Получасовые расписания

Менеджеры службы поддержки могут назначить сотрудников на прием звонков в течение 30 минут по очереди. Возможно, в каждый 30 минутный интервал на приеме звонков будет несколько человек. Их количество можно рассчитать, используя историческую информацию о количестве поступающих звонков. В теории, этот подход может обеспечить нужное число персонала в нужное время.
Следующая таблица показывает преимущества, риски и зависимости, связанные с получасовыми расписаниями.

Table 5. Получасовые расписания

Преимущества	Риски	Зависимости
Сотрудники точно знают, когда они принимают запросы	Система требует серьёзных временных затрат на свою реализацию.	Ответственный сотрудник должен создать заранее расписания для всех групп в службе поддержки.
Менеджеры точно знают, кто и когда находится на телефонах	Требует точного следования расписанию, или уровень сервиса может снизиться	Такая модель применяется только для поддержки по телефону или непосредственно.
Хороший прогноз, вместе со знанием ежедневных образцов запросов, может сделать получасовую модель чрезвычайно эффективной для очередей большого объема.	Изменения в существующем расписании должны отражаться в новом расписании либо компенсироваться каким-то другим способом. Эти изменения могут существенно увеличить затраты на планирование.	Где применимо, кооперация между сайтами и соглашения о процедурах необходимы для гладкого исполнения.
Чем короче интервал планирования, тем дешевле точное соответствие SLA.	Такой подход не позволяет сотрудникам отойти от телефонов без специальной договоренности. Такой уровень доступности может поддерживаться только если существуют соответствующие процедуры.	Расписание должно принимать во внимание установленные перерывы, требуемые трудовым законодательством.

Рекомендации

Такая система больше всего подходит в случае флуктуирующего потока запросов большого объема, когда соблюдение уровня сервиса очень важно. Эта схема трудозатратна и жестка, что может быть как преимуществом, так и недостатком. Она лучшим образом подходит для очередей, в которых пребывание и наполнение относительно предсказуемы и не сильно меняются. Это не лучшее решение для небольших групп с небольшими запросами на обслуживание, так как в этом случае уровень запросов испытывает самые сильные флуктуации (в процентах)—это явление называется синдромом малой очереди. Также такая модель не рекомендуется для поддержки по электронной почте.

Самоуправляемые команды (Pods)

Несмотря на то, что самоуправляемая стратегия является самой амбициозной из всех стратегий, представленных в этом руководстве, именно она потенциально ведет к максимальной отдаче.

Каждая из команд (иногда называемая pod) обычно обрабатывает запросы уровней 1 и 2 (иногда 3), так что члены команды исполняют разные роли по мере необходимости.

Работа такой группы происходит либо вовсе без расписания—команда обслуживает смену (например, с 8 A.M. до 5 P.M.) с одним обеденным перерывом, а в остальном члены группы обрабатывают запросы по мере необходимости— или группа разрабатывает свое расписание в зависимости от факторов спроса и требуемого уровня сервиса. Персонал службы поддержки в такой модели может не иметь определенных рамок. Это отклонение от большинства моделей, а так же смена философии не должна недооцениваться. Эта схема оправдала себя в некоторых организациях, однако требует очень зрелой группы для достижения успеха. Следующая таблица показывает преимущества, риски и зависимости, связанные с самоуправляемыми группами.

