Евристичні методи підготовки господарських рішень

Назва методу	Характеристика
Групові методи
Конференція ідей	Різновид колективної творчості. Від „мозкового штурму” вона відрізняється темпом проведення наради по висуванню ідей і допущенням доброзичливої критики у формі реплік, коментарів. Уважається, що критика може навіть підвищити цінність висунутих ідей. Заохочується фантазування й комбінування ідей.
Метод вільних асоціацій.	Генерування ідей при використанні асоціацій. Члени групи пропонують слово, поняття, яке стає базисом для встановлення асоціативних зв’язків. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами проблеми, що розв’язується, й колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи.
Метод інверсії.	Метод і технологія його виконання базуються на принципі дуалізму (подвійності), оптимального використання протилежних (прямих і зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження. При пошуку ідеї розв'язання проблеми знаходиться шляхом зміни напрямку пошуку на протилежне, що суперечить усталеним традиційним поглядам, продиктованим логікою й здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, у яких логічні прийоми мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.
Метод синектики	Синектика – це техніка вирішення спірних питань, що стимулює розумові процеси, спрямованість яких, як правило, несподіваність й випадковість. Основні інструменти синектики – це аналогія або метафора. Підхід схожий на метод мозкового штурму. Основна відмінність методів полягає в тому, що при синектичному штурмі припустима критика, яка дозволяє розвивати й видозмінювати ідеї, що висуваються. Цей штурм веде постійна група. Її члени поступово звикають до спільної роботи, перестають боятися критики, не ображаються, коли хтось відхиляєїхні пропозиції. Метод часто використовується робочими групами й може допомогти учасникам у знаходженні творчих відповідей при вирішенні завдань і дослідженні проблем. Вона допомагає користувачам розбити існуючі розумові підвалини й освоїти абстрактне мислення, а так само побачити старі проблеми в новому світлі.
Метод 635	Група з шести учасників аналізує й формулює задану (проблемну) ситуацію. Кожний учасник заносить у формуляр три пропозиції з вирішення завдання (протягом 5 хв) і передає формуляр сусідові. Особа, що заповнює формуляр, бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці записаних розв'язань, але можуть висуватися нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Рекомендована кількість учасників – 6, час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Технологія дозволяє отримати до 108 (6х3х8) пропозицій.
Індивідуальні методи
Прийом „Очікування натхнення”.	Прийом базується на „просонних станах”, що виникають у період засипання (метод Е. Куе) й дозволяють „ставити завдання” свому мозку. Психотехнологія враховує, що з переходом до природного сну й „відключенням” свідомості несвідоме людини як би програмується на розв'язання якої-небудь важливого (актуального) завдання.
Розумова технологія: „метод Меттчета”.	Полягає в оволодінні прийомами управління власним напрямом думок, коректування його відповідно до характеру дослідницьких цілей і проблем. Це прийоми зміни як би режимів мислення (свідомої організації розумового процесу відповідно до характеру розв'язуваної проблеми) для його свідомого пристосування до цілей дослідження. Використовується для організації індивідуального мислення особи, що ухвалює рішення, а також для підвищення ефективності її спільної роботи з персоналом. Рекомендується використовувати такі „режими мислення ” для створення, контролю й застосування способу мислення при розв'язанні проблеми: за основними елементами (варіанти розв'язань, суджень, понять, тактик, стосунків, перешкод); стратегічними схемами (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її); у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їх перетинання); з різних точок зору і в різних ракурсах бачення проблеми; образами (уявляти проблему в вигляді схем, рисунків).
Аналітичний прийом „Метод ліквідації безвихідних ситуацій”	Використовуючи даний спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що приводять до небажаних прогнозованих наслідків. Це досягається за рахунок варіювання рішень: пристосувати, модифікувати, підсилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати, використати щось по-іншому.

Таким чином, евристичні методи підготовки і прийняття господарських рішень сприяють пошуку і вибору альтернатив за рахунок активізації творчого мислення (з урахуванням логіки, інтуіції, досвіду, знань) і є доцільним для використання в умовах невизначеності, невідомості проблеми, малої кількості часу.

