Creştere sectoriala lentă.

Creşterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un joc al cotelor de piaţă pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru segmentele de piaţă este mult mai volatila decât situaţia unei creşteri rapide, care asigura ca toate firmele î-şi pot îmbunătăţi performantele prin menţinerea ritmului impus de sector, şi unde resursele financiare şi manageriale pot fi consumate odată cu extinderea sectorului.

• Costuri fixe sau de stocare înalte.

Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de preturi în cazul existentei capacităţilor în exces. Situaţia costurilor fixe mari nu trebuie judecata în funcţie de ponderea acestora în total costuri, ci în funcţie de valoarea adăugată generata de o firma.

O situaţie înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odată produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. în cazul dat firmele vor fi tentate sa umbrească preturile pentru a spori vânzările.

• Inexistenţa diferenţierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul e perceput a fi asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt făcute în funcţie de preturi şi servicii asigurate, şi presiunile concurenţiale vor fi bazate pe reduceri de preturi şi servicii asigurate. Diferenţierea produselor creează straturi de izolare împotriva războaielor concurenţiale, deoarece consumatorii au preferinţe şi loialităţi fata de producători.

Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au acelaşi efect.

• Capacităţi adăugate în calităţi mari. în cazul în care economiile de scara dictează ca adăugirile de capacităţi sa se facă în cantităţi mari, suplinirile de capacităţi pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere şi oferta a sectorului, mai ales în cazul existentei riscului adăugării unor capacităţi de producţie mari.

• Concurenţi diverşi. Concurenţi diverşi din punct de vedere al strategiilor adoptate, originilor, personalităţilor şi a legaturilor cu compania mama au obiective şi orientări diferite cu care sa concureze şi pot excela ceilalţi concurenţi în cadrul procesului concurenţial. Opţiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru alţii.

• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului în acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul îmbunătăţirii strategiei corporale globale. în astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar şi mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste şi implica, uneori, dorinţa de a sacrifica profitabilitatea.

• Bariere mari de ieşire. Barierele de ieşire sunt factori economici, strategici şi emoţionali care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot înregistra profituri modeste sau merge chiar în pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieşire sunt:

1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o localitate şi cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie,

2. Costuri fixe de ieşire: acestea include acordurile de munca, costurile de repoziţionarea, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb ş.a.m.d.;

3. Interdependenţele strategice: interdependentele dintre sector şi alte unităţi din companie în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, partajarea facilitaţilor şi altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie remanierii în sector o importanta strategica mare;

4. Barierile emoţionale: ne dorinţa managementului de a adopta decizii de ieşire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angajaţilor, teama pentru carierele managerilor, mândrie sau alte motive;

5. Restricţiile guvernamentale şi sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea ieşirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne dorite.

Când barierele de ieşire sunt mari, capacitatea în exces nu depăşeşte sectorul, şi companiile care, în esenţă, pierd lupta concurenţial nu renunţa. şi mai mult, ele abia ca mai supravieţuiesc şi din cauza slăbiciunilor pe care le au şi recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea întregului sector va fi persistent mai mica.

Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele care produc bunuri substituente. Substituenţii limitează veniturile potenţiale dintr-un sector, plasând un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de preţ oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor pretinde mai puţin la profiturile sectorului.

Identificarea înlocuitorilor e în funcţie de cercetarea produselor care pot îndeplini aceleaşi funcţiuni ca şi produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila şi care deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul propriu-zis.

Poziţionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acţiunilor colective a concurenţilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de agresiva pentru a îmbunătăţi poziţia sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate susţinută de toţi concurenţii din sector poate de asemenea îmbunătăţi poziţia colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica în răspunsul colectiv în aşa domenii ca îmbunătăţirile calităţii produselor, eforturile de marketing, disponibilitatea mai mare a produselor şi altele.

Ânlocuirii care merita cea mai multa atenţie sun cele care (1) au ca trend îmbunătăţirea raportului preţ-performanţă, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate înalta. în al doilea caz, poziţia înlocuitorilor se măreşte daca unele realizări din sector măresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de preţ sau la măriri de performanta. Analiza acestor tendinţe pot fi importante în situaţia luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în consideraţie a acestei variabile.

Cumpărătorii intra în competiţie cu sectorul forţând reducerea preturilor, solicitarea unei calităţi mai mari sau a mai multor servicii şi schimbarea concurenţilor-toate în dauna profitabilităţii sectorului. Puterea fiecărui grup important de consumatori depinde de un număr de caracteristici cu privire la situaţia lor de piaţă şi la importanta relativa a achiziţiilor de la sector în comparaţie cu vânzările globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se îndeplinesc unele din următoarele condiţii:

Dacă e concentrată sau achiziţionează cantităţi mari în comparaţie cu vânzările producătorului. Daca o porţiune mare a vânzărilor este achiziţionată de un anumit cumpărător, lucru care măreşte importanta achiziţiei pentru afacerea sectorului. Cumpărătorii cu volume mari sunt o forţă potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizează sectorul şi creste importanta unei utilizări superioare a capacităţilor de producţie.