Table 6. Самоуправляемые группы

Преимущества	Риски	Зависимости
Усилия, необходимые для составление расписания, уменьшаются. Планирование распространяется только на смены и обеденные перерывы (хотя и обеденные перерывы тоже могут быть отданы на усмотрение команды), управление службой поддержки фокусируется на анализе продуктивности.	Без должного отношений и некоторого наблюдения система уязвима по отношению к злоупотреблениям.	Система зависит от существования культуры сервиса у персонала и от людей, внутренне нацеленных на правильную работу. Это может быть работа, нацеленная на обеспечение сервиса или другие задачи, однако то каким образом эти цели достигаются, остается на усмотрение членов группы. Подготовка персонала мыслить в категориях что хорошо для бизнеса в дополнению к как выполнить мои персональные и фиксированные задачи требует времени и усилий и может привести к изменениям в системе оплаты и отчетности.
Сотрудники службы поддержки могут принять такое же чисто запросов, распределенное на более длительный промежуток времени (если укомплектованы правильно). Число сотрудников, принимающих запросы может быть подобрано так, что все запросы отрабатываются в течении оговоренного промежутка времени и так, что сотрудникам не приходится ждать новых звонков. Такая ситуация чаще всего возникает утром и вечером, когда все сотрудники еще на местах, а количество запросов еще не пиковое.	Службы поддержки с длинными очередями могут найти эту систему более сложной, так как средств контроля меньше.	Должны быть установлены очень четкие правила работы, и установлена ответственность. Менеджеры обязаны обеспечить знание каждым членом группы задач группы, должны учить их брать ответственность и принимать решения. Без этого стратегия самоуправляемых групп обречена.
Сотрудники службы поддержки, имеющие непосредственное отношение к принимаемым звонкам, решают сами, какого рода задачи они должны выполнять: когда назначать встречи, перезванивать, проводить исследования и т.д.	Менеджеры, контролирующие работу большого числа временных, новых или неопытных сотрудников могут испытывать трудности с самоуправлением.	Политика управления должна быть четкая, хорошо разъяснена и поддержана на всех уровнях. Если поддержка менеджеров не видна или не сильна, стратегия с самоуправлением провалится.
Резкие повышения частоты запросов могут обрабатываться более успешно, так как существующий персонал может полностью перестроить работу на их обработку. Это приводит к улучшению работы сервиса.		Расписание должно принимать во внимание юридические тонкости относительно перерывов в работе временного персонала.

Рекомендации

Потенциальные выигрыши в командах с самоуправлением состоят в том, что такие группы требуют меньше ресурсов для планирования работ и используют более гибкое рабочее расписание, также как и большую вовлеченность сотрудников в бизнес наряду с поддержкой высокого уровня сервиса. Самоуправляемые команды хорошо подходят для организации службы поддержки с опытным персоналом и небольшими очередями в специализированных группах с небольшим числом сотрудников и подготовленными членами с хорошими коммуникациями.

Тройки (и похожие модели)

Модель троек похожа на модель с самоуправлением; однако, обычно они работают на меньших масштабах с улучшенной отчетностью. Обычно, три человека, все в одну смену, составляют тройку таким образом, что из них двое постоянно на телефоне. Они меняются в течение дня так, чтобы каждый из них провел определенное время, выполняя свои обязанности (например 6 часов сервисных и 2 часа не сервисных работ), в зависимости от задач.

Несмотря на то, что метод троек требует больше усилий по организации работы, чем самоуправляемые команды, использование этой модели в нескольких местах и временных зонах может сильно помочь удовлетворять запросы пользователей. Тройки характеризуются постоянным уровнем сервиса и могут не справится с запросами без вмешательства. Кроме того тройки требуют привлечений специальных сотрудников, floaters, чтобы заполнять позиции в тройках, если некоторые сотрудники отсутствуют.

Следующая таблица показывает преимущества, риски и зависимости, связанные с тройкками

Table 7. Тройки

Преимущества	Риски	Зависимости
Менеджеры службы поддержки могут снизить нагрузку по планированию, как на стадии составления расписания, так и на изменения существующей схемы.	Некоторое и планирование и контроль необходимы для того, чтобы частота поступления запросов соответствовала практически неизменной производительности троек.	Необходимы планы, задачи и рекомендации для неукоснительного выполнения всеми участниками.
Сотрудники службы поддержки получают гибкость, не снижая уровня сервиса. В любой момент можно менять укомплектованность смен.	Менеджеры должны хорошо знать членов троек, которых надо наблюдать. Необходимо устанавливать такие задачи, чтобы члены тройки, по крайней мере, со временем, были одинаково загружены.	Все члены тройки должны хорошо работать друг с другом в команде.
	Для маленьких очередей, тройки могут быть неэффективными в случае большого количества запросов

Рекомендации

Тройки подходят для среднеразмерных очередей, однако для большой группы с неопытными сотрудниками применение самоуправляемой схемы может быть ограниченным. Тройки эффективны когда число запросов практически не меняется в течение дня.

