Figure 6. Ежедневная оценка числа сотрудников в зависимости от времени обработки запросов и количества инцидентов

Примечание Обратите внимание, что число сотрудников определяется в широком диапазоне, только в результате изменения времени обработки или объемов, всего на 20 процентов выше или ниже чем прогнозы. Это как раз тот случай, когда необходимо рассчитать худший, ожидаемый, и наилучший сценарии, и в терминах количества запросов и среднего времени обработки запроса. Кроме того, таблица на рисунке не принимает во внимание эффективность очереди.

Использование прогнозной информации

Представленная модель прогноза обеспечивает информацию об общем количестве сотрудников, необходимом для работы службы поддержки в течение определенного интервала (обычно день). Остается распределить работу отдельных сотрудников по часам в течении рабочего дня для того, чтобы служба поддержки смогла обеспечивать обслуживание. Важно понимать, что процесс распределения сотрудников по интервалам обслуживания может потребовать перевычисления прогноза укомплектования персоналом. За дополнительной информацией о планировании индивидуального штата, см. раздел Управление Штатом Службы поддержки ранее в документе.

Фактическая попытка назначить людей может вскрыть проблемы, которые требуют увеличения числа сотрудников. Когда дробное число сотрудников требуется в разное время дня, надо принять решение об увеличении или уменьшении числа сотрудников в этом интервале. Это особенно справедливо для маленьких служб поддержки; потребности в частичной занятости теряют значение по мере увеличения штата.

Как только спрос предсказан и понят, лучше всего сделать оценку исходя из соображений здравого смысла. Есть ли что-нибудь очевидно неправильно или непрактично для компании? Есть ли что-нибудь необычное, что может затронуть количество или время обработки запросов? Следующая таблица включает список предложений подобных предположений.

Table 17. Соображения для назначения персонала

События	Описание
Выходные, отпуска	Запланированный отпуск и периоды, когда компания имеет необычно высокое или низкое число людей, берущих отпуска (например, в праздники или дни школьных каникул).
События в компании	События в компании, которые могут увеличить использование службы поддержки, например, планирования бюджета, реорганизации, регулярных встреч групп и так далее. Это относится к временным, запланированным событиям, которые могут иметь предсказуемые воздействия и могут заставить регулировать ресурсы или изменять ожидания об уровне поддержки.
Установка нового программного обеспечения, оборудования	Новые продукты, аппаратные средства, или другие поддерживаемые инструменты, могут потребовать времени для установки, дополнительного обучения, или привносят новые сложности или проблемы для пользователей. Если службы поддержки отслеживала метрику поддержки в течение подобных событий в прошлом, можно сделать квалифицированную оценку воздействия на работу службы. Никогда не слишком поздно начинать собирать информацию, до тех пор, пока стоимость сбора информации оправдана прибылью.
Персонал	Существенные количество новых сотрудников, скорее всего, сделают запросы в службу поддержки. Как и раньше, в этом месте может помочь опыт. Работа с отделами с большим количеством новых сотрудников для того, чтобы помочь минимизировать воздействия или оценить увеличение потребностей спроса на услуги службы поддержки.
Новые сотрудники службы поддержки	Новым сотрудникам службы поддержки, первоначально потребуется больше времени, чтобы решить проблемы. Увеличение среднего времени обработки запросов в течение этих периодов может помочь принять это во внимание.
Сверхурочные часы	Поддержка во внерабочее время, например, поддержка в течение 24 часов, поддержки в выходные, или непрерывная поддержки (7 дней в неделю, 24 часа в день). Такие предложения обрабатываются и предсказываются точно регулярным прогнозом. Может быть полезным сделать прогнозы отдельно на различные периоды времени (стандартное рабочее время, вечерние часы, выходные, и так далее), чтобы лучше всего определить потребности укомплектования персоналом.

Если встречаются проблемы этого типа, опыт, управляемый интуицией может помочь отрегулировать прогноз, ожидания обслуживания, и список укомплектования персоналом. Ко многим из этих предположений можно обратиться вне прогноза, включая план найма как шаг в процессе укомплектования персоналом. План найма может также принимать во внимание другие аномалии, которые являются трудными для предсказания, например, ограничений пространства и административной работы. В этом документе имеется полное обсуждение плана найма.

Текущий контроль

Контроль укомплектования персоналом, планирования, и оказания поддержки является критическим, особенно для групп решения, в которых предположения, затрагивающие прогноз укомплектования персоналом не основаны на исторических данных. Критически важно определить, переукомплектована ли служба поддержки или недоукомплектована, распределены ли должным образом ресурсы, или правильны ли основные предположения. Службы поддержки должны собрать как минимум следующую информацию для адекватного непрерывного прогноза (или прогноза регулирования) потребностей укомплектования персоналом:

· Количество запросов за интервал (полчаса или час)

· Рабочие затраты на запрос

· Тип поддержки, связанный с запросом

· Уровень обслуживания

Дополнительная информация, которая может помочь последующему анализу, полезна, но не абсолютно необходима для прогноза. Однако, она может позволить точную дополнительную настройку организации службы поддержки или помочь руководству.