Produsele pe care le cumpără reprezintă o porţiune importantă în costurile cumpărătorului în cazul dat cumpărătorii sun înclinaţi sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile şi cumpăra selectiv. Când produsele sectorului reprezintă o fracţiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puţin sensibil la preţ.

Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferenţiat. Sigur, în acest caz, cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând furnizorii unii pentru alţii.

Face faţă unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai înainte, blochează cumpărătorul la un sector.

Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru reducerea costurilor de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezintă o fracţiune importanţa din costuri).

Cumpărătorii prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval. Daca cumpărătorii sunt integraţi parţial sau prezintă ameninţarea unei integrări în aval, atunci ei se vor afla intr-o poziţie de a pretinde concesiuni importante.

Produsul sectorului este ne important pentru calitatea şi serviciile cumpărătorului. Când calitatea produselor cumpărătorului este afectata de produsul sectorului, cumpărătorii sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ.

Cumpărătorul are informaţii complete. în cazul în care cumpărătorul deţine informaţii complete despre cerere, preturile de piaţă actuale şi chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare decât situaţia în care nu poseda informaţii. Cu aceste informaţii complete, cumpărătorul e intr-o poziţie mai buna de a asigura cele mai bune preturi şi poate înfruntă cerinţele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninţată.

Puterea de negociere a en-gros-iştilor şi a detail-iştilor este determinata de aceleaşi principii cu o mica suplimentare. Detail-ştii vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumpărare a consumatorilor. în cazul en-gros-istilor putem aplica acelaşi raţionament.

Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanţilor din sector fie prin ameninţarea creşterii preturilor sau prin reducerea calităţii bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e în stare sa-si recupereze măririle de costuri prin preturi mai mari. Condiţiile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemănătoare celor care fac un grup de consumatori sa fie în poziţia exercitării unei puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din condiţiile de mai jos:

Este dominat de câteva companii şi e mult mal concentrată (decât sectorul cumpărător. Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa exercite o influenta considerabila în termeni de preturi, calitate şi termene de livrare.

Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările către sector. Chiar puterea furnizorilor mari şi puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa facă fata înlocuitorilor.

Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând unui număr de sectoare şi un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă a vânzărilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezintă un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector şi vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata şi prin asistenţa în aşa activităţi ca C&D şi lobbying.

Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumpărătorului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producţie a cumpărătorului sau calităţii produsului. Aceasta măreşte puterea furnizorului, mai ales în cazul în care produsul nu poate fi stocat.

Produsul grupului de furnizori este diferenţiat sau aceştia şi-au ridicat costuri de schimbare. Diferenţierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cumpărătorilor. Daca furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de schimbare efectul e invers

Grupul furnizor prezintă ameninţare unei integrări pe verticală în aval. Aceasta asigura un control al abilităţii sectorului de a-si îmbunătăţi condiţiile de aprovizionare.

Mediul influenţii indirecte:

Tehnologia - este şi o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate mare. Inovaţiile tehnologice influenţează asupra:

1) eficacităţii proceselor de producere şi de realizare

2) sistemei informaţionale

3) apariţiei produselor noi.

Starea economiei.

Managerii sunt obligaţi să ţină cont de schimbările generale în economia ţării şi de influenţa acestora asupra activităţii firmei lor: pronosticurile ratei şomajului şi a inflaţiei, ritmul de dezvoltare economică, costul forţei de muncă etc.

Factorii socio-culturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu cultural. şi de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieţii, tradiţiile, influenţează asupra organizaţiei.

Aşa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil, favoritism, în loc de susţinerea concurenţei, răspândirea zvonurilor despre concurenţi sunt socotite acţiuni ne etice şi amorale.

În alte ţări aşa practică e considerată normală şi se recurge la ea foarte des.

Cercetările savanţilor au stabilit:

1) Muncitorii tineri vreau mai multă independenţă.

2) Mulţi muncitori î-şi doresc o muncă, o funcţie, care cere o anumită flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.

3) Organizaţia nu e locul unde ei ar vrea să-şi petreacă toată viaţa - din această cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viaţă.

Influenţa factorilor socio-culturali:

1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu simbolul firmelor prestigioase.

2. Cerinţele consumatorilor în produse ecologice.

3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. în acelaşi timp, munca de conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm munca strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:

strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;

inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;

vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;

conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest, maistrul face 583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.

Alte caracteristici ale muncii manageriale:

- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială.

- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.

- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.

Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.

Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.

Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a conţinutului.

Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ şi de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.

Ândeplinind acest rol, managerul dirijează:

- repartizarea resurselor;

- reglarea conflictelor;

- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;

- sfera contractuală.

Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice organizaţii, caracteristica lor e dată în tabela 3.

Tabelul. 2. Zece roluri manageriale după Minţberg.