3.1.4 Ділові та організаційно-діяльнісні ігри.

Ділова гра – метод імітації ухвалення рішень керівників або фахівців в різних виробничих ситуаціях, що здійснюється по заданих правилах групою людей або людиною з ЕОМ в діалоговому режимі, за наявності конфліктних ситуацій або інформаційної невизначеності.

Ділова гра зародилася як інструмент пошуку управлінських рішень в умовах невизначеності і многофакторності. Метод деловой игры можно рассматривать как средство моделирования профессиональной деятельности специалиста в различных спеціально разработанных педагогических или производственных ситуациях.

Метод деловых игр известен с 17-18 века и история его возникновения описана в литературе. Деловая игра этого времени определяется как “военная или предпринимательская”. Первое упоминание деловой игры значилось как “военные шахматы”, потом как “маневры на карте”. Интересно, что в 19 веке “военные игры должны были служить для того, чтобы разбудить внимание молодых военнослужащих и уменьшить трудности при обучении”. Один из прусских генералов применял игровой метод при обучении офицеров. Развитие предпринимательских игр продолжает традицию “плановых упражнений” военных. Члены американской Ассоциации Менеджмента после посещения Военно-морской академии обнаружили, что они как менеджеры сталкиваются с аналогичными ситуациями принятия решений. С тех пор деловые игры в США используются в различных областях знания.

Шахматы

Впервые применение игр в хозяйственной сфере было осуществлено в СССР в 1932 году на Лиговском заводе пишущих машин для обучения персонала в условиях освоения новой продукции. Деловая игра, направленная на решение производственных проблем, была проведена в 1932 году Марией Мироновной Бирнштейн и называлась "Перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы". Ее участниками стали студенты ВУЗов и руководители предприятий, играли в выходные дни на территории фабрики “Красный ткач”. Свободные высказывания участников, множество вариантов решения проблем, наработанные в ходе деловых игр, сделали этот вид деятельности опасным и не совместимым с режимом тотальной регламентации, и их судьба с 1938 г. замерла на десятилетия.

Первая машинная игра была создана в 1955 году в США. Она имитировала снабжение баз ВВС. В 1955 г. Американская ассоциация управления разработала игру "Имитация решений в высшем управленческом звене" и испытала ее на ежегодном семинаре в Саранак Лейк в 1957 г. Там впервые появился термин "деловая игра". Уже через 10 лет они применялись почти во всех школах бизнеса. Первые игры не отражали процесс принятия решения, основное внимание уделялось выбору из альтернатив. Большая часть из них - рыночные игры. Они, как правило, моделировали деятельность нескольких производящих какой-либо продукт и сбывающих его на рынке. Каждую компанию представляет команда игроков, которая принимает решения, по нескольким управляемым параметрам. Решения рассчитываются по некоторой математической модели, и игроки информируются о результатах своих действий. Затем широкое распространение получили внутрифирменные игры, включающие более выраженный драматический компонент. В них участники получали возможность развить управленческие навыки, обучиться принимать решения в сложных ситуациях с учетом многих факторов.

В настоящее время количество деловых игр измеряется тысячами. Они различаются по масштабности имитируемых объектов (цех или отрасль), функциональному профилю (управленческие, рыночные, производственные и др.), особенности строения.

В 1950-е-70е годы возрождение игротехнической культуры в России связано, прежде всего, с именем Г.П.Щедровицкого. В 1950-е годы им был организован Московский методологический междисциплинарный семинар, который носил закрытый характер. Идеи и методы, разработанные Г.П.Щедровицким, легли в основу хорошо отпиаренной практической работы его сторонников и учеников, которые провозгласили новую эпоху игр под названием организационно-деятельностные (ОДИ). Сочетание жестко структурированной деятельности с сильнейшим давлением на личность каждого участника давало невиданные плоды: разрабатывались варианты развития ситуаций с высокой степенью неопределенности. Метод стал применяться как средство решения сложных межпрофессиональных комплексных проблем. (Сильнейшее давление на участника, приводящее к интенсификации его психических процессов в интересах заказчика с неизбежными последствиями в форме депрессий или серьезных психических сдвигов.)

