Modelul organizaţional sistemic.

Organizaţiile	Ântrări	Procesul de transformare	Ieşirile
1. Librărie publică
2. SA "Tracom"
3. SA "Zorile"
4. "Pan-Com"
5. SA "Hidropompa"

Tema 2. Organizaţia (firma), managerul, dirijarea.

1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.

2. Mediul interior şi exterior al organizaţiei.

3. Managerul. Rolurile manageriale.

4. Dirijarea orientată spre succes.

2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organizaţii este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza dogmelor, definiţiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înţelegerea conceptului general cu mulţimea de variante care le propune piaţa.

La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizaţia) este baza lumii manageriale, şi tot ea este cauza existenţei managementului şi de aceea studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizaţiei.

Dacă analizăm starea câtorva firme ce acţionează la noi în republică, putem spune că toate pe piaţa republicană au succes, iar pe piaţa mondială nu, de ce?

Aşa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităţilor de a da răspuns - de ce? şi din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari şi mici şi economia noastră cu firmele mari au succes şi insucces. Analiza situaţiei concrete arată că în practică nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul şi că ar fi universale. şi metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-şi piardă eficienţa. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genială, însă dragostea faţă de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la faliment şi la pierderea poziţiei pe piaţă, pe când firma concurentă "General motors" mergea spre succes vânzând automobile de diferite culori şi tipuri. Toate firmele, şi mari şi mici, au o particularitate comună. Ele sunt organizaţii, adică corespund următoarelor cerinţe:

1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.

2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.

3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.

Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru organizaţiile formale. în afară de organizaţii formale, există şi organizaţii neformale.

Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în cadrul unor organizaţii formale şi sunt foarte importante.

Organizaţiile complexe. Vorbind despre organizaţii noi am spus, că organizaţia formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toţi membrii organizaţiei. în practică rar se întâlnesc organizaţii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaţia "Mac-Donalds" este alcătuită din 7 mii de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este susţinută de multe organizaţii care: - construiesc magazine şi secţii, - fac reclamă, - procură produse, - alcătuiesc un nou sortiment de produse, - controlează calitatea producţiei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare şi profit.

Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un preţ avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.

Aşa, un restaurant îşi poate realiza scopurile sale dacă serviciul de aprovizionare (auxiliar) îşi realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la preţ respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raţionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează cu cheltuieli minimale.

Toate organizaţiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale organizaţiilor complexe sunt expuse în tabelul 1.

Tabelul. 1. Trăsăturile comune ale organizaţiilor complexe.

Organi-zaţii	Materiale	Tehnologii	Oameni	Informaţii
IBM (producere)	Semiconductoare, metale, masă plastică	Liniile de amplasare, construire	Inginerii programatori, managerii, vânzători, amplasatori	Darea de seamă de realizare a cercetării, darea de seamă despre defecte
Mac-Donald’s (producere – deservire)	Carne, cartofi, chifle, hârtie	Pregătire mecanizată a mâncării (utilaj de bucătărie)	Managerii restaurantului, măcelari, vânzători	Darea de seamă de realizare, evidenţă în depozit, darea de seamă a cheltuielilor pentru procurarea produselor
Federal Expres (servis comercial)	Plicuri, etichete pentru adrese	Computere, avioane reactive, autocamioane	Şoferi pentru livrare, operatori pentru computere, piloţi, mecanici	Informaţia unde se află încărcătura, cheltuieli, cifra de afaceri

Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.

1) folosirea fondurilor acţionarilor şi creditelor băncilor;

2) procurarea materiei prime;

3) etapa tehnologică;

4) stimularea şi remunerarea lucrătorilor;

5) producerea computatoarelor;

6) prelucrarea informaţiei;

7) activitatea de marketing, analiza pieţei;

8) folosirea managementului participativ;

9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime şi realizarea lor.

Deci analiza şi importanţa informaţiei este o cheie a succesului în management. Informaţia se capătă şi se răspândeşte în procesul comunicării (relaţiilor).

Dependenţa de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici a organizaţiei este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizaţia în activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurenţe, sindicate etc.

Factorii principali ai mediul ambiant:

- condiţiile economice;

- consumatori;

- sindicate;

- actele guvernamentale;

- legislaţia;

- organizaţiile concurente;

- sistemul de valori ale societăţii;

- opinia socială;

- tehnica şi tehnologia.

