Диспетчирование производства

Глава 4. ПланироВАНИЕ

Сущность и содержание внутрифирменного

планирования производства

Планирование – одна из важнейших функций управления различными системами, одной из которых является промышленное производство. Задачей планирования является задание программы действий управляемой подсистеме для достижения поставленной цели.

Процесс внутрифирменного планирования (ВФП) представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).

Значение ВФП определяется тем, что оно:

· cвязывает все направления деятельности от маркетинга до сбыта продукции;

· охватывает как основные, так и вспомогательные процессы;

· заставляет сосредоточить внимание на главных задачах;

· не допускает неопределенности действий подразделений фирмы;

· облегчает контроль деятельности всех сфер производства.

Кроме того, роль планирования как важнейшей функции менеджмента определяется тем, что 70 % информации управленческого характера связана с различными стадиями планирования производства.

ВФП представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательно осуществляемых этапов:

I. Постановка задач. Заключается в построении дерева целей, которые необходимо решить фирме для достижения заданной эффективности. Ориентировочно устанавливаются сроки решения задач, а также потребное количество ресурсов для их осуществления.

II. Разработка планов. Включает составление специальных планов по достижению каждой цели в отдельности. При этом происходит конкретизация сроков по выполнению каждого плана и производится их увязка по горизонтали (одинаковые сроки реализации) и по вертикали. Параллельно происходит распределение имеющихся у фирмы ресурсов.

III. Разработка бюджета. Производится сопоставление планов доходов и расходов предприятия, что позволяет выявить и впоследствии устранить возможный дисбаланс между потребными и располагаемыми ресурсами.

IV. Конкретизация планов (окончательный вариант). Осуществляется разработка конкретных мероприятий по реализации планов.

При проведении ВФП выделяют три уровня разработки планов по времени:

· перспективные планы;

· среднесрочные планы;

· краткосрочные планы.

Перспективные планы. Этот уровень охватывает временную перспективу от 5 до 15 лет. Конкретный срок определяется тем видом деятельности, для которого он разрабатывается. Такие планы чаще всего представляют собой отражение общей стратегии предприятия. Они могут включать:

· стратегию взаимодействия продукт – рынок;

· оценку тенденции изменения товарного ассортимента продукции и видов деятельности фирмы;

· необходимость развития новых мощностей или создания дочерних предприятий;

· перспективы кадрового развития;

· социальное развитие и т. д.

Среднесрочные планы. Этот уровень разрабатывается на базе принятого перспективного плана и представляет собой его конкретизацию и детализацию. Создается на перспективу от 2 до 5 лет для всех видов деятельности, осуществляемых фирмой. Каждое подразделение фирмы разрабатывает собственный среднесрочный план. Основными направлениями среднесрочных планов являются:

· развитие мощностей;

· диверсификация продукции и других видов деятельности;

· планы производства и продаж;

· кадровые вопросы и т. д.

Краткосрочные планы. Разрабатываются на короткие отрезки времени (до одного года). Основным содержанием этих планов являются:

· объемы производства и продаж;

· загрузка мощностей;

· обеспечение потребностей в ресурсах;

· вопросы финансирования;

· социальное развитие коллектива и т. д.

ВФП подразделяется на две стадии: технико-экономическое планирование (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП). Составляющие ВФП представлены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Схема внутрифирменного планирования

ТЭП занимается разработкой планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы, а также технико-экономических показателей её функционирования.

ОПП является логическим развитием ТЭП и осуществляется в ходе выполнения производственной программы определенного планового периода.

Организационные формы проведения ВФП. ВФП^* охватывает все уровни управления и отличается большим организационным разнообразием форм. В укрупненном виде различают две основные формы:

· фирмы с централизованным управлением и планированием;

· фирмы с децентрализованным планированием.

В первом случае при администрации имеется централизованная служба планирования, которая занимается разработкой перспективных и текущих планов для подразделений, входящих в фирму.

При второй форме организации входящие в объединение предприятия имеют собственные планово-производственные службы, которые осуществляют работу по текущему и перспективному планированию. Высшее руководство объединения в этом случае определяет лишь общее направление развития (например, размещение и структуру капитальных вложений, общий объем производства и прибыли и т. п.). Центральная плановая служба объединения разрабатывает форму планов и доводит до предприятий те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капитальных вложений). Перенос центра тяжести в перспективном планировании на предприятия объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отдельных предприятий осуществляет центральная служба планирования.

4.2. Технико-экономическое планирование (ТЭП)

Основным содержанием ТЭП является формирование целостной системы показателей деятельности фирмы. В этой связи разрабатываются различные по времени реализации планы, базирующиеся на изучении и анализе предшествующих периодов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, оценке и анализе внутренней среды организации, факторов внешнего влияния, ситуации на рынке продукции.

Расчеты необходимых показателей и разработку соответствующих планов осуществляют сотрудники функциональных служб и отделов фирмы. Основными функциями ТЭП являются:

· разработка проектов годовых планов по производству и объему продаж, труду и зарплате, себестоимости, рентабельности, финансам и т. п.;

· доведение плановых заданий по количественным и качественным показателям до соответствующих производственных подразделений;

· разработка плановых калькуляций себестоимости и оптовых цен на различные виды продукции;

· ведение статистического учета и отчетности;

· систематический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

Составлению планов ТЭП предшествует прогнозирование, являющееся важнейшей информационной основой для планирования.

