В 2. Структура ПБП

Рис. 1. Структура бизнес-плана (для оформления курсовой работы)

ПБ план включает следующие разделы:

1. План маркетинга и объема продаж;

2. План организационно-технических мероприятий;

3. Технико-экономические нормы и нормативы;

4. План материально-технического обеспечения производства;

5. Труд и трудовые расходы работников;

6. План инвестиций;

7. Финансовый план: себестоимость и прибыль;

8. Риски предприятия;

9. План социального развития коллектива;

10. Юридический план;

11. План внешнеэкономической деятельности;

12. План охраны окружающей среды.

Первые три раздела разрабатываются одновременно.

Краткая характеристика основных разделов ПБП.

1. План объема продаж – является первым шагом в планировании и определяет все будущие притоки денежной наличности. Количество производимой продукции определяют на основе анализа объема заказов. Главная цель 1-го раздела – оптимизация портфеля заказов.

2. План организационно-технических мероприятий: в этом плане все предприятия формируют следующие группы:

а) совершенствование нормативной базы;

б) повышение качества продукции;

в) внедрение прогрессивной техники и технологии;

г) научная организация труда;

д) улучшение использования оборотных средств;

е) совершенствование использования основных фондов;

ж) повышение эффективности инвестиций.

Для связи между основными разделами БП во 2-м разделе намечают ряд показателей, характеризующих эффективность внедряемых мероприятий: рост производительности труда, рост объема выручки, снижение себестоимости, снижение срока окупаемости инвестиций.

3. Технико-экономические нормы и нормативы, этом плане формируются плановые показатели на основе установления норм материальных затрат использования оборудования, качества продукции, прибыльности производства.

4. План материально-технического обеспечения производства. В этом разделе определяют потребность в сырье, материальных и комплектирующих ресурсах. Исходными данными является объем выпуска и нормативов расхода материалов на единицу продукции, сложившемся в базовом периоде.

5. Планирование по труду и заработной плате включает три раздела:

а) план повышения производительности труда – используют два метода

- прямой (производительность труда определяют как частное от деления объема работ на среднесписочную численность работающих);

б) план по численности работающих: для расчета используют несколько методов (например, для основных рабочих);

в) план по заработной плате включает расчет средней заработной платы и фонда заработной платы по всем категориям работающих.

В этом плане находят отражение надбавки и доплаты. При планировании заработной платы оценивают возможность экономии фонда и сокращение непроизводственных расходов. При окончательном утверждении сравнивают темпы роста заработной платы и производительности труда.

6. План капитальных вложений составляется при техническом перевооружении предприятия, реконструкции предприятия, при расширении производства или новом строительстве. В этом разделе отражают следующие вопросы:

· объем средств для реализации проекта;

· источники финансовых ресурсов;

· срок окупаемости проекта;

· оценка эффективности инвестиций.

7. Финансовый план состоит из 3-х финансовых разделов:

а) План по себестоимости;

б) План по чистой прибыли;

в) Определение безубыточности производства и продукции.

8. План риска.

Риском считают вероятность потерь, неполучение запланированного дохода или возникновение непредвиденных расходов.

В этом разделе дается расчет производственных и финансовых рисков.

В 3. Структура планирования на предприятии (ПБП)

Таблица 1

Название раздела	Содержание
1. План маркетинга и объем продаж	- значение и содержание производственной программы; - стоимостные показатели ПП (валовый оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализации продукции, нормативная стоимость обработки, чистая продукция, условно-чистая продукция).
2. План организационно-технических мероприятий	- технико-экономическое обоснование ПП; - ПМ, виды, расчет, показатели, показатели использования.
3. Технико-экономические нормы и нормативы   пп 1 - 3	- плановые показатели, нормы и нормативы (узельные нормы материальных затрат, нормы использования машин, оборудования, станков; организационные нормативы, нормы качества продукции, нормы окупаемости затрат и прибыльности производства, нормы труда); - методы установления норм; - разрабатываются одновременно.
4. План материально-технического обеспечения производства	- технико-экономическое обоснование ПП на основе обеспеченности в сырье, материальных ресурсах и комплектирующих элементах.
5. Труд и заработная плата	- классификация и структура кадров; - расчет баланса рабочего времени; - методы расчета численности рабочих: а). По трудоемкости; б). По нормам обслуживания; в). По рабочим листам; - расчет численности РСС (расчет специалистов и служащих); - организация оплаты труда и стимулирование рабочих (тарифная система и надтарифное стимулирование); - оплата и стимулирование труда РСС (должностные оклады и вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности); - планирование и регулирование оплаты труда: а). На основе расчетной численности рабочих и уровня средней заработной платы; б). Нормативный способ (ФЗП); - пути совершенствования системы оплаты труда и стимулирование труда: а). Оплата за квалификацию; б). Система комиссионных за оплату труда; в). Бестарифная система оплаты труда.
6. План инвестиций	- оценка срока окупаемости кредита; - оценка эффективности инвестиций.
7. Финансовый план	а). План по себестоимости: - себестоимость (цеховая, производственная, полная, плановая, расчетная, фактическая); - классификация затрат (группировка по экономическим элементам, по стоимостной калькуляции, по способу отнесения на себестоимость, по степени однородности, по местам возникновения, по видам продукции; - методы учета затрат (позаказный, попередельный); - калькулирование себестоимости продукции; - распределение накладных расходов; - распределение общехозяйственных расходов. б). Планирование прибыли на предприятии: - виды прибыли (валовая, балансовая, налогооблагаемая). в). Определение безубыточности производства.
8. План риска	- оценка производственных и финансовых рисков; - оценка риска ПП (метод экспериментальных оценок).
9. План социального развития коллектива
10. Юридический план
11. План внешнеэкономической деятельности
12. План охраны окружающей среды

Тема №9. Стратегическое планирование развития предприятия.