Смешанный подход

Многие службы поддержки находят чисто самоуправляемый подход неприменимым для всех сотрудников или всех сценариев спроса. Альтернативой, позволяющей покрыть спрос в критические моменты, является использование формальных расписаний только в пиковые моменты. В нормальные часы служба поддержки может функционировать либо на самоуправлении, либо триадами. Это обеспечивает контроль в критические моменты и может служить хорошей переходной ступенью на пути к самоуправлению.
Следующая таблица показывает преимущества, риски и зависимости, связанные со смешанной моделью.

Table 8. Смешанная модель

Преимущества	Риски	Зависимости
Решается проблема пиковых часов.	Эта модель все еще требует усилий по планированию работы, горизонт планирования меньше чем у групп с самоуправлением.	Зависимости совпадают с зависимостями самоуправления и троек
Некоторые из преимуществ самоуправляемых команд можно получить и здесь.	Риски совпадают с рисками модели с самоуправлением.

Рекомендации

Смешанная модель и модель троек это хорошая промежуточная модель для групп на пути к самоуправлению или для менеджеров, озабоченных проблемой пиковых часов.

Смешанная схема Расписание/Самоуправление

Другой альтернативой, совмещающей некоторые преимущества модели с самоуправлением, является использование формальной модели для части сотрудников, позволяя остальным работать посменно с самоуправлением. Такими схемами пользуются бизнесы с высоким объемом запросов, которые использует только обратные звонки во 2м уровне поддержки. В случае, однако, поддержки 2го уровня в реальном масштабе времени управление такой моделью затруднено, так как сотрудники 1го уровня нуждаются в надежном уровне 2.

Следующая таблица показывает преимущества, риски и зависимости, связанные со смешанной моделью Расписание/Самоуправление.

Table 9. Смешанная модель Расписание/Самоуправление

Преимущества	Риски	Зависимости
Еще раз, некоторые преимущества модели с самоуправлением можно использовать и тут.	Если часть организации работает в режиме самоуправления, она должна самоорганизоваться так, чтобы соответствовать требованиям несамоуправляемых отделов. Ответственность за уровень сервиса должна лежать на самоуправляемой команде.	Зависимости совпадают с зависимостями самоуправления
Контроль и гибкость могут меняться в зависимости от текущих требований	Эта гибридная схема все же требует планирования работы
	Менеджеры должны постоянно быть в курсе кто работает на каких условиях

Рекомендации

Эта модель может быть эффективной для больших очередей, где одновременно гибкость и контроль требуются для удовлетворения потребностей клиентов. Поддержка первого уровня может потребовать полу-часового расписания, в то время как поддержка 2го уровня может потребовать большей гибкости, чтобы помочь инженерам поддержки помочь сотрудникам 1го уровня в пиковые моменты, концентрируясь на своей работе, исследованиях и обратных запросах в другой время. В этом случае самоуправление не значит неуправляемость. Самоуправляемая команда должна сформировать такое расписание, что поддержка доступна 1му уровню, когда необходима. Такая модель может также быть эффективной, если применяется к модели смешанного спроса, когда поддержка осуществляется и моментально, и в режиме ответов на запросы.

Выбор расписания зависит от ряда факторов, включая размер группы, преференций сотрудников и всего коллектива, уровня сотрудников и т.д. Не существует лучшей модели сразу для всех, некоторые коллективы должны чаще переосмысливать свои модели работы для достижения максимальной эффективности.