Toţi aceşti factori influenţează asupra organizaţiei; aşa de exemplu, introducerea automatizării asigură priorităţi în lupta de concurenţă. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialişti, care au anumite deprinderi şi un anumit concept, pe care nu toţi lucrătorii îl acceptă. Dacă conjunctura economică se schimbă şi pe piaţa specialiştilor e concurenţă, firma va fi nevoită să mărească salariul pentru a căpăta aceşti specialişti. încheind contract, organizaţia trebuie să acţioneze conform legislaţiei care nu permite discriminare după vârstă, gen, rasă. şi toţi aceşti factori se schimbă permanent.

O importanţă mare pentru organizaţie o are faptul că dependenţa de mediul ambiant nu poate fi influenţată sau dirijată de managerii firmei. Aşa managerii firmei I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piaţa americană cu o schemă integrală, ce aduce la uzare morală a producţiei firmei I.B.M.

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forţa de muncă cu multe milioane pe an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiţi să ţină cont de mulţi noi factori ai mediului ambiant.

Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe pieţe străine, să lupte cu firme străine pe piaţa naţională. Aceasta cere de la manageri înţelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaţii, a sistemelor de valori din alte ţări.

Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizaţiei este cea mai evidentă; aşa, de exemplu, dacă în organizaţia, care constă din doi oameni şi activează pentru atingerea unui scop comun, aceşti oameni împart tot lucrul între ei, în organizaţia din doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea, membrii ei o să împartă lucrul aşa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă grijă de pânze.

Diviziunea muncii, în elemente, se numeşte diviziunea orizontală a muncii, ce permite ridicarea productivităţii muncii. Aşa, divizând munca în 12 operaţii firma "Mac-Donalds" deserveşte de 100 ori mai mulţi oameni, decât un restaurant tradiţional cu un bucătar şi 2-3 chelneri.

Subdiviziuni. Organizaţiile complexe folosesc diviziunea orizontală a muncii ca bază formării subsecţiei. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice şi au scopuri concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secţii şi altele.

De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcţie de bază a organizaţiei, marketing, achiziţii şi reclamă.

O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secţii mai mici.

De exemplu: subdiviziunea proprietăţii constante se împarte în subsecţii:

- alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;

- administrarea proprietăţii.

În fiecare subsecţie există grupuri conform zonelor geografice, aşa ca: grupa ţărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.

Ca şi organizaţia în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă, reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată şi dirijată conştient pentru a atinge scopul general. Deci organizaţia complexă este alcătuită din organizaţii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete şi legate reciproc şi grupuri neformale care se formează spontan.

Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizaţie este divizată în elemente componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obţine un rezultat succesiv.

În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma şi pânza. Altfel luntrea n-o să ajungă la destinaţie. Deci, organizaţia are 2 tipuri de diviziune a muncii:

- diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea comună şi formează diviziunea orizontală.

- diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeşte dirijare.

Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizaţia trebuie să coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să schimbe ţelurile, scopurile iniţiale în dependenţă de apariţia unor noi factori şi de schimbările în mediul ambiant.

2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.

Mediul interior fiindcă organizaţia reprezentată un sistem, care este creat de oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile sunt controlate de către conducători.

Mărimile de bază a organizaţiei sunt:

- scop

- structură

- sarcini

- tehnologie

- oameni

Scopul

Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.

Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.

Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.

Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi productivitatea.

Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie să formuleze scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei părţi pe piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea managerilor, răspunderea socială.

Scopurile subdiviziunilor. în subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă ca scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în aceeaşi organizaţie.

De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicţie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi ştim că organizaţia are câteva niveluri de dirijare şi subdiviziuni. Subdiviziunile în ştiinţa managerială se numesc domenii funcţionale.

În categoria domeniului funcţional intră acele subdiviziuni care deservesc toată organizaţia în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanţelor etc.

Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management şi domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate scopurile organizaţiei.

Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:

1) diviziunea muncii specializate

2) sfera controlului

Schema 7. Diviziunea muncii în cadrul firmei.

Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulţi ani; e demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca specializată. Uniunile meşteşugăreşti ale evului mediu din Europa în mod special stimulau lucrul specializat pentru toată viaţa.

Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe, producţie este evidentă în firmele contemporane.

Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a organizaţiei şi arată activitatea ei succesivă. în organizaţie este important cum se înfăptuieşte diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă ne dă ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câţiva manageri medii care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul subdiviziunii producţie în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii schimburilor şi zonelor funcţionale.

Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun mulţi oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată.