Прогнозирование – это научно обоснованное предположение о ходе развития системы, которое является основой для разработки перспективных планов. Прогнозы носят вероятностный характер и, в отличие от планов, не определяют путей и средств осуществления намеченных целей. Они способствуют повышению уровня преемственности, обоснованности, рациональности и реальности планов. При разработке прогнозов используются методы математического моделирования, экстраполяции и др. Цель прогнозирования - оценка внутренних слабых и сильных сторон фирмы, её будущих возможностей, адаптации к изменяющейся внешней среде, а так же оценка перспективного развития внешней среды организации по различным направлениям и уровням: экономики страны в целом, региона, отрасли; рынков, деятельность которых отвечает интересам данной фирмы. Эта информация необходима для формирования общих целей развития фирмы и отдельных её подразделений.

Прогнозирование тесно связано с маркетингом и является базой для рыночной стратегии фирмы. Именно в маркетинге сочетаются прогнозы двух категорий: долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный прогноз в основном касается стратегических решений, таких как разработка новых товаров, выход на новые рынки, решения в области инвестирования, планы денежных потоков и т. д. Краткосрочный прогноз относится к таким позициям, как бюджет, финансы, сырье и материалы, рабочая сила, планы производства и т. п.

Перспективное планирование имеет две формы: долгосрочное и стратегическое и предполагает период планирования от 5 до 15 лет.

Долгосрочное планирование основывается на том, что технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности фирмы на будущий период можно установить, используя метод экстраполяции, т. е. продолжения ряда ранее достигнутых показателей на будущее по выявленной закономерности.

Руководство фирмы считает, что в будущем результаты деятельности фирмы улучшатся (ухудшатся) по сравнению с прошлым в соответствии с теми темпами, которые были зарегистрированы за ряд прошлых лет. На этом основании руководство устанавливает ожидаемые количественные показатели на будущее. Происходит постановка оптимистических целей, которые часто практически не осуществляются.

На рис. 4.2 продемонстрированы результаты планирования путем экстраполяции предшествующих показателей. На успешно работающем предприятии (результат А) виден постоянный рост показателя реализации продукции, несмотря на периодическое снижение базовых исходных данных каждого этапа по сравнению с достигнутыми ранее результатами (форма "зубья пилы"). На отстающем предприятии достигаемые показатели (результат Б) ниже уровня экстраполяции и характеризуются периодами то падения, то роста объемов при общей тенденции снижения результатов (форма "след хоккейной клюшки").

Рис. 4.2. Результаты деятельности предприятий
при планировании методом экстраполяции

Процедура долгосрочного планирования предусматривает осуществление ряда этапов, которые представлены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема долгосрочного планирования фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, направленных на достижение поставленных фирмой целей. Принятия стратегических решений ощущается в следующем порядке:

· анализ перспектив фирмы, т.е. выяснение исходных тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

· анализ позиций в конкурентной борьбе, т.е. определение возможностей повышения результативности работы фирмы за счет улучшения конкурентной стратегии в тех сегментах рынка и видах деятельности, которыми она занимается;

· стратегическое ранжирование деятельности, т.е. сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между этими видами для обеспечения будущей стратегии;

· анализ путей диверсификации, т.е. оценка недостатков существующего набора видов деятельности (товарного ассортимента или услуг) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти;

· постановка задач, т.е. выделение двух групп задач: краткосрочных и стратегических.

Если текущие программы и бюджеты ориентируют производственные подразделения фирмы в их повседневной работе на обеспечение текущей рентабельности производства, то стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

При стратегическом планировании применяют метод "Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами". Он включает анализ перспектив, позиций в конкурентной борьбе, ранжирование видов деятельности, необходимость проведения диверсификации и другие программные вопросы. Этапы проводимого анализа и влияние различных факторов на повышение результатов деятельности фирмы представлены на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Факторы стратегического развития фирмы

Процесс проведения стратегического планирования предусматривает реализацию как краткосрочных, так и стратегических целей и задач (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Схема стратегического планирования фирмы

Характеризуя эффективность применения долгосрочного и стратегического планирования, следует иметь в виду:

1. Долгосрочное планирование по механизму реализации не требует привлечения высококвалифицированных специалистов и использует информационную базу результатов работы фирмы за ряд лет. Его использование целесообразно, когда фирма работает в традиционной, технологически стабильной отрасли.

2. Стратегическое планирование требует, во-первых, тщательного анализа наиболее существенных внутренних достоинств и недостатков работы фирмы и, во-вторых, достаточно точных прогнозов изменения окружающей среды и информационной базы предшествующих результатов деятельности фирмы. Его целесообразно использовать при планировании в сложных, развивающихся отраслях.

Годовое технико-экономическое планирование. Основным содержанием годового ТЭП является разработка комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим направлениям деятельности фирмы. Эти планы определяют развернутую программу всей производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы на планируемый период. В процессе разработки планов проводятся расчеты различных показателей производственной деятельности фирмы, устанавливаются сроки и ответственные исполнители, при необходимости корректируются величины ранее установленных норм и нормативов. Кроме планов функционального назначения, к годовому ТЭП относятся перспективные работы по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, подготовка к освоению новых видов изделий и т. п. При разработке плана годового ТЭП учитываются планируемые организационно-технические нововведения, такие как: внедрение новой техники и технологии, снижение себестоимости, изменение номенклатуры продукции и другие аргументированные изменения в деятельности фирмы в течение всего периода.

Разработку планов ТЭП осуществляют сотрудники соответствующих функциональных служб и отделов фирмы (например, разработку плана по себестоимости, прибыли и рентабельности - планово-экономический отдел).