Отсутствие Сотрудников

Расписание должно принять во внимание отсутствие сотрудников (и плановое и неплановое). Оно должно учитывать неожиданные пики и спады активности службы поддержки. Неожиданные периоды малой активности могу приводить к временному избытку персонала, так что необходимо заранее обеспечить избыточных сотрудников дополнительными обязанностями.

Техническая заметка Управление персоналом может осуществляться вручную, если служба поддержки сама по себе невелика. Для более крупных служб, необходимо использовать специальные средства. Средства управления ресурсами могут быть различными: от Microsoft Excel и таких планировщиков как Microsoft Project, до специализированных приложений для управления и распределений ресурсов. Возможно применение системы записи и сопровождения запросов в системе управления ресурсами.

Удовлетворение и удержание сотрудников

Удовлетворение сотрудников не менее важно для организации, чем удовлетворение запросов клиентов. Ответы на запросы пользователей на протяжении долгого времени может быть утомительным и психологически изматывающим, так как многие обращаются по случаю проблемы или жалоб. Одним из способов снятия стресса у сотрудников является периодическая смена обязанностей.

Для организации выгодно оставлять технически грамотных и тренированных сотрудников на работе в службе поддержки. Это выгодно и организации, и менеджерам службы поддержки и клиентам.

Замечание Мотивированные сотрудники чаще не будут искать возможности на стороне; это позволяет удерживать опыт и экспертизу в службе поддержки, снижает затраты на подготовку и обеспечивает непрерывность сервиса для клиентов.

Люди стремятся работать там, где имеется вызов, открытые коммуникации и командная работа, обеспечивается успех. Удовлетворенность сотрудников влияет на удовлетворенность клиентов. Необходимо стимулировать стремление сотрудников к совершенству. Важно регулярно изучать уровень удовлетворения сотрудников и быстро решать возникающие проблемы.

Предполагается, что организация фокусируется на 3х компонентах, определяющих отношения сотрудника и организации:

· Сотрудник и выполняемая работа. Удовлетворение сотрудника от его или ее работы может быть характеризовано в результате ответа на следующие вопросы:

· Содержится ли вызов в данной работе?

· В чем миссия группы?

· Нравится ли то, что вы делаете?

Необходимо сфокусироваться на том, насколько работа удовлетворят потребности сотрудника. Надо идентифицировать, какие аспекты работы нравятся, а какие являются проблемными. Определить, насколько работа отвечает ожиданиям сотрудника и его личным целям, которые могут включать рост в текущей позиции или перемещение на следующий уровень или к новым вызовам.

· Сотрудник и менеджер. Эти вопросы относятся к стилю управления руководства или менеджеров:

· Установили ли вы и ваш менеджер цели?

· Комфортно ли вам разговаривать с вашим менеджером о проблемах?

· Если менеджер дает вам поручение, насколько оно ясное?

Это хороший момент узнать, как менеджер помогает сотрудникам, обеспечивает обратную связь, выполняет текущие дела и работает в условиях ограниченного времени.

· Сотрудник и коллега. Уровень удовлетворения от работы в команде измеряется по ответам на следующие вопросы:

· Насколько хорошо взаимодействие в команде?

· Действительно ли дела делаются быстрее, если делаются командой?

· Есть ли вещи, которые можно и надо улучшить?

· Насколько просто членам команды справляться со своими обязанностями?

· Помогают ли другие сотрудники вашему успеху в текущей позиции?

Организации, которые эффективно оценивают удовлетворенность сотрудников, находятся в наилучшем положении для улучшений. Виды улучшений с необходимостью различаются; однако, сбор информации это хорошее место для начала. Как только проблемы идентифицированы, проще их разрешить.

Использование 2й линии поддержки

Во многих организациях существуют специальные люди, постоянно занятые в службе поддержки. В меньших организациях, возможно, что эти же функции должны осуществляться сотрудниками 2й линии поддержки. Даже в организациях, где это не так, хорошо, если сотрудники 2й линии поддержки проводят некоторое время на первой линии—в этом случае имеется ряд преимуществ:

· Специалисты поддержки получат опыт общения с клиентами, позволяющий оценить потребности пользователей и бизнеса.