Dacă sfera controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri, structura e înaltă (schemele 17, 18). Aşa de exemplu în organizaţiile A şi B, sfera controlului e egală cu 5 şi 3 niveluri respectiv. în practică sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă, atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcţionare şi persoanele pot să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaţiei.

Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării şi declarării scopurilor.

Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului specializat.

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului. Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are sarcinile sale (instrucţiunile de post).

Sarcinile se împart în trei categorii:

- lucrul cu oamenii

- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)

- lucrul cu informaţia.

De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producţie.

- maistrul cu oamenii;

- casierul firmei cu informaţia.

O altă mărime importantă a organizaţiei este tehnologia.

Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile asupra managementului este determinată de către trei factori principali:

- revoluţia industrială;

- standardizarea şi mecanizarea

- folosirea conveierului în sectorul producţie.

Clasificarea tehnologiei după Vudvord.

Vudvord, savant englez, studiind firmele de producţie, a clasificat tehnologia în trei categorii:

1. Producţie unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o serie mică, mărfuri de comandă individuală.

2. Producţie în masă sau în serii mari. Se foloseşte pentru pregătirea unor serii mari de produse.

3. Producţia în flux, automatizată.

Schema 8. Organizaţia A, managerii au sfera de control egală cu 2 şi 5 niveluri manageriale

Schema 9.
Organizaţia B, sfera de control egală cu 4 şi 3 niveluri manageriale.

Clasificarea tehnologiei după Tompson:

1. Tehnologia în flux multiramurală

2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)

3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).

Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenţei manageriale e dat în schema 19.

Schema 10. Influenţa managerială.

Comportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între caracteristicile individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:

- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic

- predispoziţie şi talent

- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)

- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)

- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)

- comportarea, punctul de vedere

- valorile

- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale

- grupe - formale şi neformale

- liderii

Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate într-o dependenţă reciprocă:

Schema 11. Interdependenţa factorilor interni ai organizaţiei.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială - oamenii + tehnică - tehnologia)

Importanţa analizei influenţei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activităţii (firmei) a fost evidenţiată de şcoala sistemică la sfârşitul anilor 50, sec. XX.

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaţiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să ţină cont de mediul extern, fiindcă organizaţia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.

Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze la schimbările mediului.

Mediul intern al organizaţiei include aşa elemente:

1. Consumatori

2. Concurenţi

3. Organizaţii guvernamentale

4. Furnizori

5. Organizaţiile financiare şi de resurse de muncă

Mediul influenţei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate în 2 grupe:

1. Mediul influenţei directe

2. Mediul influenţei indirecte

Schema 12. Influenţa mediului extern.

Schema 13.
Factorii principali ai mediului ambiant.

Caracteristica mediului ambiant:

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenţi. Aşa criza petrolului în anii 70 a cauzat creşterea preţului de materie primă şi, ca rezultat, au crescut preţurile la multe mărfuri, iar firmele producătoare de automobile erau la hotarul falimentului; în acelaşi timp pentru alte firme situaţia era favorabilă: firmele producătoare de materiale de izolare termică, ce elaborau tehnologii noi au avansat.

Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul organizaţiei într-un mediu schimbător şi-i impune pe manageri să ţină cont şi să adapteze activitatea firmei la influenţa lor.

2) complicitatea mediului ambiant - numărul factorilor de influenţă directă şi indirectă creşte permanent, putem afirma că organizaţia are un mediu ambiant complicat.

3) Mediul mobil - schimbările atât calitative, cât şi cantitative în mediul ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în aşa ramuri ca: chimică, electronică, farmaceutică.

4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt în stare să posede toată informaţia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenţei directe:

Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă influenţă a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabilă din punct de vedere a preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi periculoasă din punct de vedere a mobilităţii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politică etc.

Materiale - organizaţiile depind de furnizarea neântreruptă a materialelor, nefurnizarea cărora poate aduce la faliment.

Capital - pentru înflorire firmei este necesar nu numai de furnizori şi materiale, dar şi de capital; investitorii potenţiali sunt: băncile, programele de stat, acţionari.

Resurse muncitoreşti - pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forţă de muncă, de specialitatea şi calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să folosească tehnologia complicată, capitalul şi materialele nu valorează nimic.

Din această cauză în multe firme selectarea şi susţinerea managerilor şi specialiştilor talentaţi a devenit o problemă primordială.

Legile şi organele de stat - statul reglementează activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.

Consumatorii - P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe consumător. Organizaţia supravieţuieşte atunci, când ea găseşte consumatori şi le satisface necesităţile.

Concurenţii - luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentaţi, pentru pieţele de desfacere etc.