В сложившихся условиях рыночной экономики при планировании деятельности предприятия отсутствует какая-либо регламентация в части состава и направленности планов годового ТЭП. Критерием эффективности системы планирования предприятия является в этом случае уровень обоснованности реализации различных многоплановых конечных целей, стоящих перед фирмой.

Основными объектами годового ТЭП, являются планы, определяющие направления деятельности, фирмы (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основные направления годового ТЭП деятельности фирмы

Рассмотрим содержание представленных на рис. 4.6 основных направлений годового ТЭП фирмы.

Определяющим, базовым для формирования других планов является план "Производство и реализация продукции". В этом плане на основе расчета производственной мощности разрабатывается программа выпуска и реализации продукции, определяется объем товарной и валовой продукции, производится расчет загрузки оборудования, составляется баланс производства полуфабрикатов собственного производства.

План "Техническое развитие и организация производства". Представляет собой комплекс технических и организационных мероприятий, направленных на создание новой и повышение качества выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных технологий, экономию сырья, материалов, топлива, энергии, на совершенствование управления, планирования и организации производства.

План "Показатели повышения экономической эффективности производства". Этот раздел, который состоит из расчетов, получаемого экономического эффекта от внедрения плана "План "Техническое развитие и организация производства".

В плане "Нормы и нормативы" уточняются и разрабатываются нормативные материалы в части:

· затрат труда;

· расхода материалов, топлива и энергии;

· объема незавершенного производства;

· оборотных средств;

· длительности производственного цикла различных изделий и т. д.

План "Капитальное строительство и капитальные вложения". Определяет объем намеченных строительно-монтажных работ, затрат на приобретение оборудования с указанием сроков ввода их в эксплуатацию, порядок и размеры финансирования, их источники, потребности в соответствующих кадрах и материально-техническом снабжении, расчеты окупаемости капитальных вложений.

План "Материально-техническое обеспечение". Состоит из расчетов потребности в материальных ресурсах на основное производство, внедрение новой техники, ремонтно-эксплуатационные нужды и создание необходимых запасов.

План "Труд и кадры". Содержит расчеты, связанные с балансом рабочего времени, определением численности работающих по категориям, планированием фонда з/п, обоснованием потребности в подготовке и переподготовке кадров.

План "Себестоимость, прибыль и рентабельность". В план включаются следующие расчетные данные: смета затрат на производство; смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования; смета общецеховых расходов; смета общезаводских расходов; планирование калькуляции на единицу продукции; расчеты балансовой прибыли и рентабельности производства.

План "Фонды экономического стимулирования". Рассчитываются и определяются размеры фондов экономического стимулирования по направлениям.

План "Финансовый план". Включает баланс доходов и расходов, их источники другие необходимые разделы. Дается расчет потребности в оборотных средствах по всем направлениям затрат.

План "Социальное развитие коллектива". В план включаются мероприятия по улучшению условий труда и по технике безопасности, улучшению социально-бытовых и культурных условий деятельности работников.

План "Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов". Разрабатываются мероприятия природоохранительного характера с учетом специфики деятельности фирмы.

Указанные планы являются базовыми рабочими документами соответствующих служб, отделов и производственных подразделений фирмы. Все они находятся во взаимосвязи, фактические результаты периодически сверяются с плановыми, анализируются, при необходимости происходит перераспределение материальных ресурсов и другие действия, направленные на выполнение поставленных целей.

4.3. Оперативно-производственное планирование (ОПП)

Главной целью системы ОПП является организация согласованного во времени и пространстве движения предметов труда в производстве.

Критериями достижения целей ОПП являются:

· полное комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении установленных сроков выпуска продукции;

· полное и наиболее рациональное использование средств производства (оборудования, площадей, людских ресурсов);

· поддержание заданной скорости производства при необходимом и достаточном связывании оборотных средств.

Важнейшим стратегическим критерием оценки системы ОПП является организация и поддержание ритмичности производства и равномерности работы всех подразделений и служб фирмы. Достижение этого критерия означает согласованную, взаимосвязанную работу подразделений основного производства, технических и обеспечивающих служб по выполнению текущего плана, построенную на основе заранее разработанного календарного графика производства.

Для оценки соблюдения установленных в календарных графиках объемов и сроков изготовления продукции в натуральном выражении используются показатели ритмичности и равномерности выпуска продукции.

Ритмичность характеризует степень точности выполнения плановых заданий за отдельные отрезки времени, на которые они (задания) установлены.

Равномерность характеризует степень равенства объемов продукции, выпускаемых в равные отрезки рабочего времени.

Как видно из формулировки показателя ритмичности, он применим только к фактическим данным и может быть определен при наличии отклонений от плановых заданий, которые и будут характеризовать коэффициент (уровень) ритмичности. (Например, расчет коэффициента ритмичности за декаду требует размеров отклонений от суточных планов.)

В практической деятельности, на многих промышленных предприятиях ритмичность часто определяется по удельному весу выпуска товарной продукции за декаду (десятидневку) в общем объеме за месяц. При этом работа признается ритмичной, если в каждую декаду выпускается 1/3 месячного объема продукции.

Методика расчета коэффициента ритмичности предусматривает учет отклонений от плана на отдельных отрезках времени. При этом учитываются либо только отрицательные отклонения (недовыполнения), либо и отрицательные, и положительные (перевыполнения).