· Специалисты поддержки видят процессы получения и отслеживания инцидентов по мене отправления этой информации в группы разрешения проблем, создавая, таким образом, понимание между 1й и 2й линиями поддержки.

· Навыки и знания распространяются среди сотрудников первой линии, повышая количество решаемых ими инцидентов.

· Сотрудники могут идентифицировать и устранить проблемы коммуникации между линиями поддержки.

Взаимодействие с клиентами

Служба поддержки обеспечивает канал связи между пользователями и ИТ- отделом. Следует помнить, что это контакт в обе стороны, обеспечивающий механизмы для ИТ отдела снабжать информацией пользователей, а также получать информацию от них.

Единая точка контакта

Одно из главных преимуществ службы поддержки - она обеспечивает единую точку контакта клиентам для всех взаимодействий, которые они имеют с группой поддержки и всем отделом IT. Единая точка контакта дает клиенту ощущение гарантии, что его проблема обрабатывается. Это также позволяет службе поддержки строить отношения с клиентом, которые не были бы возможны, если бы клиент должен был иметь дело со всем разнообразием отделов. Единая точка контакта также существенна в исходящих связях между отделом IT и пользователями.

Виды связи

Служба поддержки обеспечивает множество способов взаимодействия. Традиционно, контакт осуществляется через прямую телефонную связь. Среди альтернатив используется факс и электронная почта. Эти три способа общения позволяют клиенту регистрировать запрос без прямого контакта со специалистом. Использование систем автоматического распределения звонков, направляющих клиента к самому подходящему сотруднику службы поддержки, экономят деньги и время.

В зависимости от физического местоположения службы поддержки, пользователи могут посетить службу поддержки лично. Это иногда называют walk-up contact. Возможно, однако, что этот тип взаимодействия будет препятствовать штату службы поддержки обеспечивать услуги другим. Должно быть разъяснено, что такие клиенты не должны получить преимущества льготной обработки своих запросов только в силу своего физического присутствия.

Также важно обеспечивать услуги для слабослышащих, слабовидящих, или людей с другими типами физических увечий. Много пользователи-инвалиды используют специализированное программное обеспечение и аппаратные средства. Штат службы поддержки должен знать об этих компонентах и обучаться в их использовании.

Средства и технологии связи

Существуют множество средств и технологий для улучшения связи между пользователями и службой поддержки:

Телефон

Наиболее распространенным, зачастую самым простым и знакомым способом связи со службой поддержки остается телефон. Он предоставляет хорошие возможности определения и объяснения проблем.

Наряду с телефоном используются следующие средства:

· Автоматический ответ на запрос. Система отвечает на запрос клиента и проигрывает записанное заранее записанное сообщение и/или музыку, в то время как запрос помещен в очередь, и ждет доступного сотрудника службы поддержки. Преимущество метода состоит в том, что пользователь не остается один на один с длинными гудками, что должно уменьшить число брошенных запросов.

К недостаткам относится:

· Записанные сообщения могут показаться неискренними, особенно если пользователь вынужден удерживаться на линии долгое время и прослушивать сообщение несколько раз.

· Если пользователь не звонит по внутренней или бесплатной линии, стоимость звонка определяется временем с начала соединения.

· Интерактивный Голосовой Ответ (IVR). IVR представляет собой расширение автоматического ответа на запрос и позволяет прослушать заранее подготовленные меню и выбрать подходящие опции, используя телефонную клавиатуру или, в некоторых системах, голосом. Используя эти опции, пользователь переводится либо на приглашение оставить сообщение, либо к наиболее подходящему специалисту.

· Автоматическое распределение запросов (ACD). Когда звонок принят, система ACD может быть использована для передачи звонка наиболее подходящему сотруднику поддержки. Выбор может быть сделан, исходя из специализации сотрудника, языка, загрузки т.п. Или, например, некоторые сотрудники должны отвечать на запросы определенных клиентов или групп.