Осуществляя контроль, необходимо избежать слишком острой реакции на ежедневные изменения или различия. Сосредоточитесь на том, чтобы отличать истинные тенденции от ежедневных вариаций и не спешить, чтобы точно настроить модель или сделать незначительные изменения. Трудно определить, являются ли метрики, полученные за несколько дней или за неделю, представительными, и только лишь изучение ежедневных вариаций может занять несколько недель.

Службы поддержки с маленьким персоналом и маленькими требованиями к обслуживанию, скорее всего, покажут наибольшие ежедневные вариации (в процентах). Это явление, иногда называемое синдромом короткой очереди, является нормальным и должно ожидаться. Хотя существуют статистические методы для того, чтобы вычислить значение изменений или различий даже в этом случае, они могут оказаться сложными и лучше всего работают как инструмент, для очень больших служб или организаций поддержки.

С другой стороны, в случае если действительные данные последовательно оказываются выше или ниже прогнозу, возможно, требуется некоторый анализ и регулирование.

Следующие индикаторы могут указывать на необходимость изменений:

· Уровни обслуживания или необычно высокие задержки, которые последовательно оказываются или значительно выше или ниже цели. Это - лучшая мера того, как хорошо организация поставляет поддержку и говорит, поставляет ли служба поддержки то, что обещает.

· Существенные различия или изменения в предсказанной рабочей силе на инцидент или в объеме запроса. Когда бы ни было возможно, определите причину изменения; это поможет выявить природу любых изменений, которые могут быть необходимы для службы поддержки.

· Нормы использования, которые оказываются последовательно или значительно выше или ниже цели. Они указывают, что штат может работать интенсивнее чем (или не так интенсивно как) предсказано, чтобы удовлетворить спрос. Это может также быть индикатором того, что цель должна быть переоценена или укомплектование персоналом пересмотрено.

· Жалобы на обслуживания от клиентов, особенно те, которые являются в течение определенных интервалов в течении дня. Это должно быть проверено особенно тщательно в службе поддержки, управляемого как центр прибыли, где быстрая реакция может быстро окупиться и позволить избежать риска неудовлетворенных клиентов или нарушений контрактов поддержки.

· Внезапные или постепенные изменения в любой метрике, которые кажутся существенными либо в наблюдениях, либо после статистической обработки. Всегда помните, что маленькие выборки могут показать большие изменения при нормальных обстоятельствах и вообще должны использоваться только с осторожностью. Обычно лучше ждать большего объема данных, если статистическая достоверность остается под вопросом.

При любых изменениях в прогнозе, работайте медленно до тех пор, пока не идентифицированы реальные тенденции, и избегайте делать внезапные, радикальные модификации. Применяйте изменения консервативно. Если серьезные изменения делаются часто, будет трудно проанализировать исторические данные для будущего использования или убедиться, которые из изменений произвели желательный результат.

Что если реальность не похожа на прогноз?

После того как прогноз закончен, план найма успешно осуществлен, и внедрено расписание из расчета на ожидаемый спрос, службы поддержки имеет возможность увидеть, работает ли все как запланировано. Как и в любом сложном процессе, основанный на оценках будущего, всегда есть шанс, что действительность не будет соответствовать с тем, что получено в модели. Чаще чем нет, менеджер службы поддержки должен внести коррективы по мере выявления расхождений.

Обычно одна из двух метрик быстро говорит менеджеру, что он или она имеет проблему с уровнем обслуживания, или что заявленные цели оказания обслуживания не удовлетворяются должным образом (или превышаются решительно), или доля разговора выходит за пределы предсказанного диапазона. В случае, если по расчетам службы поддержки любая из метрик расходится приемлемыми пределами в ее уровня обслуживания, менеджер службы поддержки должен обратиться к нескольким вариантам.

Прогнозы, наряду с получающимися из них планами и списками комплектования, основаны на двух метриках, каждая из которых может только быть только известна предположительно: это число запросов и продолжительность обработки запросов. Если продолжительность обработки запроса и число запросов в реальном мире не соответствуют величинам, заложенным в прогнозе, то, вероятно, прогноз является неправильным, и, таким образом, план найма, полученный из этого прогноза, также неправильны.

Проблемы также могут возникнуть с прогнозами, в которых вышеупомянутые метрики и предположения прогноза приемлемо соотносятся с действительностью. Следующий вопрос, на который надо ответить, это необходим ли персонал в данном временном интервале по расписанию. Получает ли служба поддержки число запросов, которое ожидалось в указанные интервалы? Например, соответствует ли прогнозу число запросов, полученных между 9 утра и 10 утра? Если продолжительность обработки запроса и ожидаемый объем запросов правильны, но спрос все равно не удовлетворяется, значит, вероятно, имеется проблема планирования. Если, однако, интервал прибытия и укомплектование персоналом правильны, но уровень обслуживания все еще не соответствуют прогнозу (обычно снизу), вероятно, что штат не развернут фактически так, как планировалось. Это может потребовать усилий, подчеркивающих важность нахождений назначенных сотрудников на соответствующих постах согласно плану. Приверженность расписанию может иметь сильный эффект на способность оказывать поддержку.