При учете только отрицательных отклонений коэффициент ритмичности (K _p1) может быть определен по формуле:

При учете положительных и отрицательных отклонений коэффициент ритмичности (K_p2) определяется по формуле:

где Q _п – плановый (месячный) объем выпуска продукции в принятых измерителях; Q_{i п} и Q_{i ф} – выпуск продукции за i -й отрезок времени (декаду) по плану и фактически.

Показатели ритмичности для различных типов производства выражаются в разных мерах времени.

В массовом производстве ритмичность планируют и учитывают по каждому предмету в соответствии с тактом работы линии или часовым графиком работы.

В крупносерийном производстве применяют часовые и сменно-суточные графики работы.

В серийном производстве применяют сменно-суточные и пятидневные графики.

В мелкосерийном и единичном производстве:

при изготовлении простых и малотрудоемких изделий - пятидневные или декадные планы-графики работ;

в случае сложных изделий показатели ритмичности устанавливают в соответствии с утвержденным графиком выполнения работ.

Как показывает практический опыт работы предприятия, коэффициент ритмичности целесообразно применять для оценки работы цехов в единичном и мелкосерийном производстве, где требование равномерности выпуска продукции не совсем применительно к специфике выпускаемых изделий.

В массовом и крупносерийном производстве, к которым вполне обоснованно может быть предъявлено требование равного выпуска в равные отрезки времени, оценочным показателем должен быть коэффициент равномерности.

Методика расчета коэффициента равномерности выпуска продукции предусматривает использование для расчета плановых и фактических объемов выпуска, но не выше того значения, которое было бы при полной равномерности, т.е. при распределении выпуска пропорционально рабочему времени. Для расчета планового (K_рвп) и фактического (K_рвф) коэффициентов равномерности могут быть использованы формулы:

где D – число рабочих дней в плановом периоде (месяце); d_i – число рабочих дней в i -м отрезке времени (декаде); Q_n? d_i / D и Q _ф ? d_i / D – соответственно плановый и фактический выпуск продукции за i -й отрезок времени (декаду) при условии полной равномерности (выпуск пропорционален рабочим дням).

ОПП представляет собой сложную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов или частей, образующих комплексное единое целое. Между элементами в системе устанавливаются определенные отношения, характеризующие взаимосвязь, упорядоченность и взаимодействие этих элементов, что является конкретным проявлением главного принципа системного подхода - целостности системы.

Исходя из сущности понятия "система" выделяют три определяющих аспекта системного подхода: функциональный, элементный иорганизационный. Оценим систему ОПП, используя определяющие аспекты системного подхода.

В соответствии с главной целью комплекс функциональных задач, решаемых системой ОПП, включает три взаимосвязанные блока задач:

· блок объемного планирования;

· блок календарного планирования;

· блок оперативного планирования.

В блоке объемного планирования реализуется комплекс задач по разработке годовых и квартальных производственных планов, подкрепляемых объемными расчетами загрузки каждого из цехов и участков. Осуществляется сопоставление планируемых объемов с фактическими возможностями подразделений.

В блоке календарного планирования разрабатываются месячные планы-графики с уточнениями до декады сроками запуска – выпуска партии деталей в производстве, дополнительными объемными расчетами в разрезе участков, показателями загрузки отдельных групп оборудования и рабочих мест.

В блоке оперативного планирования разрабатываются задания по каждому рабочему месту на смену (сутки), а также организуется оперативное исполнение, ежедневный оперативный учет, контроль и регулирование производства.

В элементный состав системы ОПП входят:

· трудовые ресурсы – линейные руководители разного уровня, плановики, диспетчеры, учетчики, складские работники;

· технические средства – компьютеры, макро- и мини-ЭВМ, ПЭВМ, микропроцессорная техника, автоматизированные рабочие места специалистов по управлению производством;

· экономико-математическое обеспечение – алгоритмы, методы моделирования, линейного программирования (симплекс-метод, транспортная задача, метод потенциалов и др.);

· информационное обеспечение – технологические процессы, нормативы и нормы трудоемкости, календарно-плановые нормы (размер партии, длительность цикла изготовления и др.), номограммы, графики и различная планово-учетная документация.

В организационном аспекте система ОПП имеет трех уровневую структуру: уровни предприятия, цеха и участка. Примерная организационная структура системы ОПП фирмы представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Организационная структура системы ОПП фирмы

На уровне предприятия центральный производственно-диспетчерский отдел (ПДО) решает комплекс задач межцехового оперативно-производственного планирования, располагая для этого бюро (группами) объемно-календарного планирования, оперативной подготовки производства, разработки календарно-плановых норм (КПН), заказов и диспетчерской группой. На уровне цеха производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) решает комплекс задач внутрицехового оперативно-производственного планирования. ПДБ располагает группой планирования и контроля работы производственных участков, а также группой цеховых диспетчеров. На уровне участка руководители участков, планово-диспетчерский персонал и бригадиры решают комплекс задач внутриучасткового планирования, определяют и обеспечивают движение предметов труда по рабочим местам и бригадам, осуществляют оперативный контроль и регулирование хода производства.

Функциональными задачами ПДО являются:

· разработка и доведение производственных программ выпуска изделий по номенклатуре до цехов, участков и рабочих мест;

· разработка календарно-плановых норм (КПН);

· контроль и учет за ходом производства, его обеспечение материалами, инструментом и другими ресурсами;

· расчет производственных мощностей и обеспечение соответствия между потребными и располагаемыми ресурсами;

· оперативное регулирование работы подразделений и линий, ликвидация негативных производственных ситуаций;

· организация регулярных диспетчерских совещаний.