· Автоматическое определение номера (CLI). Эта функция предоставляется телефонными компаниями (или внутренним оборудованием для звонков внутри организации), которая информирует получателя звонка о номере телефона вызывающего абонента. Обычно телефонный номер высвечивается на телефонном аппарате адресата. Внутренние телефонные системы могут так же высвечивать имя человека, совершающего звонок (предполагая, что абонент звонит из своего офиса). Эта услуга позволяет сотрудникам службы поддержки знать, кто позвонил.

· Интеграция телефонов и компьютеров (CTI). Это позволяет использовать телефонную систему как интерфейс к компьютерной системе. Такая система может быть интегрирована в средства службы поддержки так, что как только запрос принят, система определяет пользователя, используя телефонный номер абонента, и высвечивает информацию о клиенте, хранимую в системе. Такая схема полезна только в том случае, если пользователи звонят из одних и тех же мест. Более продвинутое использование CTI состоит в проведении автоматических транзакций так, чтобы запрос от пользователя мог быть обработан без ссылок на специалиста службы поддержки, или для сбора информации от клиента еще до того как запрос попадает специалисту. Примером такой транзакции может послужить получение баланса счета в банке. Пользователь выбирает необходимую транзакцию, используя клавиши на телефоне, после чего получает запрос на авторизацию при помощи персонального идентификационного номера (PIN). После этого баланс счета сообщается пользователю. Примером сбора данных перед передачей запроса специалисту может быть требование к пользователю сообщить его или ее идентификатор или код проблемного оборудования.

· Голосовая почта. Почта голоса может использоваться в качестве альтернативы стоящим в очереди пользователям, в случае если сотрудники службы поддержки заняты и не могут принять запрос. Если голосовая почта используется, то необходимо назначить ответственного сотрудника службы поддержки для сбора голосовых сообщений и формирования ответов на них в пределах разумного времени. Опасность состоит в том, что, если служба поддержки постоянно занята поступающими запросами, приоритет останется за ними, и сообщениями голосовой почты останутся необработанными.

Подача запросов Online

Существует множество альтернативных способов отправить запрос в службу поддержки, включая следующие:

· E-mail. Электронная почта - все более и более распространенный метод сообщения со службой поддержки. Вездесущность электронной почты облегчит клиентам подачу запросов. Этот метод может использоваться вместо телефона для менее срочных запросов.

Самый большой недостаток к электронной почте состоит в том, что она отправляется по существу в свободном формате; поэтому, посланный по электронной почте запрос, возможно, не содержит структурированного сообщения со всеми признаками проблемы или деталями запроса. Однако, существует возможность разработать специальные формы электронной почты чтобы принудить отправителя ввести всю нужную информацию.

Системы электронной почты можно сконфигурировать на автоматический ответ на поступающие электронные письма. Так пользователь будет извещен об успешном получении запроса.

· Интернет, HTML и электронные формы (e-forms). Использование этих инструментов поощряет клиентов детально записывать признаки проблем и детали запросов обслуживания структурированным способом при помощи шаблона, который клиент заполняет. Структурированные формы требуют, чтобы клиент предоставил такую информацию, которую потребовали бы в типичной телефонной беседе. Использование форм также устраняет большую часть потребности в повторных запросах за дополнительной информацией от клиента, уменьшая, таким образом, полное время, требуемое для разрешения инцидента или исполнения запроса. Структурированная форма запросов также облегчает анализ запросов.

В идеале система подачи онлайновых запросов должна быть соединена с системой управления запросами. Информация, полученная из электронной формы подачи запроса, может использоваться, чтобы автоматически перенаправить инцидент к соответствующей группе поддержки.

Однако, как и в случае с голосовой почтой, кто-то в службе поддержки должен взять ответственность за то, чтобы контролировать поступающие электронные письма или формы с запросами и отвечать на них.