Увеличьте цели предоставления обслуживания штату сервиса. Это означает, что если они, по плану, проводят на поддержке шесть часов в день, увеличьте это время до семи. Это позволит иметь больше ресурсов для того, чтобы иметь дело с более высоким спросом в течение короткого периода, не имея необходимости искать, нанимать, и обучать штат. Это также не будет требовать никаких дополнительных средств на обслуживания или капитальных вложений. Будьте осторожны, однако: это может привести к выгоранию сотрудников, если такой режим поддерживается в течении слишком долгого времени в то время как другие обязанности также требуют внимания. Один способов справляться с увеличением целей предоставления обслуживания состоит в том, чтобы сократить вспомогательные обязанности до тех пор, пока кризис не пройдет, хотя это не всегда оптимальное решение. Может потребоваться дополнительная оплата сверхурочных часов.

Потребуйте от сотрудников службы поддержки четкого понимания того, как они тратят свое время. В то же время как не рекомендуется, вмешиваться управлением в те периоды, когда стол обслуживания занят с поступающими запросами. Иногда может оказаться возможно перенести некритические задачи и встречи так, чтобы немного сократить времена обработки запросов, давая службе поддержки большую производительность.

Если в определенные моменты времени служба поддержки эффективно удовлетворяет спрос, попробуйте перераспределение ресурсов для решения проблем. Кроме того, служба поддержки может иметь сотрудников в других областях, которые могут браться за дело и помогать в течение кризиса. Конечно, это мешает им выполнять другие обязанности, однако это обеспечивает, быстрое решение временной проблемы. Это должно делаться осторожно, так как решение одной проблемы перемещением ресурсов, может внести свой вклад в разрешение других проблем.

Поощрите пользователей использовать альтернативные варианты поддержки, такие как базы знания, ресурсы Сети, помощь онлайн, руководства, ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ, объявленные в легко-доступной части сайта, и так далее. Понимание того, что служба поддержки имеет ограниченные ресурсы, может временно помочь уменьшить количество запроса. Сосредоточитесь на критической поддержке. Проблема средств обслуживания и самообслуживания для клиентов обсуждена подробно в SMF Управлении Инцидентами.

Попробуйте на время снизить уровень сервиса. Может быть, что не рентабельно поддержать высокий уровень обслуживания в течение некоторых событий или на некоторых направлениях службы поддержки. К этому нужно относится очень тщательно, поскольку это может легко раздражить клиентов, особенно клиенты со стороны. Убедитесь, что это предлагаемые изменения находятся в пределах обязательств обслуживания, данных клиентам. Внутренние службы поддержки могут сообщить об изменениях руководству группами пользователей, которых они поддерживает.

Некоторые телекоммуникационные системы позволяют выдать сигнал "занято". Это можно настроить так, чтобы клиенты услышали занятый сигнал и не смогли войти в очередь в том случае, когда определенное число клиентов уже ждет в одной очереди, или после того, как среднее число времени ожидания достигло определенного порога. Это решение должно быть последним средством, позволяющим клиентам избежать долгого ожидания, особенно если они находятся на платной телефонной линии.

Если службы поддержки использует аутсорсинг, можно провести дополнительные переговоры относительно дополнительного штата аутсорсинга. Конечно, это обслуживание имеет цену, потому что аутсорсеру, вероятно, тоже понадобится иметь штат для этой цели.

Если службы поддержки имеет противоположную проблему и оказывается временно с излишком штата для обеспечения желательного уровня обслуживания, первичная проблема не связана со способностью службы поддержки предоставить клиенту хороший опыт. Проблема состоит в том, что стоимость поддержки повышается, потому что штат - обычно самый дорогой ресурс в работе службы поддержки.

Имея дело с ситуацией избытка персонала, можно рассмотреть несколько вариантов:

· Перераспределите дополнительных людей к тем участкам службы поддержки, который может использовать этот штат. Это дает больше затратных выгод тем сотрудникам, которые находятся в избытке, одновременно сохраняя инвестиции на обучение сотрудников.

· Найдите другую добавляющая ценность или превентивная работу для сотрудников, например, создания статей в базе знаний, обучающих материалов, и Белых Книг; испытание программного обеспечения и оборудования; проведение инвентаризации и так далее.

· Предложите некоторое дополнительное неоплаченное время отпуска.

· Наслаждайтесь перерывом. Иногда короткое затишье спроса случается, а передислокация, возможно, не стоит усилия.