Организационная структура службы ОПП зависит от:

· типа производства;

· объемов выпуска продукции;

· степени централизации функций ОПП.

В некоторых случаях создаются отделы (бюро) по оперативному планированию отдельных производств. Иерархия управления производством может включать, кроме начальника ПДО, должности начальника производства, заместителя генерального директора по производству и др.

Нормативное обеспечение ОПП. Для решения функциональных задач объемного и календарного планирования система ОПП располагает определенной совокупностью календарно-плановых норм (КПН), позволяющих регламентировать движение изделий и их частей в производстве.

КПН являются инструментарием в деятельности линейных руководителей (начальников цехов, участков, мастеров и др.) и работников плановых служб, без которых невозможно установление объемов и сроков выполнения намеченных работ. Количество и содержание КПН определяется типом производства.

1. В средне- и крупносерийном производстве к основным КПН относятся:

· размер партии предметов – n (штук);

· периодичность повторения производства предметов – J (дней);

· длительность производственного цикла партии предметов – Т_ц (дней);

· сроки опережения запуска и выпуска предметов – Т_с.о (дней);

· размер остатков незавершенного производства – H (штук).

2. В мелкосерийном и единичном производстве:

· длительность производственного цикла партии предметов – Т_ц (дней);

· сроки опережения запуска и выпуска предметов – Т_с.о (дней);

· размер остатков незавершенного производства – H (штук).

3. В массовом производстве:

· такт поточной линии (периодичность запуска предметов) – = J (штук);

· задел предметов, необходимый для нормального протекания производственного процесса (размер незавершенного производства) - Z = H (штук).

Рассмотрим определение этих норм на примере серийного производства.

Исходной нормой, определяющей в серийном производстве значения всех других КПН является размер партии деталей.

Под размером партии деталей понимается число предметов, единовременно запускаемых в производство, движущихся по технологическим операциям и отрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени^* на каждой операции.

Под подготовительно-заключительным временем понимается время, необходимое на освоение определенной технологической операции (знакомство с чертежом, оснасткой, инструментом, настройка первой детали и т. п.).

Размер партии оказывает различное влияние на экономику производства.

Увеличение размера партии способствует росту производительности труда, снижению доли подготовительно-заключительного времени^* и сокращению условно-постоянных расходов на единицу продукции. В то же время увеличение размера партии оказывает и отрицательное воздействие на экономику предприятия, поскольку влечет за собой увеличение длительности производственного цикла и связывание оборотных средств в незавершенном производстве.

Оптимальной считается такая величина партии, которая дает минимальные затраты на одну деталь.

На практике пользуются упрощенными методами расчета размера партии деталей.

В условиях технологически специализированных участков размер партии определяют по операциям со сложной наладкой оборудования по формуле:

где t _п-з – подготовительно-заключительное время^* на партию деталей, мин; t _ш – норма времени на выполнение операции, мин; a – коэффициент допустимых потерь времени на переналадку (от 0,02 для крупносерийного и до 0,1 для мелкосерийного производства).

На подетально-групповых участках и линиях используют метод поэтапных расчетов и согласований. Предлагается рассмотреть порядок расчета параметров на базе месячной программы.

Этап 1. Рассчитывают два предельно допустимых параметра искомого размера партии n _{1 i} и n _{2 i} . Оба они зависят от основной параметрической характеристики -го участка K_зо , определяющей средний период непрерывной занятости его рабочих мест обработкой одной партии деталей Т _н.з и допустимую длительность её производственного цикла Т _{цд i} .

Параметр n_{1 i} определяется по формуле:

где t_i – среднее операционное время обработки i -й детали;

- F_э.м. эффективный месячный фонд времени -го участка, мин;

- K_в средний коэффициент выполнения норм по -му участку.

Параметр n _{1 i} отражает достигнутый участком уровень специализации рабочих мест, показатели производительности труда и себестоимости обработки.

Параметр n _{2 i} определяют по аналогии:

где g коэффициент ограничения цикла, для сложных и трудоемких деталей
g = 1,0; для деталей средней сложности – 0,75; с лимитированными запасами хранения и периодами поставки – 0,5 или 0,25; K_м.o. коэффициент межоперационного пролеживания, при числе операций K _о £ 3 K _м.o.= 3, при K_о = 4 - 10 K _м.o =1,5 и при K _о ³ 11 K _м.o.= 0,75.

Параметр n_2i учитывает и ограничивает допустимый размер незавершенного производства и связывания оборотных средств.

Этап 2. Корректируют наименьший (лимитирующий) из полученных предварительных размеров партии (lim n_i) в целях соблюдения требований технико-организационного порядка. Главным является обеспечение кратности партии i -х деталей размеру партии изделий на сборочной стадии n _{сб i} и месячной программе выпуска N _{м i} .

Кратность партии деталей размеру сборочной партии изделий обеспечивается подбором такого значения коэффициента кратности K _п= 1, 2, 3?, при котором выполняется равенство:

Кратность партии деталей месячной программе обеспечивается установлением для партии i-х деталей нормальной периодичности повторения ее производства J.

Под периодом повторения производства или ритмом партии понимается отрезок времени между сроками запуска или выпуска двух смежных партий данного изделия.

В общем виде расчетная периодичность повторений i -х деталей:

где N _м – месячная программа выпуска i -х деталей.

