Analiza abilităţilor esenţiale.

Pentru fiecare ocupaţie explicaţi de ce aţi ales anume această abilitate, sau daţi un exemplu.

Profesor universitar.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Manager
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Director
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Inginer-şef
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membru al comitetului de conducere la Bancă
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Primar
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membrul cârmuirii SA.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert

Tema 9. Managerul, influenţa şi puterea. Deciziile de conducere.

1. Puterea în procesul de conducere.

2. Formele principale ale puterii şi influenţei.

3. Deciziile şi rolul lor în management.

4. Raţionalizarea soluţionării problemei.

5. Factorii care influenţează procesul de adoptare a deciziei.

9.1. Puterea în procesul de conducere.

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influenţa personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii eficienţi nu întotdeauna sunt şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între conducător şi lider-conducerea e un proces intelectual şi fizic al conducătorului, rezultatul căruia este că subalternii îşi îndeplinesc obligaţiile, iar efectul liderului este un proces de influenţă a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conducătorul stă în fruntea organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi are unele drepturi, puterea lui e bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul nu are putere formală, numai capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu un anumit ţel sau scop. Influenţa (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relaţiile, impresiile altor persoane.

Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la ameninţare cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e obligat să cunoască şi să folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte puterea sa ne formală.

Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra comportării lor).

În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea pe scara ierarhică, reducerea etc.). însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii săi - informaţia şi prelucrarea ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din această cauză conducătorul trebuie să menţină o balanţă a puterii şi dependenţei faţă de subalterni.

9.2. Formele principale ale puterii şi influenţei, caracterizarea lor.

Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesităţile subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenţat asupra subalternilor.

Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:

1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că conducătorul are posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare cerinţă, poate să-i facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.

2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are posibilităţi de a-i satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.

3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are cunoştinţe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele cerinţe.

4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie ca şi conducătorul său.

5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa (toţi conducătorii se folosesc de acest tip de putere).

1) Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă subalternului de a pierde ceva: de-aşi pierde locul de lucru (reducere - şomer, surse de existenţă):

- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naţionalizarea firmei;

- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării sindicale la firmă.

Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda faţă de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conducătorilor şi specialiştilor.

Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă: sub influenţa fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendinţe de falsificări.

Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în economia de piaţă, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări, îi micşorează productivitatea, satisfacţia faţă de lucru, creşte fluctuaţia cadrelor.

2) Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de eficientă. Subalternul nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că, îndeplinind un lucru oarecare, va primi şi un stimulent corespunzător. însă apare o altă problemă: nu toţi subalternii au aceleaşi cerinţe, pentru unii principalul e leafa, pentru alţii - postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale şi spirituale.

Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecţionare etc.).

3) Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede că conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste cunoştinţe, îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe, în unele cazuri prea mult.

Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au (deseori posedă o informaţie mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe raţiune se foloseşte şi de către conducător şi de către subalterni (creşte rolul specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere, bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).

Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut (conducătorul, dacă a greşit, automat pierde puterea sa).

4) puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile personale ale liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.

Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influenţă pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.

Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):

I. Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.

II. Exteriorul - convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e atrăgător.

III. Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele care predomină în societate la momentul dat.

IV. Capacităţi retorice. Arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni.

V. Perceperea admiraţiei, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deşi asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfaţi, egoişti, că se iubesc numai pe sine.

VI. încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situaţie, pe emoţiile lor.

5) Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai des folosită. Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele subalternului, a-i asigura securitatea. însă este eficientă numai în cazul când subalternul a primit, a înţeles, a acceptat valorile propuse şi garantate de conducător, când subalternul recunoaşte dreptul conducătorului la ordine, directive, instrucţiuni. în timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradiţională. Tradiţia e foarte importantă în relaţiile şi legăturile formale, îi întăreşte poziţia, autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea şi stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are un mare avantaj - nu este individuală, ci universală. Subalternul reacţionează nu la conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, creşte stabilitatea organizaţiei, oamenii sunt stimulaţi pentru că se supun tradiţiilor. În unele cazuri acesta este şi un neajuns: aşa tradiţii - cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa şi posibilităţile ridicaţii în post, deseori subapreciază calităţile tinerilor specialişti şi manageri.

În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă 2 tipuri de influenţă - convingerea şi participarea.

Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii conducătorului, şi e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin aceea că subalternul, în cazul dat, a înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca şi cum recunoaşte dependenţa sa de subaltern, dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea poate fi bazată atât pe logică, cât şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi cumpărător). Conducătorul, pentru a-şi mări puterea şi influenţa, cedează o parte din ele subalternului.

Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe subaltern decât să-l impui. în afară de această e o acţiune de o singură dată, de aceea se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.

Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul poate să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.

Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere - managerul nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să rezolve problema dată.

9.3. Deciziile şi rolul lor în management.

Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci şi sute de decizii (hotărâri).

Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva - una optimă). Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competenţa conducătorului, de calităţile sale depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, cea ce îl evidenţiază pe un manager bun de unul slab pregătit.

Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:

I. După funcţii:

Planificarea:

a) aprecierea strategiei şi tacticii firmei, alegerea scopului, ţelului;

b) ce schimbări au loc pe piaţă şi cum ele pot influenţa asupra activităţii firmei;

c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.

Organizarea:

a) ce structură organizatorică e raţional să se folosească la firmă;

b) cum de organizat specializarea şi cooperarea subdiviziunilor, secţiilor, filialelor;

c) ce drepturi trebuie acordate specialiştilor liniari şi funcţionali;

d) raţionalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:

a) aprecierea cerinţelor subalternilor - ce vor ei?

b) în ce măsură sunt îndestulate cerinţele subalternilor;

c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerinţele subalternilor;

d) ridicarea nivelului de satisfacţie a subalternilor în urma muncii prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

- ce metode de control pot fi folosite;

- metode de stimulare şi de pedeapsă;

- delegarea drepturilor la subalterni şi darea de seamă.

Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate în programate şi ne programate:

Programate - se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un şablon cunoscut. Deciziile:

- câţi oameni să lucreze în secţia de planificare (m², volumul de lucru, necesităţi);

- situaţiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri deciziile programate nu mai pot fi folosite.

Ne programate - în aşa cazuri când conducătorul nu cunoaşte, nu poate prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concurenţi vor apărea), adică există, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficientă. în practică e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficienţa lor depinde de bunul simţ, experienţa personală a managerului.

Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizoriu:

1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uşor de a o adopta;

2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu conducătorul îşi foloseşte atât logica, intelectul, cât şi emoţiile, simţul, intuiţia.

Decizii bazate pe intuiţie - conducătorul alege anume această variantă, bazându-se pe senzaţiile sale, bunul simţ, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după unele date - 80%. Din aceasta cauza mulţi susţin că conducătorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician.

Decizii bazate pe raţiune, pe cunoştinţe, pe logică - în acest caz conducătorul foloseşte cunoştinţele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre, care e luată şi de alţii în situaţii similare.

De exemplu:

Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.

Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia optimă - una nouă, inconştient se opune formelor noi de lucru.

9.4. Raţionalizarea soluţionării problemei.

Raţionalizarea e bazată pe decizii raţionale, care, spre deosebire de cele bazate pe raţiune, nu depind de cunoştinţele acumulate în trecut (direct nu depind). Decizia raţională e luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm:

1) diagnoza problemei;

2) formularea limitelor şi a criteriilor;

3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

4) realizarea şi legătura inversă.

1) Diagnoza problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situaţiei, problemei. Problema e o astfel de situaţie, când ţelurile iniţiale nu sunt atinse - realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joasă decât standardul, productivitatea s-a micşorat, nu s-a realizat marfa produsă etc.).

Problema este şi posibilitatea, varianta, decizia potenţială - căutarea unor decizii noi chiar şi în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.

La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze simptoamele, semnele "bolii" şi factorii care au cauzat-o, au influenţat asupra lor.

2) Limitele şi criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instrucţiunile) din afară, lipsa lucrătorilor, resurselor;

Limită serioasă - drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul ocupat).

După înlăturarea obstacolelor - conducătorul trebuie să aprecieze criteriile viitoarei decizii.

3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea şi alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă acea hotărâre care poate soluţiona problema.

Analiza şi aprecierea alternativelor - la această etapă se folosesc şabloane, standarde, apar şi unele probleme - sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt comparabile - realizarea televizoarelor - şi a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare - profit, calitate, rentabilitate.

Alegerea alternativei - în caz, când au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de uşor. în practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult depinde de capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul simţ, de aceea de multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.