· Если контракты позволяют это, рассматривают сокращение аутсорсинга или временного штата. Это может быть опасным для краткосрочного изменения, если требование на поддержку начинает увеличиваться снова.

После того происходят проблемы спроса, типа описанных выше, требуется некоторое долгосрочное планирование, чтобы гарантировать, что та же самая проблема не возникает снова или что служба поддержки готова к ним, если их невозможно предотвратить. Это является критически важным для построения твердой модели прогноза для определенной службы поддержки. Среди ключевых шагов, которые следует предпринять после того, как происходит проблема со спросом:

· Изучите и поймите то, что случилось и почему это не было включено в прогноз. Изучите то, какие изменения в деловом цикле, сезонные изменения, или выход нового продукта могут изменить спрос на услуги службы поддержки. Встраивание этих обстоятельств в модель прогноза непрерывно улучшает эконометрическое моделирование.

· Приспособьте количество сотрудников уровню спроса. Это может включать полный перепрогноз или только изменение укомплектования персоналом. Это может включать корректировку текущего уровни укомплектования персоналом.

· Переоцените обязательства уровня обслуживания стола обслуживания. Является ли они все еще соответствующими и рентабельными, и не существует ли более приемлемых альтернатив, учитывая новые данные? К изменению обязательств обслуживания нужно относиться с большой осторожностью.

Специальные вопросы прогнозирования для больших организаций

Чрезвычайно большие организации поддержки чаще требуют более детального прогноза, который имеет дополнительные аспекты. Например:

· Большие организации, возможно, должны предсказать будущие расширения поддержки, продажи и возобновления контрактов поддержки или воздействия маркетинговых действий.

· Большие организации поддержки найдут модели поддержки на основе прямой поставки более эффективными; нормы использования естественно увеличатся, обеспечивая больше ресурсов, доступных для поддержки.

· Поддержка на основе контракта может требовать более детального прослеживания запроса согласно срокам контракта, который обычно содержит фиксированное число запросов, временных интервалов на обработку запросов, привилегий доступа, и времена ответа. Поддержка на основе платы вовлечет контроль составления счетов. Представители клиента, которые могут собрать и/Или проверить большую часть этой информации, могут быть необходимы, добавляя второй уровень персонала с собственными прогнозами потребностей.

· Формальные механизмы эскалации инцидента или многоуровневая поддержка могут потребовать специализированного укомплектования персоналом и отдельного прогноза.

· Потребностей обучения может отличаться от таковых для маленьких служб поддержки, а воздействие обучения штата может быть более серьезным.

· Чаще будет проявляться истощение штата; необходимо учитывать время, потерянное в результате отсутствия и переподготовки.

Кроме того, могут оказаться полезными учебники по исследованию операций, статьи, и книги, касающиеся теории очередей и их качественного анализа. Многие программ MBA, колледжи, и бизнес школы предлагают курсы в этих областях. Чистые статистические курсы анализа несколько менее полезны для прогноза, но обеспечивают полезные знания для того, чтобы управлять статистическими и связанными с вероятностью аспектами работы службы поддержки.

Планирование новых рабочих нагрузок

Планируя требования укомплектования персоналом службы поддержки, чрезвычайно важно, что любые бизнес-планы, которые имеются в организации, и которые затрагивают требования службы поддержки, принимаются во внимание. Элементы бизнес-планов организации, которые могут затрагивать службу поддержки, включают:

· Новые деловые потоки, возможно связанные с вербовкой новых сотрудников для существующей или для новой деловой единицы. Любой большой приток новых сотрудников будет иметь эффект на число запросов, сделанных в службу поддержки, в связи с тем, что новый персонал узнает систему и инфраструктуру в пределах компании.

· Реорганизация компании, вовлекающие увеличение или уменьшение в числе служащих, переселение пользователей, создание новых офисов, или закрытие старых.

· Слияния компаний и приобретения могут увеличить число пользователей, поддерживаемых службой поддержки. Это может также потребовать слияния двух или большего числа служб поддержки. Это почти наверняка вовлечет необходимость поддержки дополнительных аппаратных средств и компонентов программного обеспечения, что потребует обучение персонала службы поддержки для поддержки этих компонентов.

· Введение новых компонентов инфраструктуры или выпуск нового программного обеспечения. Имеются два типа воздействия на службу поддержки: сперва это означает, что сотрудники службы поддержки должны обучиться для поддержки новых компонентов или программного обеспечения; и далее, есть вероятность, что число запросов, полученных службой поддержки, увеличится, поскольку клиенты начнут использовать новые компоненты и программное обеспечение.

Все эти проблемы подчеркивают, как важно держать службу поддержки информированной относительно любых запланированных деловых изменений. Кроме того, важно, что деловым планировщикам сообщают о потенциальном воздействии этих изменений на работу службу поддержки так, чтобы это могло быть включено в оценку бизнес-плана.

