цими позиці­ями, стратегія має бути селективною.

Основна увага в моделі GE/McKinsey зосереджується на балансуванні інвестиціями. Завдяки визначенню позиції кожного окремого виду бізне­су в просторі стратегічних позицій матриці оцінюється можливий страте­гічний внесок кожного з них в економічну ефективність організації в цілому.

Головною особливістю даної моделі стратегічного аналізу є використання для порівняння складових продуктового асортименту організації не тільки кількісних факторів (обсяг доходу, прибуток, ефективність інве­стицій і т.п.), але й суб'єктивних характеристик бізнесу (наприклад, дина­міка частки ринку, економічний потенціал, стан кадрового забезпечення та ін.).

Однією з основних переваг даної моделі є також те, що факторам (вісі X и У) можуть надаватися різні вагові коефіцієнти залежно від їх віднос­ної важливості для організації, що, безумовно, значно підвищує точність і адекватність результатів стратегічного аналізу порівняно з матрицею BCG.

Однак у той же час модель стратегічного аналізу GE/McKinsey не дозволяє одержати зрозумілі та чіткі відповіді на запитання про те, яким чином слід коригувати структуру корпоративного портфеля. Пошук від­повіді на це питання лежить за межами аналітичних можливостей даної моделі. У більшості випадків модель може запропонувати лише певні за­гальні напрямки стратегічного розвитку.

Модель GE/McKinsey ґрунтується на ряді методичних припущень щодо побудови матриці. Відносні переваги організації у певній галузі визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації з конкурентами. Вважається, що конкурентна позиція погіршується з часом, якщо не знаходяться нові джерела конкурентних переваг, тому раціональніше було б здійснювати стратегічне позиціювання організації відповідно до перспектив її продукції, а не тільки ниніш­нього стану.

Процедура поділу матриці GE/McKinsey на окремі квадранти також є досить суперечливою. По-перше, вона не змінюється при зміні набору факторів. По-друге, втрачається раціональність багатофакторності, коли на основі декількох оцінок формується одна, яка й визначає позицію органі­зації на відповідній осі.

Досить значний рівень категоричності прийняття стратегічних рішень у межах даної концепції стратегічного аналізу спричиняє необхідність обізнаності менеджера стосовно кола потенційних проблем. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на розвиток видів бізнесу, що належать до «переможців», може призвести до неадекватного надлишкового їх інвестування. До того ж у короткостроковій перспективі досить складно оцінити стратегічну ефективність інвестиційних вкладень у ці напрями діяльності, оскільки ефект від їх реалізації може проявитися значно пізніше. Тому, якщо організація буде орієнтуватися на розвиток «переможців», то ресурси, необхідні в короткостроковому періоді, можуть цілком виснажитися, що призведе до проблем, пов'язаних з низькою ліквідністю поточної діяльності.

Саме останній недолік майже повністю виключає концепцію GE/McKinsey з кола можливих моделей стратегічного аналізу діяльності банку, оскільки стабільність, що знаходить своє відображення в показнику поточної ліквідності, є одним з основних індикаторів стійкості розвитку фінансово-кредитного інституту. Імовірність помилок у розрахунках, які мають суб'єктивний характер (використання експертних оцінок), значно підвищує ризикованість стратегічного управління, яке ґрунтується на результатах аналізу згідно з моделлю GE/McKinsey, що абсолютно неприпустимо в умовах банківської діяльності, яка є осередком економіки та своє­рідним гарантом її стабільного розвитку.

4.3. Моделі Arthur D. Little та Shell/DPM у системі стратегічного управління банком

Модель стратегічного аналізу Arthur D. Little була розро­блена наприкінці 1970-х років консалтинговою організацією з одноймен­ною назвою, її призначенням було полегшення роботи стратегічних ме­неджерів шляхом створення оригінальної методики стратегічного аналі­зу та планування, яка б дозволяла здійснити ефективну диверсифікацію діяльності багатогалузевої організації.

Основу методологічного підходу Arthur D. Little (скорочена назва -ADL/LC) становить концепція життєвого циклу ринку певного продукту, відповідно до якої він у своєму розвитку проходить декілька стадій (становлення, ріст, зрілість, спад (стагнація)).

Різні стадії життєвого циклу ринку характеризуються змінами в часі обсягів реалізації, доходів, прибутку, умов виробництва та інших аспектів діяльності організації (табл. 4.9).

Таблиця 4.9.

Дата добавления: 2015-07-15