Rol	Descrierea rolului	Tipul (caracterul) activităţii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager, conducător principal, şef nominal	Conducător simbolic obligaţiile căruia poartă un caracter juridic sau social	Participarea la ceremonii, activităţi care sunt obligatorii conform postului, primirea, semnarea unor documente
2. Lider	Responsabil de motivarea şi activitatea subalternilor, răspunzător de angajarea, pregătirea lucrătorilor, obligaţii cu privire la perfecţionarea sistemului de apreciere şi remunerare a lucrătorilor	Practic toate funcţiile de dirijare. Planificarea, organizarea, controlul, coordonarea, comanda
3. Reţea de legătură	Asigurarea lucrului de corespondenţă economică şi relaţiilor de afaceri	Prelucrarea corespondenţei, participarea la consfătuiri, şedinţe, consilii, etc. Relaţiile externe ale firmei
II. Rolurile informative
1. Destinatar al informaţiei Monitor	Caută şi primeşte informaţie deversă (de fiecare zi), specială. Primind informaţia activează succesiv – ca centru de bază al informaţiei interne şi externe	Prelucrarea corespondenţei, menţinerea contactelor pentru analiza informaţiei dărilor de seamă, etc.
2. Emitent al informaţiei	Transmite informaţia primită din izvoare externe sau de la subalterni, altor membri ai organizaţiei; o parte de informaţie este de tip factologic pentru formarea altei informaţii	Trimiterea corespondenţei prin organizaţii pentru a primi informaţia inversă, contacte de recrutare pentru transmiterea informaţiei (convorbiri, întruniri)
3. Reprezentant. Simbol.	Transmite informaţia pentru contracte externe ale organizaţiei conform planului, politicii, activităţii, rezultatelor. Acţionează ca expert în acest domeniu.	Participă la adunări prin poştă, declaraţii orale, telefonice, organizarea întrunirilor, susţinerea rapoartelor.
III. Rolurile decizionale.
1. întreprinzător.	Caută posibilităţi în cadrul organizaţiei şi din afară; realizează proiecte care duc la schimbarea organizaţiei. Controlează elaborarea şi realizarea deciziilor.	Participă la adunări de apreciere a strategiei organizaţiei; analiza situaţiei; elaborarea planurilor ce duc la perfecţionarea şi elaborarea noilor tipuri de producţie.
2. Lichidatorul încălcărilor. Manager – revizor. Control.	Răspunde de acţiunile de corectare când organizaţia admite greşeli, perioade de crize neaşteptate.	Analiza problemelor operative şi strategice. Probleme de criză. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea la situaţii neprevăzute.
3. Repartizatorul resurselor.	Repartizarea resurselor organizaţiilor ce practic se reduce la luarea şi aprobarea tuturor hotărârilor în firmă pentru alocarea resurselor.	Elaborarea graficelor, programarea lucrului subalternilor.
4. Manager de tratative.	Răspunzător de prezenţa organizaţiei la toate tratativele şi negocierile importante.	Ducerea tratativelor, negocierii, vânzărilor, etc.

Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate fi reprezentată:

Schema 17. Conducătorul ca sistemă a prelucrării informaţiei.

Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare şi control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului.

După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă mulţimea într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..."

Nivelurile de dirijare. în organizaţie munca managerial este divizată. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali: managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de marketing.

Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată. Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor.

Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.

Schema 18. Nivelurile dirijării verticale.

Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii:

I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea de producţie propriu-zisă.

II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni.

III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi funcţionează organizaţia.

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.

1. Managerii inferiori.

2. Managerii medii.

3. Managerii superiori.

Vezi desenul ce urmează.

Schema 19. Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri.

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod operativ (până la 2 săptămâni).

Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.

Schema 20. Managerii nivelului inferior.

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.

Schema 21. Managementul nivelului mediu.

În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:

top-nivelul superior;

midl-nivelul de sus;

midl-nivelul de jos;

lovre-nivelul inferior.

Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al filialei.

Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare organizaţie. în unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcţională.

Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.

Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori.

Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.

Managerii superiori. Top management.

Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector, prorector.

Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei depinde strategia firmei.

Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

Schema 22.

Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului superior.

2.4. Dirijarea orientată spre succes.

I. Compartimentele succesului:

1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir.

Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.

3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.

Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă.

4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.

Metodele dirijării orientate spre succes.

Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu succes:

a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali, care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător.

b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne. Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt:

- concurenţii;

- factorii sociali;

- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în mod direct de către firmă.

c) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o foloseşte o să fie mereu efectivă. în dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda potrivită.

2.5. Studii de caz: Mediul organizaţiei şi eficacitatea.

Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă mediul general al organizaţiei şi complexitatea acestui mediu pentru "Tracom".

Timpul necesar:

45 minute.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitate în echipe (20 minute);

Nivelul 3. Discuţie (15 minute).

Procedeul

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze mai întâi schema «Organizaţia şi mediul său» şi apoi «Mediul Companiei Ford» şi foaia cu Mediul general al "TRACOM".

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va trebui să completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Nivelul 3. Profesorul poate crea această Foaie cu Mediul Academiei pe tablă şi o va completa cu ajutorul reprezentanţilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va prezenta răspunsurile echipei la întrebările propuse pentru discuţie.

Дата добавления: 2015-10-29