Поиск сотрудников

Фактический процесс поиска новых сотрудников, который включает рекламные объявления, проведение интервью у кандидатов, предложения работы, и так далее, описан в SMF Управлении Рабочей силой. Однако, Стол Обслуживания SMF должна устанавливать требования по приему новых сотрудников и разработать план найма, работая вместе с процессами управления рабочей силы.

План Найма

Прогноз предоставляет руководству службы поддержки план относительно прямой поставки технической поддержки. Он говорит, что, для данного продукта в определенный день, служба поддержки будет нуждаться в определенном числе сотрудников, которые постоянно и непосредственно связанны с решением индивидуальных проблем клиентов. Но стол обслуживания это намного больше, чем инженеры, обрабатывающие поступающие запросы. Типичная служба поддержки это концентрация экспертизы: хорошо осведомленные специалисты службы поддержки, работают с клиентами и, в свою очередь, поддерживают сложную инфраструктуру. В то время как сотрудники отвечают на телефоны, есть сотрудники, непосредственно не связанные с оказанием поддержки, выполняющие другие обязанности (например, исследования, администрация и разработка инструментов), которые поддерживают текущую деятельность. В очень больших организациях, могут быть специализированные группы маркетинга, анализ или отчетности, которые должны заниматься оптимизации работы службы поддержки. Большинство аналитиков стола обслуживания также выполняет или участвует в регулярных действиях, которые не считаются прямой поддержкой. Написанте статей в базы знаний, например, это деятельность аналитика, которая имеет отношение к поддержке клиента, но считается косвенной, потому что аналитик в этом случае не занят непосредственно в решении запроса специфического клиента. Аналитик, однако, занят в деятельности, которая помогает клиенту в дальнейшей перспективе. Могут быть другие функции, например, разработка и производство обучения, которые отвлекают сотрудников от прямых обязанностей поддержки в течение долгих периодов. План найма развивается после прогноза оказания сервиса и принимает во внимание в том числе и косвенные функции штата.

Прогноз - количественный инструмент, который использует известные или предсказанные данные для анализа и, сам по себе, должен принимать твердые решения по укомплектованию персонала. В действительности, однако, менеджер стола обслуживания не может увеличить или уменьшить штат поддержки, полагаясь только на предсказанные числа, как обсуждается в главах "Постоянный контроль" и "Что делать, когда действительность не соответствует прогнозу". Прежде, чем можно действовать на основании прогноза, нужно принять во внимание другие факторы (часть которых описана в план оказания поддержки), которые затрагивают весь коллектив службы поддержки. План укомплектования персоналом, или "плана найма" является мостом, который берет службу поддержки из теории (прогноз) к практике и от требований поставки до полностью функционирующей службы поддержки.

Построение простого плана найма: Виды деятельности

Прежде чем разрабатывать план найма, нужно рассмотреть такие условия как время косвенной поддержки сотрудников, посвященное требованиям косвенной деятельности, а также виды косвенной поддержки, которые участвуют в работе службы поддержки. Прямые или косвенные виды поддержки различаются по видам деятельности. Как только все относящиеся к делу условия приняты во внимание, можно приступить к тонкой настройке плана и, затем, представить его руководству. Будьте готовы, однако, проводить постоянные поправки в методологии планирования, поскольку со временем добавляется дополнительная информация, полученная из опыта. Следующие главы рассматривают виды проблем, рассматриваемые в разработке эффективного плана найма.

Косвенное время

Косвенные обязанности, как обсуждено ранее, являются временем, которое сотрудниками службы поддержки тратят на действия, не связанные с поддержкой. Некоторые из этих действий могут быть достаточно предсказуемыми, чтобы быть включенными в прогноз, например, время каникул. Необходимо будет также рассмотреть возможность изменяющихся норм отпусков из месяца в месяц. Чтобы составить список косвенных обязанностей, рассмотрите следующее:

· Определите, сколько времени, в среднем, служащий использует по болезни. Рассмотрите политику отпусков компании и определите моменты когда большая часть сотрудников уходит в отпуск одновременно. Две - три недели отпуска, плюс несколько национальных праздников, могут составить в целом до 10 процентов рабочего года.

· Работайте с управлением рабочей силы и человеческими ресурсов для того, чтобы узнать, имеются ли статистические данные по нормам отпусков сотрудников по всей компании.

· Удостоверьтесь, что имеется информация о длительном отсутствии вследствие, например, материнства или отпуска отцовства, гражданской обязанности, например, работы в качестве присяжного. Добавление этой информации в план найма экономит время и деньги.

· Рассмотрите, как долго требуется, чтобы обучить нового сотрудника.

· Определите, сколько времени сотрудник стола обслуживания проводит, разрабатывая специальные учебные материалы.

· Определите, сколько времени аналитик стола обслуживания проводит, изучая новые технологии, формально и неофициально.