Concurenţii sunt în stare să influenţeze asupra preţului, condiţiilor de muncă, sistemului de remunerare.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura în domeniul producţiei sau a serviciilor, reprezintă un grup de competitori producători de produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele şi care operează pe un anumit spaţiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenţiale sunt similare. Crearea avantajului concurenţiale depinde mult de 4 atribute care modelează mediul în care firmele concura promovând sau împiedicând crearea avantajului concurenţiale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoaştere a specificului şi naturii sectorului respectiv:

Rolul evenimentelor aleatorii şi a guvernului vor fi prezentate ulterior.

FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porneşte de la enumerarea principalilor factori de producţie care participa la obţinerea produsului finit:

Resursele Umane: cantitatea, abilităţile şi cheltuielile cu personalul (inclusiv organele de Management), luând în consideraţie orele normate de lucru şi etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate după o imensitate de categorii aşa ca lăcătuşi, ingineri, programatori ş.a.m.d.

Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea şi costul pământurilor naţionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale şi de materiale lemnoase, a lacurilor de pescuit şi a altor caracteristici fizice. Condiţiile climaterice pot fi considerate ca o parte a resurselor fizice naţionale, la fel şi amplasamentul şi mărimea şi aşezarea geografica.

Schema 14. Sistemul Complet (după M. Porter)

Cunoştinţele: stocul naţional de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi de piaţă cu privire la bunurile sau serviciile produse.

Resursele de Capital: cantitatea şi costul capitalului disponibil pentru finanţarea sectorului. Resursele de capital se prezintă sub diferite forme şi depinde de rata de economisire şi de structura pieţelor de capital naţionale.

Infrastructura: tipul, calitatea şi costul folosirii infrastructurii disponibile ce afectează concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi şi telecomunicaţii, serviciile poştale şi de livrare a coletelor, sistemul de plăţi, sistemul medical, fondul de locuinţe şi instituţiile culturale.

Mix -ul factorilor antrenaţi diferă de la un sector la altul. Avantajul concurenţial a acestor factori depinde de cat de eficient şi eficace sunt antrenaţi ei. Aceasta reflecta alegerile făcute de firmele unei naţiuni privitor la modul de mobilizare a factorilor ca şi a tehnologiilor. şi mai mult, valoarea factorilor poate fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar şi unde vor fi antrenaţi aceşti factori contează, deoarece experienţa tehnologica şi cea mai mare parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.

Pentru a înţelege rolul factorilor pentru avantajul concurenţial este necesar sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menţionate aici. Primul e cel dintre factorii avansaţi şi cei de baza. Factorii de baza includ resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificaţi sau semicalificaţi. Factorii avansaţi includ infrastructura digitala, personalul cu studii superioare şi institutele de cercetare universitare în disciplinele sofisticate.

Puţini factori sunt cu adevărat moşteniţi de o naţiune. Cea mai mare parte sunt dezvoltaţi de-a lungul timpului prin investiţii. Factorii de baza sunt moşteniţi pasiv sau crearea lor necesita investiţii sociale şi private relativ modeste sau ne sofisticate.

Factorii avansaţi sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurenţiale aşa ca diferenţierea produselor sau tehnologiile de producţie patentate. Ei sunt mai deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiţii mari şi deseori susţinute atât în capitalul uman cat şi în cel fizic.

Al doilea lucru în diferenţierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii generalizaţi includ factorii care pot fi antrenaţi în mai multe sectoare. Factorii specializaţi implica personal înalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice, cunoştinţe de baza în anumite domenii şi alţi factori cu relevanta pentru câteva sectoare sau chiar pentru un singur sector.

CEREREA: trei atribute mari caracterizează cererea: (1) compoziţia cererii, (2) mărimea şi rata de creştere a cererii, şi (3) mecanismul prin care preferinţele consumatorilor interni sunt transmise pe pieţele externe.

Exista 3 caracteristici a compoziţiei cererii:

• structura pe segmente de consumatori a cererii;

• existenta consumatorilor sofisticaţi şi exigenţi;

• daca sectorul poate sa anticipeze necesităţile consumatorilor.

Mărimea şi rata de creştere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arată cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiţiile care au fost efectuate, existenta efectelor economiilor de scara, existenta consumatorilor independenţi, cum a apărut cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea examinate prin implicaţiile care le-au avut asupra evoluţiei sectorului.

Exista şi a treia caracteristica a cererii şi anume modalităţile prin care condiţiile cererii interne contribuie la internaţionalizarea cererii interne şi împing produsele şi serviciile la export.