· Новостные группы, BBS форумы, и публичные e-mail директории. Использование этих средств позволяет пользователям разрешать проблемы, не обращаясь в службу поддержки и не создавая запроса. Как и HTML и электронные формы, сообщения в новостные форумы и публичные папки создает мгновенную электронную запись о транзакции. Когда статья отправлена на форум, другие пользователи с подобным запросом могут прочитать ее и увидеть, как разрешить проблему.

· HTML запросы через Интернет. Это средство позволяет соединить клиента с Интернет-ресурсами службы поддержки, показать статус системы, и напомнить о заплатах и обновлениях. Такие ресурсы помогают пользователям без прямого обращения в службу поддержки.

Факс

Использование факса для взаимодействия со службой поддержки становится все менее распространено по мере увеличения использования электронной почты. Однако рано еще сбрасывать этот механизм со счетов. Единственное его преимущество - чрезвычайно быстрая передача документов и письменной корреспонденции.

Как с электронными письмами, служба поддержки может определить стандартные формы, которые используются для получения запросов по факсу. Если такая стандартная форма обеспечивается заранее и представляется вместе с соответствующей информацией, факсы могут быть приемлемым способом для сообщения о проблемах или представления запросов. Однако, ценность факсов ограниченна, так как обычно требуются ручное копирование информации в систему регистрации запросов.

Факсы полезны для того, чтобы получить письменное одобрение определенных диагностических процессов. К сожалению, качество передачи часто делает содержание трудным для чтения и менее точным, чем другие механизмы подачи запросов онлайн. Для обработки запросов можно использовать сканирующие системы.

Как с голосовой и электронной почтой, кто-то в службе поддержки должен взять ответственность за то, чтобы контролировать поступающие факсы или формы с запросами и отвечать на них

Внимание: Использование интеллектуальных телефонных систем, голосовой и электронной почты, форм, и т.д. дает много выгод службе поддержки. Они не должны, однако, использоваться как электронный барьер. Необходима осторожная установка автоматических диалоговых систем, чтобы избежать передачи пользователя из одного отдела службы поддержки в другой. Если используются голосовая и электронная почта, необходимо устраивать регулярные проверки, а ответы системы должны быстро отсылаться клиенту. Необходимо договориться об уровне сервиса, чтобы оптимизировать использование этих технологий и гарантировать последовательное и высококачественное обслуживание.

Приемлемость использования таких телефонных функций системы, как автоответчик, голосовая почта, и автоматическое распределение звонков может также меняться в зависимости от культурных различий конкретной страны/области.

Техническое замечание Многие системные средства управления обеспечивают способность обнаружить проблемы или потенциальные проблемы с системами, которые они контролируют. Они также позволяют отправлять уведомления об этих событиях в специальные системам управления в соответствии с SNMP или другими протоколами.

Такие системы сбора информации могут контролироваться штатом службы поддержки, который и решает любые возникшие проблемы; однако, часто продукты службы поддержки имеют интерфейсы, которые позволяют другим системам, например системам управления событиями, автоматически создавать (и в некоторых случаях и обновлять) инциденты. Это позволяет использовать автоматически обнаруженные проблемы для регистрации инцидентов, хотя и в этом случае служба поддержки может выделить специальную группу для решения проблемы. Ответственность за контроль и отслеживание таких инцидентов остается за службой поддержки.

Проактивные взаимодействия

Служба поддержки должна проактивно обеспечивать клиентов информацией. Эта информация может включать в себя известные проблемы, которые, вероятно, вызовут трудности или прерывания сервиса в будущем, предстоящие изменения, релизы, расписания сервисных работ, и так далее.

Если для функционирования службы поддержки используются подходящие средства, можно заранее идентифицировать клиентов, затронутых определенными проблемами инфраструктуры и сообщить о ситуации. Заблаговременное предупреждение любых потенциальных проблем минимизирует деловое воздействие этих проблем и улучшает отношения между клиентами и отделом IT.

Дата добавления: 2015-10-23