Непрямая поддержка

Косвенная поддержка это время, проведенное сотрудниками на действия, связанные с оказанием поддержки, но не обязательно связанное с прямым контактом с клиентом. Далее перечислены примеры косвенной поддержки:

· Обязанности специальных координаторов обслуживания клиентов или дежурных менеджеров, назначающих поступающие запросы обслуживания. Возможно эта роль выполняется неполный рабочий день или разделена среди членов команды.

· Обязанности тренеров и наставников, чтобы обеспечить поддержку на выездах, занятых частично или полностью, чье время не включено в прогнозы.

· Прочие услуги, которые часто обеспечивают сотрудники службы поддержки:

· Написание статей в базы знаний.

· Обеспечение локальной поддержки (включая время на поездки). Это - конечно прямая поддержка, но часто слишком непредсказуемая, чтобы быть включенным в прогноз.

· Работа с IT отделами разработки изделия, чтобы поддержки новых инструментов.

· Обеспечение услуг или поддержки прочим организациям поддержки или партнерам.

Штат поддержки

Включение косвенных сотрудников в плане найма это нормальная практика. Это позволяет организации рассматривать на регулярном основании соотношение отношение персонала, связанного с оказанием сервисов к косвенно занятым сотрудникам. Это предоставляет возможность определить количество, а в некоторых случаях, и эффективности добавления позиций в косвенный персонал. Например, в большой организации, с малой историей и некоторым хорошим хранением записей, можно рекомендовать определенному числу авторов статей в базах знаний работу по поддержке новые выпусков продукта или оптимизировать оказание поддержки в течение критического периода.

Здесь также, штат поддержки может быть назначен либо на полный рабочий службы поддержки, или на неполный рабочий день. Маленький службы поддержки могла бы разделить учебные ресурсы компании, но организовать специальную сфокусированную команду деловых аналитиков. Встраивание этой информации в план найма делает ее доступным, для определений полной обремененной стоимости поддержки в определенный момент времени в будущем.

Определившись с условиями оказания поддержки, возможно начинать строить план. Рассмотрим в качестве примера, План Найма A, показанный в следующей таблице. Это часть плана найма, принимающего во внимание несколько из упомянутых выше факторов. (В планах найма, показанных ниже, FTE означает "полностью занятый эквивалент", то есть, одного сотрудника или эквивалент двух частично занятых сотрудников.)

Table 18 План Найма A

Некоторые факторы могут быть определены с формулой, другие более точно определены опытным менеджером службы поддержки. Отметьте, что времена для собранные в колонках Болезни, Отпуска, Отгулы, и Обучение составляют проценты от суммы "Прямых" и "Косвенных" полностью занятых эквивалентов (FTEs). Сформулированные факторы не обязательно представляют отдельных индивидов, но время в FTEs, который требуется, чтобы выполнить данную функцию. Они действительно переводят в людей, однако, в заключительном анализе, и кто-то, кто пишет статьи в базы знаний, столь же вероятно, возьмет отпуск как и тот, кто непосредственно обрабатывает прибывающие запросы.

Когда бы ни было возможно, стройте шаблон плана найма с вложенными формулами; это упрощает будущие изменения в плане и позволяет экспериментировать со сценариями по типу "что если".

Тонкая настройка плана найма

План найма выше указывает непростую ситуацию, с требованиями прямой поддержки, увеличивающимися и затем уменьшающимися дважды за шесть месяцев, точно в соответствии с прогнозом. В действительности, менеджер найма, полагающийся на постоянных, полностью занятых сотрудников, был бы в тяжелой ситуации, пытаясь укомплектовывать сервис согласно прогнозу. Он или она не смог бы нанять и затем уволить служащих так, чтобы удовлетворить точный спрос согласно прогнозу. В этом случае, планировщик найма составил бы более гладкий план, чтобы отразить более точно и процесс найма и фактическую норму утомления сотрудников, если возможно.

После корректировки на эти факторы, план найма мог бы стать похож на один из следующих примеров.

Table 19. План Найма B

План найма В	Необходимые FTE
Тип доставки	Продукт	FTE	Jul	Aug	Sept	Oct	Nov	Dec
Прямой	База данных	Прогноз
Прямой	База данных	Планируемая прямая доставка
Косвенный	База данных	Планируемая косвенная доставка
Все	База данных	итого

План Найма B, построенный из того же самого прогноза, как и План Найма A, принимает во внимание постоянную интенсивность расходования ресурсов, уравновешенную устойчивой нормой найма, за исключением августа и ноября, когда деятельность по наему интенсифицируется. Этотплан более пригоден к употреблению, так как не требует или не предполагает, что полностью занятые служащие покинут службу поддержки. Отметьте, что косвенный штат меньше в августе и выше в сентябре чем в Плана Найма А, благодаря их расчетной зависимости от числа FTE прямой поставки. Самые существенные статистические данные Плана Найма B суммированы ниже:

· Средняя предсказанная поставка (FTE) = 72

· Средняя запланированная поставка (FTE) = 72

· Средняя косвенная и непоставка (FTE) = 30

· Полные требования поддержки = 103

Table 20. План Найма С

План найма С	Требуемые FTE
Тип доставки	Продукт	FTE Breakout	Jul	Aug	Sept	Oct	Nov	Dec
Прямой	База данных	прогноз
Прямой	База данных	Планируемая прямая доставка
Косвенный	База данных	Планируемая косвенная доставка
Все	База данных	Total Support Requirement

Плана Найма C также характеризуется постоянной интенсивностью расходования ресурсов, но с меньшим количеством противодействующего найма чем в Плана Найма B, позволяя службе поддержки быть немного неукомплектованнойв течение трех месяцев.