Полученное значение J_pi согласуется с принятым в практике календарно-нормативных расчетов рядом предпочтительных значений периодичности:

За принимаемую периодичность повторения производства i -х деталей J_npi принимают значение, ближайшее к J _н. После этого выполняют вторую коррекцию размера партии i -х деталей согласно условию:

В случае выполнения условия n ' принимают в качестве окончательного значения n_i, отвечающего всем поставленным требованиям.

В практике дополнительными условиями ограничения размера партии нередко является его соответствие:

· объемам стандартной тары и транспортных средств;

· емкости приспособлений и термических печей;

· площади для хранения партии и т. д.

Сроки опережения запуска и выпуска предметов. В процессе производства важным моментом является соблюдение принципа своевременности начала и окончания работ как по отдельной детали, так и по стадиям производства.

Для определения сроков опережения запуска отдельных деталей, узлов и стадий производства необходимо построить взаимоувязанные цикловые графики с учетом окончания работ по каждой из них и по отношению к сроку выпуска готовой продукции.

Срок опережения запуска i -х деталей в производство (Т _с.з) по соответствующей стадии производства определяют согласно схеме, представленной на рис. 4.8, по формуле:

Т _{с.з. i} = Т _{ц.п. i} + Т _{о.в. i} ,

где Т _{ц.п. i} – цикл производства i- й стадии; Т _{о.в. i} – опережение выпуска (завершения) i -й стадии.

Рис. 4.8. Схема формирования сроков опережения запуска-выпуска

Незавершенное производство. Под незавершенном производством понимаются начатые, но не законченные изготовлением изделия или их части, находящиеся на разных стадиях производственного процесса, а также их складские запасы.

Незавершенное производство подразделяется на внутрицеховое и межцеховое (складское).

Внутрицеховые остатки незавершенного производства образуют предметы, находящиеся в процессе обработки (сборки), в транспортировке, на контрольных пунктах, у рабочих мест и в цеховых кладовых в ожидании продолжения производства.

Межцеховые остатки незавершенного производства образуют предметы, прошедшие одну из стадий и пролеживающие на складе в ожидании потребления их на последующей стадии.

Общая закономерность формирования незавершенного производства (Н) выражается зависимостью:

где N _дн – среднедневной выпуск данных предметов в принятых единицах измерения;

Т _ц – длительность цикла изготовления данных предметов, дней;

К _нз – коэффициент нарастания затрат (0,5–0,75).

При планировании и контроле уровень незавершенного производства может выражаться в натуральных единицах как фактор, определяющий ритмичность выпуска и равномерность производства; в трудовых единицах как показатель изменения длительности производственного цикла изделий; в стоимостных - как показатель соблюдения предприятием лимита оборотных средств.

Содержание объемного планирования производства. Цель объемного планирования – обеспечить рациональное построение производственной программы для предприятия и цехов на годовых, квартальных и месячных отрезках времени.

Объемный план содержит две части: директивную и объемную. В директивной части перечисляются номенклатура и число изделиq по программе, сроки их выпуска, трудоемкость и стоимость изделий.

Объемные расчеты бывают предварительными и уточненными. В обоих случаях по производственному подразделению (цеху, участку, бригадам, рабочим местам) последовательно определяют потребные на выполнение программы ресурсы; устанавливают располагаемые ресурсы; затем их сопоставляют и балансируют.

Предварительные объемные расчеты подкрепляют разработку годовых и квартальных производственных программ предприятия и цехов.

Содержание календарного планирования производства. Главной целью календарного планирования является установление взаимосвязанной совокупности сроков начала и окончания производства по всей планируемой в данный период номенклатуре изделий. При разработке календарного плана должны быть реализованы четыре основных принципа:

· своевременность производства, т.е. безусловное соблюдение сроков начала изготовления для обеспечения своевременного выпуска и договорных обязательств;

· ритмичность производства, т. е. соблюдение установленных плановых заданий;

· комплектность, т. е. поддержание объема и структуры незавершенного производства, обеспечивающего полную комплектацию изделия к моменту выпуска;

· достоверность, т. е. назначение реально достижимых сроков по задаваемым условиям их исполнения.

Построение межцехового календарного плана ставит своей целью установление взаимосвязанной системы сроков движения изделий и их частей по стадиям и операциям межцехового технологического процесса. Решение этой задачи достигается путем применения различных систем планово-учетных единиц (ПУЕ)^*.

Под планово-учетной единицей понимается совокупность элементов продукции, сформированная с учетом специфики ее планирования, изготовления и комплектования для дальнейшего использования или реализации.

В основе создания планово-учетной единицы лежит деталь и комплект, применительно к которым и определяются сроки начала и окончания их производства в цеховых календарных планах.

В соответствии с принятой планово-учетной единицей обычно различают и системы межцехового календарного планирования. В промышленной практике различают следующие системы планирования по принятой планово-учетной единице:

· позаказная;

· серийная по опережением;

· складская;

· комплектно-узловая;

· комплектно-грапповая;

· машинно-комплектная;

· по ритму выпуска.

Использование планово-учетных единиц в различных системах межцехового календарного планирования представлено в табл. 4.1.

Использование в ПУЕ различных системах календарного планирования.

Таблица 4.1

Система ОПП	Планово-учетные единицы	Тип производства
По предприятию в целом	По отдельным цехам
Показная	Заказ	Комплект деталей и сборочных единиц	Единичное
Складская	Нормативная партия пополнения	Партия заказа	Мелкосерийное
Машинно-комплектная	Изделие N	Комплект деталей изделия N	Серийное
По ритму выпуска	Изделие	Партия деталей	Массовое
Подетальная	Партия деталей	Партия деталей	Массовое

Рассмотрим содержание наиболее распространенных систем календарного планирования.