Классическая деловая игра имеет три этапа: подготовительный, сама игра, постигровое моделирование.

1) Подготовительный этап.

Основными составляющими являются:

· формирование групп игротехников (конструкторов деловой игры), экспертов, представителей заказчика, организационной группы,

· формирование списка участников игры и рабочих групп.

· Формирование экспертной группы

· Формирование организационной группы

· Установочный семинар

2) Игра.

Методология развития игры включает четыре этапа.

Етап проблематизации. Например, на Средненевском заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.

Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.

На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.

Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.

Различные роли

3) Постигровое моделирование

Это не менее важный этап, который проходит в течение месяца или двух недель после игры. В него включается:

-обработка результатов, распечатка магнитофонных записей выступлений;

-выпуск положений, приказов, рассказ о результатах игры через СМИ.

Анализ проведения деловой игры и приобретенного опыта являются важнейшей и одновременно сложнейшей задачей деловой игры. Анализ проводится группой конструкторов игры, результаты обсуждаются с заказчиком.

Деловые игры могут применяться для обучения, диагностики индивидуальных особенностей их участников, организации процесса принятия решений, в исследовательских целях. Можно обратить внимание на то, что данный метод синтезирует в себе преимущества экспериментального, аналитического и экспертного методов.

При проведении деловых игр в производственных условиях часто формируются команды, представляющие интересы различных групп участников бизнеса (менеджеров организации, поставщиков, потребителей и др.), отдельных подразделений организации, учредителей и специалистов. При этом в состав экспертов включаются реальные представители данных групп, в том числе ведущие специалисты, молодые работники, представители других подразделений и консультанты. При проведении организационно-деятельностной игры используются методы мозгового штурма, аналогий, опроса, свободного обсуждения проблемы и др. Такой подход обеспечивает его комплексность, системность, демократичность и конкретность. В годы экономических реформ в России консультативные организации разработали ряд организационно-деятельностью игр, с помощью которых проводился прогнозный анализ при выборе сферы приложения капитала, стратегии развития организации, установлении хозяйственных связей. Такие игры успешно проводились на крупных предприятиях и в финансово-кредитных учреждениях. Опыт показал, что несмотря на сложность их организации и высокие затраты, их проведение эффективно с точки зрения высокого качества принимаемых на их основе решений. Особо следует подчеркнуть роль эксперимента, который может осуществляться путем моделирования с использованием имитационных моделей. Меняя различные факторы. аналитик может просмотреть разные варианты решений по принципу «если — то» и оценить их эффективность и «цену». Такой подход к анализу имеет значение для укрепления позиций предшествующего анализа, позволяющего предупредить потери. В случаях, копка принимаются особо ответственные решения, может быть проведен повторный эксперимент, т.е. проверена эффективность предполагаемого варианта решения на практике. Это прежде всего касается опытного производства, когда запускается пробная партия новых изделий, когда опробуется новая технология, новые методы организации производства, стимулирования и организации труда.

Деловые игры имеют следующие характеристики:

1. Наличие проблемного управления социально-экономической или социально-психологической системой.

2. Невозможность полной формализации системы из-за неопределенности многих факторов.

3. Присутствие общих целей всего игрового комплекса.

4. Наличие различных ролей и интересов игроков.

5. Взаимодействие участников, выполняющих различные роли.

6. Противоборство и состязательность.

7. Наличие правил.

8. Участие ведущего деловой игры.

9. Мультишаговая форма коммуникации, соединяющая знание и интуицию.

10. Подключение эмоциональных компонентов и подсознательных мыслительных операций.

11. Динамичность обстановки и наличие обратной связи, зависящей от решений участников игры в предыдущие моменты времени и влияющей на изменение условий в будущем.

12. Повторяемость шагов при различных вариантах решений.

13. Системы стимулирования, реализующие такие функции, как побуждение игроков действовать как в жизни, подчинение каждого участника игры общей цели коллектива.

14. Объективная оценка личного вклада каждого игрока в достижение общей цели коллектива.

15. Объективность оценки результатов игровой деятельности.

16. Поддержание эмоционального настроя в течение всей игры.

3.1.5 Метод „сценаріїв”.