В теории планирования под развитием принято принимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей.

Сущность стратегического планирования заключается в организационном стратегическом предвидении, решении относительно внутренней координации, распределения ресурсов между несколькими направлениями деятельности в целях адаптации к внешней среде. Осуществляется после прогноза возможных состояний среды, определение целей организации, выбора нескольких сегментов рынка и(или) производств.

Главные задачи стратегического планирования:

1) распределение ресурсов между следующими направлениями: развитием с одной стороны, и перспективной, текущей, оперативной деятельностью, с другой стороны

2) выбор направлений развития

3) распределение ресурсов между различными направлениями развития

4) распределение ресурсов между перспективным, текущим, оперативно-календарным менеджментом.

Необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей (экономический рост и желаемый уровень развития): организация, персонал и государство.

Содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования экономического прогнозирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений:

1) задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность; позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и события продукции, механизм формирования рыночных цен;

2) устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и чёткие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

3) обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации;

4) стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

5) определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период;

6) создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов;

7) демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единой системы современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточнённое планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов её реализации.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели: положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Тема №10. Планирование потенциала предприятия.

Потенциал предприятия – совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.

Все экономические ресурсы, составляющие основу развития потенциала предприятия, подразделяются на две большие категории – материальные и людские, и четыре основных вида: земля, труд, капитал, предпринимательские способности.

Планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развитие потенциала предприятия с учётом выбраны перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развитие потенциала предприятия;

Совокупный потенциал предприятия образуют слагаемые: трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциалы.

В рыночной экономике стратегическое планирование деятельности предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех, потенциальных потребителей в своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчётов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой фирмой товаров и услуг. В ходе прогнозирования новой продукции для оттенки её конкурентоспособности применяется система показателей: единичные, групповые, интегральные. Основой долгосрочного планирования может служить применение видов кривых жизненного цикла (традиционная кривая, классическая кривая, кривая возобновления, кривая провала) и их этапов.

Долгосрочное прогнозирование конкурентоспособной продукции должно быть дополнено краткосрочным планированием, для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» – БКГ, а так же матрица формирования портфеля заказов. В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы методы: экспертные оценки, экстраполяция, моделирование (экономико-математические методы).

Планирование развития технического потенциала производится по следующим основным направлениям:

· разработка конкурентоспособной продукции;

· внедрение прогрессивной технологии;

· совершенствование организации производства;

· автоматизация производственных процессов;

· создание новых хозяйственных подразделений;

· реструктуризация действующего производства;

· снижение расхода производственных ресурсов;

· совершенствование управления предприятием;

· повышение профессионализма персонала;

· рост производственной мощности предприятия;

· оптимизация условий труда работников;

· стандартизация и унификация продукции;

Перечисленные направления могут быть включены в тематически планы научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, которые составляются на пятилетний период.

Основные компоненты трудового потенциала: здоровье, образование нравственность, творчество, профессионализм. Основа развития трудового потенциала – совершенствование человеческих способностей. На предприятия действуют свои системы повышения профессиональной квалификации персонала, расходуются финансовые средства на поддержание здоровья, создание безопасных условий труда, развитие творческих способностей. Экономический потенциал предприятия – это состав его ресурсов – трудовых, материальных, финансовых и других. Состояние экономического потенциала характеризуют следующие факторы и показатели:

1) объем и качество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного персонала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;

2) способности персонала предприятия к профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;

3) финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;

4) состояние научной, творческой и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;

5) информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень её обоснованности и достоверности;

Они создают комплексную характеристику факторов, которые позволяют оценить совокупный потенциал предприятия.

На всех стадиях и этапах планирования необходима комплексная оценка эффективности разрабатываемых инновационных проектов. В соответствии с действующими методическими рекомендациями предусматривается определенный порядок выбора оптимального варианта деловых проектов в ходе внутрифирменного планирования.

Система планирования производства

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рис. 2. 1.

Рис. 2.1. Взаимосвязь приоритета и производительности

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

· Стратегический бизнес-план;

· План производства (план продаж и операций);

· Главный календарный план производства;

· План потребности в ресурсах;

· Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

· Цель плана;

· Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

· Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;

· Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы?

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рис. 2.2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рис. 2.2. Система производственного планирования и контроля

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• желательный уровень материально-производственных запасов;
• оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рис. 2.3. Бизнес-план

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS – это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Дата добавления: 2015-10-28