Efectul condiţiilor de cerere asupra avantajului concurenţial depinde de asemenea şi de alte părţi a diamantului.

Sectoarele înrudite: al treilea mare factor a avantajului naţional dintr-un sector îl reprezintă prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor înrudite care sunt competitive pe plan internaţional.

Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaţional creează avantaje pentru sectoarele din aval în câteva moduri. Primul e prin accesul eficient, timpuriu, rapid şi uneori preferenţial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori şi sector. Dar cel mai important beneficiu îl reprezintă existenta procesului de inovare şi modernizare continuu.

Prezenta intr-o naţiune a sectoarelor competitive care sunt înrudite deseori conduce la noi sectoare concurenţiale pe plan internaţional. Sectoarele înrudite sunt acele sectoare în care firmele pot coordona şi partaja activităţi din lanţul valoric în procesul concurenţial, sau acelea care implica produse care sunt complementare (calculatoarele şi soft-u corespunzător). Partajarea activităţilor poate avea loc în dezvoltarea tehnologiilor, producţie, distribuţie, marketing sau deservire.

Strategia firmei, structura şi rivalitatea: reliefarea caracteristicilor dominante a fiecărui sector, a forţelor care au influenţat major structura concurenţial a sectorului, enumerarea principalilor concurenţi şi reliefarea factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg în capitolele următoare.

Evenimentele aleatorii: în istoria multor sectoare un rol important l-au avut de jucat şi evenimentele aleatorii. Acestea sunt întâmplări care au puţin de-a face cu circumstanţele dintr-o naţiune şi sunt deseori în afara puterii de intervenţie a firmelor. Câteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenţial ţin de:

• actele de invenţii;

• discontinuităţile majore;

• discontinuităţile preturilor materiilor prime;

• schimbări importante pe pieţele financiare mondiale şi a ratelor de schimb;

• restrângerea cererii mondiale sau regionale;

• deciziile politice ale guvernelor străine;

• războaiele

Rolul guvernului: rolul real pe care îl joaca guvernul este de a influenţa cei patru determinanţi ai diamantului.

Guvernul poate influenţa (si poate fi influenţat) de fiecare din cei patru determinanţi fie în sensul dorit, fie în cel ne dorit. Factorii de producţie sunt influenţaţi prin subvenţii, politici cu privire la pieţele de capital, învăţământ ş.a.m.d. Rolul guvernului în modelarea condiţiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele guvernamentale stabilesc normative şi standarde sau reglementari care împuternicesc sau influenţează necesităţile consumatorilor.

Guvernul poate modela circumstanţele sectoarelor furnizoare sau susţinătoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influenţează strategia firmei, structura şi rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementările referitoare la pieţele de capital, politicile de impozitare şi legile de antimonopol.

Guvernul, la rândul lui, poate fi influenţat de aceşti determinanţi. Optimile referitoare la unde sunt efectuate investiţiile în învăţământ sunt influenţate de un număr de concurenţi locali. Cererea mare internă pentru un anumit produs poate conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguranţă. Clar, guvernul poate influenta şi poate fi influenţat cu/de cei 4 determinanţi aşa cum se vede în figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii întrerupte.

Deoarece sectoarele diferă mult în caracterul lor de baza, analiza concurenţial începe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat în consideraţie sunt de obicei aceeaşi:

• Mărimea pieţei: pieţele mici nu atrag competitori mari /noi; pieţele mari atrag interesul marilor corporaţii pentru achiziţionarea companiilor cu poziţii competitive formate în sectoarele atractive;

• Orizontul rivalităţii concurenţiale: concurenta poate fi locala, regională, naţională şi globală;

• Rata de creştere a pieţei: creşterea rapida da naştere la noi întrări; încetinirea creşterii plodeşte o rivalitate intensa şi ieşirea firmelor mai slabe;

• Ciclul de viata a sectorului;

• Surplusuri sau dificile de capacităţi de producţie: surplusurile fac preturile şi marjele de producţie mai mici; deficitele le fac mai mari;

• Numărul rivalilor şi mărimile lor relative: acest indicator reflecta gradul de fragmentare sau de concentrare;

• Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrări noi, in timp ce condiţiile presante încurajează ieşirea;

• Numărul şi mărimea cumpărătorilor;

• Inovarea tehnologică;

• Caracteristicile produsului;

• Economiile de scara:

• Efectele curbei de experienţa;

• Rata de inovare a produsului;

• Gradul de diferenţiere a produselor.

Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicaţiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, când sectorul înregistrează investiţii mari în fabrici şi echipamente, firma poate uşura povara costurilor fixe mari prin urmărirea unei strategii care ar promova un grad înalt de utilizare a capacităţilor de producţie şi ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiţii. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staţionare la pământ (mai multe zboruri pe zi cu acelaşi avion) şi prin diferenţierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar rămâne ne ocupate. în sectoarele bunurilor de larg consum aşa ca cele a beri, a fast-food-urilor, a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor reţele de distribuţie extensive şi a unei publicităţi naţionale sau chiar internaţionale, strategiile concurenţiale vor fi orientate spre obţinerea unui acces de distribuţie puternic şi spre captarea unor cote de piaţă cat mai mari pentru a fi în stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

Trăsăturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar aproape nimic despre modul în care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt caracterizate prin tendinţe şi dezvoltări noi, care gradual sau mai rapid produc schimbări destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa răspundă în mod corespunzător. Ce se întâmpla şi de ce se întâmpla sunt întrebările la care voi încerca sa răspund în capitolul pe care îl citiţi.

Ciclul de viata al produsului este cel mai popular şi cel mai familiar concept folosit în explicarea evoluţiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui concept sectorul trece printr-un număr de etape sau faze-lansare. creştere, maturitate şi declin-ilustrate în figura de mai jos:

Schema 15. Ciclul de viaţă al produsului.

	Lansarea	Creşterea	Maturitatea	Declin
Creşterea
Timpul

Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de creştere a vânzărilor sectorului. Evoluţia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului de inovare şi de răspândire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta dificultatea depăşirii inerţiei din partea consumatorilor şi stimulare încercărilor de noi produse. Creşterii rapide ii corespunde intervalul de timp în care tot mai mulţi consumatori încearcă produsul care s-a dovedit a fi corespunzător necesitaţilor menite a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor potenţiali este atinsa, creşterea este încetinită şi rata vânzărilor se echilibrează. în final, vânzările vor începe sa scadă odată cu apariţia produselor înlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata, deoarece:

1. Durata etapelor variază de la un sector la altul, şi deseori nu se ştie în ce etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminuează utilitatea conceptului în calitate de mecanism de planificare.

2. Evoluţia sectorului nu întotdeauna urmează forma unei curbe de litera S. Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecând direct în declin. Uneori sectoarele se revitalizează după un interval de declin. Alte sectoare sar în general de faza de lansare.

3. Companiile pot afecta forma curbei de creştere prin inovările de produs şi repoziţionarea, extinzând-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeţie auto-realizabilă nedizerabilă.

4. Natura concurenţei asociata fiecărei etape a ciclului de viata este diferită pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare încep a fi înalt concentrate şi rămÎn astfel în continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de timp după care devin mai puţin concentrate. Alte sectoare încep prin a fi înalt fragmentate: unele din ele se consolidează, altele nu. Aceleaşi divergente pot fi întâlnite în publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe preţ şi multe alte caracteristici sectoriale.

Problema reala este ca ciclul de viata a produsului încearcă sa descrie un model de evoluţie care se va întâmpla inevitabil. şi cu excepţia ratei de creştere a sectorului,nu exista nici un raţionament cu privire la cauzele schimbărilor concurenţiale asociate ciclului de viata sau de ce se vor întâmpla schimbările din cadrul ciclului de viata al produsului.

În loc sa descriem evoluţia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune în mişcare. Ca şi orice proces, sectoarele evoluează deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt în mişcare, ceea ce creează stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese evoluţioniste.

Fiecare sector începe cu o anumita structura iniţială (conceptul va fi abordat pe larg în capitolul următor). Aceasta structura iniţială rezulta dintr-o combinare a caracteristicilor economice şi tehnice pertinente, constrângerilor iniţiale cat şi abilităţilor şi resurselor companiilor existente.

Procesele evoluţioniste împing sectorul spre structura potenţială, care rar când e cunoscuta odată cu evoluţia sectorului.

Este important sa realizam ca instrumentale în evoluţia oricărui sector sunt deciziile de a investi atât de firmele existente cat şi de firmele nou intrate. Ca răspuns la presiunile şi stimulentele create de procesele evoluţioniste, firmele investesc pentru a beneficia de posibilităţile noilor abordări de marketing, noilor facilităţi de producţie şi altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a furnizorilor şi cumpărătorilor ş.a.m.d. Succesul, abilităţile, resursele şi orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.