1. При показной системе наиболее распространенной в единичном производстве, по каждому заказу составляются либо ленточные графики Ганта, либо объемно-цикловые графики, отражающие по цехам объем работ и сроки выполнения заказа. В случае большой сложности заказа, многочисленности работ и исполнителей применяют метод сетевого планирования.

2.При серийной по опережениям системе ритмичность работы всех звеньев производства достигается путем распределения работ по отдельным плановым периодам. Причем осуществляется комплектное календарное опережение технологических стадий производства. ПУЕ при этой системе является серия одноименных изделий, подлежащая совместному изготовлению в конкретный плановый период (часто месяц). Если серия состоит из разных изделий, изготовление проводят в определенной очередности или параллельно. Основным условием успешности производства является полное обеспечение изготавливаемых изделий комплектом деталей к началу сборки.

При такой системе для разработки оперативно-производственных заданий цеха на предстоящий период осуществляют "привязку" установленных нормативов по каждой серии изделий к определенным календарным периодам (в месяцах). Исходным моментом в этом случае является установление очередности сборки и выпуска изделий. Обязательно учитывается состояние заделов незавершенного производства.

После построения графика сборки устанавливается программа изготовления деталей механическим цехам в предшествующие месяцы и производство заготовок в заготовительных цехах по отношению к механическим цехам с учетом принятого календарного опережения.

3. Система "на склад" обычно используется при планировании производства унифицированных и стандартизованных изделий. Она предусматривает ведение карточек складского учета по каждому наименованию изделий, в котором устанавливаются три уровня запасов деталей: минимум, максимум и точка заказа.

4. При машинно-комплектной системе производственные задания цехам устанавливаются в комплектах деталей на конкретные изделия. В программе цехов указываются порядковый номер каждого изделия и срок сдачи комплекта деталей.

5. Система по ритму выпуска применяется на предприятиях с массовым производством и его поточной организацией. Производственные цехи получают задание по выпуску деталей с учетом заделов по ним на основе стандартных графиков сборки изделий. При этой системе производится синхронизация всех звеньев производства: отдельных рабочих мест, автоматизированных линий и поточных участков путем выравнивания их производительности относительно единой расчетной величины - такта поточной линии. Основной ПУЕ^* при планировании по ритму выпуска является деталь, а в заданиях механосборочным и выпускающим цехам – готовое изделие. Указанная система базируется на следующих нормативно-календарных расчетах движения производства:

· расчете такта выпуска деталей или готовых изделий по всем технологическим стадиям (заготовительной, механической обработки и сборки);

· синхронизации линии при помощи дифференцированного часового графика работы на отдельных операциях;

· определение норм внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов деталей, полуфабрикатов, узлов.

Целесообразность и эффективность применения той или иной системы планирования определяется спецификой производства и задачами, стоящими перед предприятием.

Диспетчирование производства

Под производственным диспетчированием понимается централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса, организуемые на основе установленных календарных планов, сменно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

Основными принципами диспетчирования являются: централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра – производственно-диспетчерского отдела фирмы и обязательность распоряжений главного или сменного диспетчера предприятия для всех начальников цехов и отделов, а внутри цеха – для всех мастеров и работников цеховых служб.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячного и сменно-суточных планов, всемерном поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с установленным сменным планом.

Оперативность основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, осуществлении систематического контроля за ходом производственного процесса и принятии эффективных и незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений от запланированного хода производства.

Профилактика отклонений заключается в контроле материальной и технической подготовки производства, разработке совокупности профилактических мероприятий, не допускающих появления отклонений от намеченного плана работ.

Для проведения процесса диспетчирования в составе производственно-диспетчерского отдела предприятия создается диспетчерская служба.

Ее основной задачей является поддержание круглосуточного бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом выпуска продукции на всех стадиях её изготовления.

Организационное построение диспетчерской службы зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия.

В диспетчерское бюро могут входить группы по заготовительному, обрабатывающему производствам, а также вспомогательным цехам.

Централизованный диспетчерский контроль осуществляется по следующим направлениям:

· выполнению номенклатурного плана выпуска изделий;

· состоянию заделов, заготовок, деталей, сборочных единиц на межцеховых складах и их пополнение;

· ходу комплектования выпускающих цехов деталями, узлами и покупными изделиями;

· контролю оперативной подготовки производства;

· наблюдению за работой отстающих цехов и участков;

· выполнению сроков ремонта дефицитного оборудования.

Диспетчерский аппарат цехов в процессе своей деятельности осуществляет следующие функции:

· систематический контроль выполнения сменно-суточных заданий;

· учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

· контроль поступления в цех дефицитных материалов;

· проведение диспетчерских совещаний по ходу выполнения текущих заданий;

· контроль своевременности ремонта оборудования;

· контроль выполнения распоряжений руководства цеха;

· составление диспетчерских рапортов.

Состав объектов диспетчерского контроля и регулирования значительно зависит от типа производства.

В серийном производстве главными объектами являются:

· сроки запуска - выпуска партии деталей и сборочных единиц;

· состояние складских запасов;

· степень комплектной обеспеченности сборочных работ в соответствии с графиком.

В мелкосерийном и единичном производстве:

· своевременность технической подготовки производства;

· материально-техническое обеспечение;

· сроки запуска ведущих деталей;

· ход комплектации сборки.

