Riscurile strategiilor generice.

In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda strategia aleasa.Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru a uşura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de îmbunătăţirile tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi riscuri legate de economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele riscuri sunt de următoarea natura:

• Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;

• Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;

• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din cauza atenţiei acordate costurilor;

• Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o diferenţa de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferenţiere.

Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferenţiate pentru realizarea de economii;

• Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului, Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;

• Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de gradul de maturitate a sectorului.

Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru compensarea diferenţei atinse de focalizare;

• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi piaţă, în general, se îngustează;

• Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile strategice a companiilor din sector:

• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;

• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de vânzări sau o varietate de alte metode;

• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;

• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;

• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;

• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;

• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de adoptare a integrării în amonte şi în aval;

• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime în sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de minimizare a costurilor şi echipamente;

• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta tehnica, reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice;

• Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;

• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme străine şi altele;

• Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.

Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.

Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeaşi abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa ca punctele forte şi slabe, momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele istorice. Oricum, odată formate, firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa fie afectate şi sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau mişcărilor concurenţiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:

Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic proporţional cu mărimea cercurilor.

In ultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează poziţiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor grupuri strategice.

Schema 32. Integrarea pe verticală.

Specializarea	Linie completă
Linie îngustă
		Integrare mare pe verticală	Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoareceputerea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,

• Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;

• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;

• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Дата добавления: 2015-10-29