Внизу - самая существенная статистика План Найма C:

· Средняя предсказанная поставка FTEs = 72

· Средняя запланированная поставка FTEs = 72

· Средняя косвенная и непоставка FTEs = 30

· Средние требование поддержки = 101

Оба плана найма предлагают очень агрессивный наем на август и предполагают, что истощение, уравновешенное с деятельностью по найму, произведет желательное уменьшение в укомплектовании персоналом в конце года. Второй пример предлагает менее расходов за шестимесячный период, но немного больший риск неудовлетворенности клиентов из-за пониженных уровней обслуживания на более длинном промежутке времени. Отметьте, однако, что оба плана поддерживают средний штат поставки 72. Если январь будет опять нормальным, то исходя из средних 103 полностью занятых сотрудников, потребуется нанимать и обучать меньше людей, в соответствии с Планом B. К январю, План B может фактически оказаться более рентабельной моделью.

Если стол обслуживания укомплектован полностью или частично временными сотрудниками или использует услуги аутсорсера, планировщик найма имеет еще два фактора в его или её распоряжении, чтобы помочь сгладить пики и долины, вызванные новыми выпусками продукта и зрелым знанием продукта. Имейте в виду, однако, что контракты с аутсорсерами могут быть основанными на минимальном числе запросов в день, требуя планировщика найма правильной расстановки приоритетов.

Внизу перечислены другие факторы, которые надо иметь в виду, планируя привлечение временных сотрудников или услуг аутсорсеров:

· Кто ответственен за обучение? Можно ли получить доступ к заранее обученной рабочей силе.

· Как поступать если временный сотрудник болеет или выходит в отпуск, а полностью обученная замена отсутствует. Вероятно, не будет практично заменить временного сотрудника в случае краткосрочной болезни или каникул.

· Если используется смесь постоянного и временного штата, выполнит ли частично занятый штат те же самые косвенные услуги, как и постоянные служащие? Наоборот, можно нанять временный штат специально для того, чтобы покрыть некоторые из косвенных (и непоследовательных) услуг?

В заключении рассмотрим хороший способ тонкой настройки плана найма, называемый передней погрузкой. Передняя погрузка относится практике перемены чисел плана найма перед прогнозом на два - три месяца, чтобы принимать во внимание аналитиков, которые еще полностью не обучены. Если прогноз не регулирует длину решения запроса, чтобы принять во внимание новых, еще не полностью обученных, служащих, необходимо отразить это явление в плане найма. Это время, которое требуется, чтобы определить позицию, найти кандидатов, нанять новичка, и, затем, обучать его в сложной технической среде. Это дает более точную картину того, на что организация должна быть похожа в режиме реального времени. Для маленьких организаций, это, возможно, не нужно. Для больших организаций, или организации, которые используют план найма для проведения анализа затрат или финансовое планирование бюджета, эта практика, очень полезна.

Следующая таблица показывает пример передней погрузки.

Table 21. Hiring Plan D

В этом передне-нагруженном плане, среднее FTE прямой поставки будет выше, чем предсказанное среднее число. Полное требование поддержки выше, чем в Планах B и C, потому что в январе, и феврале потребуется увеличенная поддержка. Ежемесячный анализ затрат, основанный на этом плане будет значительно отличаться от предыдущих примеров.

План найма как проверка предположений

План найма может быть прекрасным отражением прогноза, изящно уравновешивая временный и полностью занятый штат, принимай во внимание каждый нюанс косвенной поставки, и все равно быть неосуществимым.

Например, в планах найма выше, приблизительно 28 процентов команды поддержки выполняют функции не связанные с оказанием поддержки в любое данное время. Действительно ли это - разумный процент? Действительно ли это рентабельно? Если бы организация отработала очень хорошо в прошлом году с штатом недоставки, равняющимся 23 процентам от организации, то планировщик найма должен бы определить, поддерживает ли это увеличение стратегическое изменение в политике компании или - результат неэффективного плана. Если эта информация не является количественной, посмотрите на работу других групп решения, чтобы видеть, хорошо ли они работают с меньшим уровнем косвенной поддержкой. Это хорошая идея, чтобы отследить эту и прочую статистику плана найма, чтобы создать точку отсчета, против которой могут быть сделаны будущие суждения.