В массовом производстве:

· соблюдение ритма работы поточных линий;

· выполнение периодического профилактического обслуживания оборудования;

· состояние линейных и межлинейных заделов.

На многих предприятиях для повышения оперативности и эффективности производства проводят ежедневные (пятидневные) диспетчерские совещания на уровне либо начальника ПДО, либо главного диспетчера.

На крупных предприятиях практикуется проведение декадных совещаний.

Тематикой первого декадного совещания является состояние материально-технического обеспечения, второго – ход выполнения текущей программы по цехам, третьего – готовность продукции и подготовка к её реализации.

В ходе диспетчирования отдельные вопросы, требующие дополнительной информации или согласования, заносятся в специальный диспетчерский журнал или картотеку контрольных сроков.

Тема №1. Методологические основы планирования

План предприятия – это заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая сбалансированное взаимодействие ресурсов, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения работ по производству продукции или оказания услуг.

Исходя из горизонта планирования в общем виде планирование на предприятии делится на 3 группы:

Наименование плана:

Текущий ∆ t < 3 месяца 3 месяца ∆ t ≤ 1 год 1 год 1 год < ∆ t ≤ 5 лет 5 лет

момент Горизонт

планирования

Роль планирования на предприятии, как наиболее важной функции производственного менеджмента – повышение эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выход на мировой рынок.

Сущность и функции планирования.

Основная цель плана – реализация намеченного события. Основная задача планирования – выбор соответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам.

Сущность планирования на предприятии заключается в научном обосновании на предприятиях экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе выявления требуемых рынком видов, объёмов, срока выпуска товаров, выполнение работ и оказание услуг, установления таких показателей их производства, распределение и потребление которых, при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов. Рыночное планирование деятельности предприятия служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования. Планирование на предприятии как важная функция управления производством представляет систему организационно-управленческих функций: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, организация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов.

Принципы планирования, сформулированы А. Файолем: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

К основным принципам планирования относят:

1. Преемственность стратегических и тактических планов;

2. Ранжирование объектов планирования по их важности;

3. Социальная ориентация плана (соответствие требованиям экологичности, безопасности и эргономичности);

4. Согласование плана с параметрами внешней среды;

5. Вариантность плана (разрабатывается не менее 3-х вариантов достижения одной и той же цели и выбирается наилучший вариант с минимальными затратами);

6. Экономическая обоснованность плана;

7. Автономность систем планирования;

Соблюдение этих принципов обеспечивает минимальные отклонения запланированных показателей от фактически достигнутых.

Схематично после допуска отклонения выглядят следующим образом:

Максимальная степень

сложности объекта

Верхняя граница

поля допуска

ДП параметра

Нижняя граница

поля допуска

Максимальная степень

неопределенности ситуации

Для проверки качества плана используют коэффициент качества плана

К_кп =

где П_ф – фактическое значение показателя;

П_н – нормативное значение.

Для стратегических планов К_кп ≤ 15%, а для тактических К_кп ≤ 5%.

Пример расчета качества плана на основе корреляционного анализа.

Шаг 1.

Рассмотрим далее применение метода на примере исследования плановых и фактических данных показателя себестоимости одного из предприятий. Исходные данные приведены в табл. 4.2–4.4, а результаты расчета показателей в табл. 4.5–4.8.

При этом используются следующие обозначения:

х ₁ – расходы на сырье и материалы;

х ₂ – расходы на покупные изделия;

х ₃ – заработная плата;

х ₄ – производственные расходы;

х ₅ – накладные расходы (цеховые и общезаводские);

х ₆ – внепроизводственные расходы;

у – полная себестоимость.

В табл. 4.5 приведены результаты расчета основных статистических характеристик (среднего значения, среднего квадратического отклонения и коэффициента вариации) плановых и фактических значений факторов и показателей.

Таблица 4.2

Плановые расходы (млн руб.)

Год	х 1	х 2	х 3	х4	х 5	х 6
	273,85	143,09	85,90	100,65	34,37	47,46
	285,50	104,81	58,86	62,29	50,69	31,76
	238,14	120,70	52,03	48,52	61,90	31,71
	253,59	129,10	46,32	100,47	65,01	35,30
	256,84	112,02	37,65	102,98	37,85	32,52
	228,85	105,77	39,26	92,95	35,19	28,51

В соответствии с данными табл. 4.5, в структуре расходов на основную долю составляют расходы х ₁, х ₂ (на сырье и материалы, покупные изделия), затем идут производственные расходы х ₄ и остальные расходы х₃, х₅, х ₆ (заработная плата, накладные расходы и внепроизводственные расходы); при этом наибольшее среднее квадратическое отклонение имеют х ₁, х ₄.

Шаг 2. Сравнение фактических и плановых показателей.

Таблица 4.3

Фактические расходы (млн руб.)

Год	х 1	х 2	х 3	х4	х 5	х 6
	273,85	143,09	85,90	100,65	34,37	47,46
	285,50	104,81	58,86	62,29	50,69	31,76
	238,14	120,70	52,03	48,52	61,90	31,71
	253,59	129,10	46,32	100,47	65,01	35,30
	256,84	112,02	37,65	102,98	37,85	32,52
	228,85	105,77	39,26	92,95	35,19	28,51

Таблица 4.4

Показатели выпуска продукции (млн /руб.)

Год	План	Факт
	704,32	659,28
	593,91	571,78
	556,00	557,84
	629,79	645,32
	579,86	550,77
	532,50	493,09

Таблица 4.5

Дата добавления: 2015-10-28