4. Realizarea deciziei - eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei şi de către executori.

Legătura inversă - aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat şi ce-am obţinut, informaţia subaltern - conducător.

9.5. Factori care influenţează asupra procesului de adoptare a deciziei.

Cei mai importanţi factori sunt:

1) calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale, individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaţia preţioasă de concurenţii lor.

La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan în sistemul lor de valori - economia, politica, ştiinţa, un pic de atenţie problemelor de etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea şi după criterii naţionale:

- australienii - tip participativ, acordă multă atenţie subalternilor;

- Sud-coreenii - un stil bazat pe forţă, presiune, agresivitate;

- japonezii - un stil bazat pe respectul conducătorului faţa de subalterni şi invers.

Unele companii îşi formulează valorile cu ţelul ca specialiştii în activitatea lor să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":

1) Stimă, atenţie faţă de consumatori:

- propunem producţie numai de calitate superioară, care satisface cerinţele consumatorului;

- suntem interesaţi să-l ajutăm pe consumator;

- etica e mai preţioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).

2) Scopuri (ţeluri) agresive - să recunoaştem că trăim intr-o vreme unică, suntem convinşi că anume producţia noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor şi vrem să-i convingem, impunem s-o procure.

3) Rolul şi aportul social:

- noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viaţa omului mai confortabilă;

- noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-şi folosească mai deplin capacităţile sale;

- producţia noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant şi monoton.

4) Realizările şi succesele individuale:

- căutăm şi credem în capacităţile şi calităţile fiecărui lucrător;

- suntem convinşi că lucrătorii noştri sunt cei mai buni.

5) Colectivismul - lucrul în echipă e mai important decât cel individual:

- noi ne susţinem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.

6) Calitatea perfectă - producţia firmei e de calitate, fapt care ne permite să obţinem noi clienţi, stima şi devotamentul celor vechi.

7) Cointeresarea şi stimularea - îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:

- noi recunoaştem că stimularea trebuie să fie şi materială, şi morală;

- atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacţie de la lucrul său.

8) Conducerea eficientă - pe primul plan - atitudinea conducătorului faţa de subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere şi autoritate, cinste şi onestitate.

II. Condiţiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:

- condiţii strict determinate - conducătorul ştie precis, prevede rezultatul fiecăreia din alternative - profitul, cantitatea şi calitatea produsă;

- riscul - aşa condiţii, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaşte probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obţinută, venitul căpătat, circulaţia mărfurilor etc.

Pentru a înlătura riscul - informaţie suplimentară (de la stat, guvern, date sociologice, despre inflaţie, preţuri etc., spionaj industrial, cercetări ştiinţifice);

- condiţiile ne determinate - e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii în probleme ştiinţifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale - moda (metoda experţilor);

- timpul şi schimbările în mediul ambiant - orice decizie e bazată pe informaţie, eficienţa deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea târziu.

III. Barierele informaţionale - în multe cazuri informaţia necesară pentru luarea unei decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.

Costul informaţiei - timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informaţiei, cheltuieli legate de cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc. în aşa cazuri conducătorul e obligat să aprecieze costul informaţiei căutate: dacă e avantajoasă sau nu căutarea şi strângerea ei.

Se cunosc trei variante de dependenţă între profit şi cheltuieli de informaţie:

Schema 39. Dependenţa dintre informaţie şi profit în procesul decizoriu.

A: cheltuieli adăugătoare, profit suplimentar, limita timpului şi a capacităţilor intelectuale ale managerului;

B: cheltuielile suplimentare dau şi profit suplimentar, însă numai până la un timp anumit, după care nu se recomandă de căutat informaţie suplimentară;

C: în prima perioadă cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, însă în perspectivă-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacităţile şi calităţile managerilor superiori.

IV. Urmări neprevăzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient - pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mări cheltuielile, în multe cazuri creşte costul, se pierd clienţii vechi;

- pentru a lua o decizie trebuie încălcate unele legi, reguli - teoria nu recomandă.

V. Interdependenţa deciziilor primite - orice decizie, calitatea ei, depinde în mare măsură de deciziile luate anterior.

Plecând de la cele spuse, putem trage următoarea concluzie. Luarea deciziei este o artă de găsire a compromiselor.

9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.

Дата добавления: 2015-10-29