Консультируйтесь с управлением рабочей силы и человеческими отделами ресурсов, чтобы определить, имеются ли квалифицированные кандидаты на месте, или они должны быть приняты на работу национально. В процессе, можно обнаружить, что отдел кадров, возможно, не в состоянии удовлетворить потребностям найма. Если оказывается, что можно нанять только двух - четырех служащих в месяц в местном масштабе, и если Вы не имеете возможности пополнения за пределами данной области, то следует рассмотреть обучение неопытных людей, нанятых в местном масштабе. Это увеличивает требования фронтальной загрузки. Можно также выбрать плана найма, в котором условие неукомплектованности заложено как предположение вместе с фронтальной загрузкой, как предложено в обсуждении Плана Найма D выше.

Если план найма состоит в том, чтобы использоваться как инструмент чтобы судить о работу организации, то есть, для того, чтобы сравнить "план" с "фактическим" состоянием дел, то тогда части плана найма являются более критическими чем другие. Менеджер команды, который имеет годы опыта с новыми релизами продукта, может не согласиться с прогнозом и просить дополнительный штат поставки. Если этот менеджер ответственен за удовлетворение клиента и затраты, опыт менеджера нужно тщательно рассмотреть.

Очевидное соображение для планировщика найма состоит в том, имеет ли компания место, чтобы приспособиться к росту. В противном случае этот фактор должен быть встроен в план в самом начале, чтобы не устанавливать ложные ожидания для других, вовлеченных в процесс плана найма.

Убедитесь, что план найма не находится в противоречии с полным видением компании. Не может случиться так, что старшее руководство ожидает, что размер компании выровняется или уменьшится, в то время как план найма относительно стола обслуживания следует за образцом роста?

Если план найма проходит проверку действительностью, его можно использовать в нескольких частях компании.

План найма как инструмент

План наема должен быть надежным инструментом для многих видов анализа затрат: по продуктам, группе решения, FTE, месту действия, типу поставки, и так далее. Это также полезно для анализа роста, планирования пространства, и планирования обучения. Эти различные функции требуют, чтобы данные были показаны в различных конфигурациях. Команды, которые специализируются в различных продуктах, могут требовать более или менее обучающегося времени, чем их коллеги, что может быть отражены в плане найма, в той части, которая обеспечивает детали на уровне продукта. Команды, которые выполняют различные услуги, например, команда, принимающая запросы, против команды эскалации - будут иметь различные учебные требования и различные обязанности поставки, которые обнаружились бы ясно в плане найма, детализированном по типу обслуживания.

Перед развитием шаблона плана найма, подумайте, какое ожидается представление данных. Будет ли менеджер средств обслуживания нуждаться в той же самой информации как менеджеры команды службы поддержки? Менеджер средств обслуживания интересуется тем, кто займет какое место. Менеджер команды хочет знать, сколько ресурсов может быть применено к определенной доле продуктов или клиентской базе. Какую информацию нужно обеспечить для старшего руководства или менеджеру человеческих ресурсов?

План найма - инструмент с потенциалом большой гибкости. Он может использоваться для того, чтобы проиграть "что, если" сценарии во время планирования бюджета. Гибкость, однако, может также быть и проблемой. Чем более интенсивно план найма будет использоваться для того, чтобы определить цели организации службы поддержки по укомплектованию персоналом, затрат, планирования пространства, и обучения, тем более тщательно надо определить элементы, отраженные в плане. Поскольку служба поддержки это центральная часть организации, затрагивая много других частей, многие сотрудники смогут использовать план как фонд для их собственного организационного планирования. Осторожные определения становятся бессмысленными, а широко распространенная зависимость от плана, становится реальной проблемой, в случае если план часто меняется часто после того, как одобрен. Определите политику или, еще лучше, определите контроль изменения и политику коммуникаций для этого плана заранее, так, что если изменения необходимы, их выполнением можно было бы управлять. Если важен анализ, нужно спланировать стандартное число пересмотров, которыми управляют, ежегодно, основанное на способности предсказать ожидаемые выпуски продукта, изменения в политике поддержки, и так далее. Если план будет пересматриваться всякий раз, как это покажется необходимым, то план перестанет быть эффективный инструментом для измерения и, даже в этом случае, изменения все еще должны быть переданы всем заинтересованным лицам.

Если установлен процесс контроля над изменениями, то в нем должны быть определены основания для изменений, о чем можно договариваться, а о чем нет, после того как что-то одобрено, и кто имеет полномочия отвергнуть план. Общее понимание требований для изменений уменьшит число изменений, сделанных по неправильным причинам. Нельзя сказать, что план найма может, или должен исполняться с точностью до буквы. Политики управления устанавливается вовсе на для того, чтобы поместить организацию в смирительную рубашку; скорее это должно помочь в использовании плана найма в качестве точки отсчета для принятия решений.

Определяя план, продумайте, как и кем он будет использоваться. Все эти факторы вносят свой вклад в проект и уровень гибкости окончательного плана найма.

Дата добавления: 2015-10-23