Cu toate ca structura iniţială, structura potenţială şi deciziile de a investi a firmelor vor fi specifice fiecărui sector noi putem generaliza despre majoritatea proceselor evoluţioniste. Exista câteva procese dinamice previzibile care au loc în fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza şi direcţia lor va fi diferita de la un sector la altul:

Probabil cea mai importanta forţă structurala conducătoare la schimbări structurale în cadrul sectorului de activitate o reprezintă modificarea ratei de creştere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensităţii concurenţiale din sector şi stabileşte ritmul expansiunilor necesare menţinerii cotei de piaţă, influenţând echilibrul cererii şi ofertei şi provocând noi intrări fata de oferta sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de creştere a sectorului se modifica:

1. Schimbările demografice. Odată cu schimbarea grupelor de vârsta, structurii veniturilor, nivelelor educaţionale şi a amplasărilor geografice, elasticităţilor în funcţie de venit şi preturi au loc schimbări importante şi în nivelul cererii. Firmele pot face schimbărilor demografice cu ajutorul inovărilor de produs, noilor abordări de marketing, serviciilor suplimentare oferite ş.a.m.d. Aceste abordări, la rândul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite.

2. Evoluţia necesitaţilor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalităţilor şi a condiţiilor sociale pe care orice societate le experimentează de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii şi asupra sectoarelor indirecte. Modificările reglementarilor guvernamentale pot mări sau reduce cererea pentru produsele sectorului.

3. Modificarea poziţiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un anumit produs poate fi afectata de costul şi calitatea produselor substituente. Daca costul, în mărimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de a satisface necesităţile consumatorilor se îmbunătăţeşte atunci cererea pentru produsele sectorului va fi afectata în sens ne dorit (si invers). Pronosticând modificările pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente care pot satisface necesităţile consumatorilor sectorului. După care trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice şi altele care vor afecta costul şi calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinţele analogice din sector vor furniza judecăţi de valoare despre ratele viitoare de creştere din sector şi identificarea poziţiilor viitoare a produselor substituente asigurând răspunsuri pentru acţiuni strategice.

4. Modificarea poziţiei relative a bunurilor complementare. Aici putem aplica aceeaşi poveste ca şi în cazul bunurilor substituente.

Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de creştere sunt rezultatul atingerii consumatorilor potenţiali sau a vânzărilor către noi consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu durează tot timpul. Cu timpul vine în joc cererea de înlocuire. Perioadele de reânnoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul schimbărilor de produs sau a celor de marketing, care lărgesc orizontul bazei de consumatori sau stimulează cererea de înlocuire. Pfillip Kotler examinează aceste aspecte cu un plus de amănunt în lucrarea saManagementul marketingului.

Schimbarea produsului. Inovaţiile de produs pot permite sectorului sa deservească noi necesităţi, sa îmbunătăţească poziţia sectorului vis-a-vis de bunurile substituente şi pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovările de produs pot îmbunătăţi circumstanţele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de creştere şi prin aceasta sa mărească rata de creştere a sectorului.

Al doilea proces evoluţionist se refera la schimbarea segmentelor de consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniţial de savanţi şi ingineri şi numai mai târziu de studenţi şi casieri. înrudit cu acest aspect îl reprezintă posibilitatea segmentării adiţionale a consumatorilor existenţi prin oferirea de noi produse şi de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida în aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite în viitor.

Printr-o cumpărare repetitiva consumatorii acumulează cunoştinţe despre produs, utilizarea acestuia şi caracteristicile produselor concurente. Produsele au tendinţa de a deveni ca cele asemănătoare bunurilor de larg consum de-a lungul timpului când consumatorii devin mult mai sofisticaţi şi cumpărările se fac pe baza mai multor informaţii. Cu timpul exista o forţă naturala de reducere a diferenţierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerinţe mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garanţie, service, caracteristici de performanta îmbunătăţite ş.a.m.d.

Cumpărătorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind în funcţie de importanta cumpărăturii şi de experienţa tehnica a clientului.

Contrabalansarea acestei tendinţe consta în schimbarea produsului sau a modului în care este vândut sau utilizat (adăugarea de caracteristici noi, schimbări de stil, noi apeluri de publicitate şi altele). Aceste dezvoltări nulifică unele cunoştinţe despre produs acumulate de consumatori şi măreşte posibilitatea unei diferenţieri continue.

Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniţial printr-un grad ridicat de incertitudine cu privire la mărimea pieţei, configuraţia optima a produsului, natura cumpărătorilor potenţiali şi modalitatea cea mai optima de atingere a lor şi daca problemele tehnologice pot fi depăşite. Astfel, aceasta situaţie conduce la diferite niveluri de experimentări cu multe strategii diverse în funcţiune, reprezentând diferite proiecţii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta incertitudine se diminuează, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt identificaţi şi indicaţii cu privire la evoluţia sectorului devin mult mai evidente. Mana în mana cu aceste reduceri de incertitudine îl reprezintă procesele de imitare a strategiilor de succes şi abandonarea celor slabe.

Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrări.

Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini în cadrul sectorului, dar ca şi în cazul invadării de către consumatori, reducerea incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste îndoieli.

Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii şi imitarea sugerează ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja împotriva rivalilor sau a noilor intrări. Firma trebuie fie sa-si apere poziţiile împotriva imitatorilor şi a noilor intrări, fie sa-si ajusteze strategie daca abordările sale iniţiale s-au dovedit a fi greşite.

Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendinţa de a deveni mai puţin protejate. Cu timpul, cunoştinţele despre tehnologii sunt bine stabilite şi mai răspândite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea fizica a produselor concurenţilor şi prin informaţiile culese dintr-o varietate de surse despre mărimea, amplasarea, organizarea şi alte caracteristici ale concurenţilor. A doua e ca informaţiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor din exterior odată ce aceasta (informaţia) devine reflectata în bunurile produse de aceştia. A treia, circulaţia personalului măreşte numărul oamenilor care cunosc informaţiile şi o pot furniza altor firme. în final, personalul specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaţii asupra noilor intrări potenţiale cat şi prin integrarea în amonte şi în aval.

Rata difuzării tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai mari sunt economiile de scara în funcţie de cercetare mai greu se vor dispersa cunoştinţele cu titlu de proprietate.

Modalităţile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaţiilor ci titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunoştinţelor cu titlu de proprietate prin C&D. Noile cunoştinţe vor asigura companiilor intervale de timp suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt şi loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu merita efort.

In unele sectoare, costurile unitare scad odată cu experienţa obţinută în activităţile de producţie, distribuţie şi marketing-u produsului. Importanta curbei de experienţa e importanta daca firmele cu mai multa experienţa pot stabili şi susţine avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele urmăritoare trebuie sa nu fie în stare sa le ajungă prin copierea leader-ilor, cumpărarea de tehnologii noi şi mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat ş.a.m.d. Daca firmele urmăritoare le pot depăşi, leader-ii vor fi în dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare şi introducerea de noi metode şi echipamente. Tendinţa de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucrează împotriva curbei de experienţa intr-o măsură oarecare.

Daca experienţa poate fi păstrată cu titlu de proprietate, ea poate fi o forţă potenta în schimbarea sectorului. Daca firma nu obţine experienţa mai repede, ea trebuie sa se pregătească fie sa fie în stare sa practice o imitare rapida sau sa construiască avantaje în alte domenii decât cele legate de costuri. Implementarea ultimei posibilităţi implica adoptarea strategiilor generice de diferenţiere sau focalizare.

Un orizont în creştere î-şi măreşte orizontul. Aceasta creştere este însoţită de creşterea mărimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de piaţă în creştere trebuie sa crească şi mai repede. Mărirea orizontului are câteva implicaţii asupra structurii sectorului. Prima, are tendinţa de a largi setul de strategii disponibile în aşa fel încât sa conducă la economii de scara mai mari şi cerinţe de capital mai mari pentru sector. O alta consecinţa a creşterii sectorului e ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare. Creşterea orizontului sectorului înseamnă ca furnizorii vând cantităţi de produse mai mari şi consumatorii sectorului cumpără cantităţi mai mari. în măsura în care vânzătorii sau cumpărătorii individuali î-şi măresc vânzările sau cumpărările exista tentativa de a se integra în amonte sau în aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor va creste. De asemenea, exista tendinţa ca sectoarele cu scara mare sa atragă intrări noi, ceea ce poate sa-i înghesuie pe leaderi, mai ales în cazul daca nou intratul e o firma mare.

Modificarea costurilor afectează structura sectorului, cererea, curba de cost a sectorului (modificând efectele economiilor de scara sau promovând înlocuirea capitalului de către munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au şi ele o importanta deosebita. Modificarea comunicaţiilor poate conduce la folosirea diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenţierea mai pronunţată a produselor), reorganizarea sistemului de distribuţie. Modificarea costurilor de transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea producţiei etc.

Дата добавления: 2015-10-29