Метод сценаріїв — це сукупність прийомів витонченого викладу процедур підготовки й реалізації будь-яких рішень, у тому числі й господарських [Смирнов, с. 202]. Більш конкрентно, метод сценаріїв підготовки й прийняття господарського рішення можна визначити як низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків [Злобин, Клименко]. Цей метод є теж свого роду методом експертної оцінки, але у той же час він є більш комплексним і охоплює більшу перспективу і наслідки господарського рішення, що має ухвалитися.

Розробка прогнозного сценарію — це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об’єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійними й реально можливими варіантами розвитку [Клименко].

Метод сценаріїв в розробці та подальшому ухваленню господарського рішення передбачає такі етапи [Злобин, Клименко. Смирнов]:

1. керівник підрозділу складає докладний опис завдання: мету, ситуацію та проблему;

2. одному з досвідчених працівників доручається розробити варіанти розв’язання проблеми;

3. фахівець, який володіє літературними здібностями, отримує завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачуваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених осіб;

4. текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;

5. скликається нарада з обговорення сценарію, результатом якої може бути будь-який з трьох можливих варіантів [Смирнов]:

1) схвалення сценарію й затвердження технології розробки й реалізації господарського рішення;

2) внесення коректив в сценарій, затвердження технології розробки й реалізації господарського рішення;

3) очевидна незгода й переробка сценарію;

6. складається остаточний сценарій для орієнтування всіх учасників процесу прийняття господарського рішення.

Структура сценарію складається зі змістовної частини й кількісних параметрів. До складу змістовної частини рекомендується включати [Злобин]:

- історію розвитку об'єкта управління;

- ситуацію, яка призвела до необхідності розробки господарського рішення, і історичні паралелі вирішення аналогічних проблем;

- мету, що випливає з ініціюючої ситуації;

- діючих осіб зовнішньього й внутрішнього середовища;

- психологічний конфлікт між учасниками внутрішнього й зовнішнього середовища;

- перелік технічних і соціальних проблем, виходячи з мети;

- рішення по кожній проблемі;

- можливі результати.

Сценарій передбачає не лише виклад змістовних міркувань, які допомагають не пропустити деталі, що не можуть бути враховані у разі формального подання системи, а й наведення результатів кількісного техніко-економічного чи статистичного аналізу з попередніми висновками, яких можна дійти на їх підставі [Клименко]. Зокрема, Е.А. Смирнов зазначає, що у тексті сценарію обсяг змістовної інформації повинен становити приблизно 70%, а кількісної – приблизно 30%. Істотна перевага змістовної інформації (більш 80%) знижує доказову цінність сценарію. А істотна перевага кількісної інформації (більш 40%) знижує емоційний вплив сценарію на відповідного фахівця [Смирнов].

Таким чином, метод сценаріїв відноситься до комплексних методів розробки, вибору й реалізації господарського рішення. Застосування методу сценарію ефективно [Смирнов]:

• для великої групи людей або компаній (для декількох сотень людей або компаній);

• для людей, у яких не збігаються менталітет, віросповідання, життєві цінності (наочність методу сценарію значною мірою поєднує оцінки людей);

• для песимістів або вороже настроєних до керівника або компанії людей;

• для середовища гуманітаріїв, для яких вистава важливіше розрахунків.

3.1.6 Сутність і види методу «дерево цілей».

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

??? Оскільки наочність часто служить основним мотивом при виборі господарського рішення, то в зв'язку з цим метод „дерева рішень” має переваги в порівнянні з методом сценаріїв. Він дозволяє керівникові візуально оцінити результати дії різних рішень і вибрати найкращий їх набір. Даний метод використовує модель що розгалужується за якими-небудь умовами процесу. Модель представляє графічне зображення зв'язків основних і подальших варіантів господарського рішення. У ній приводяться відомості про найменування господарського рішення, основних передбачуваних результатів кожного рішення і очікуваної ефективності. Це дуже корисний метод, у разі тупикового варіанту він дозволяє відмінити подальше опрацьовування всіх рішень, що знаходяться до нього [Смирнов, с.206].

Пример на лекции

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений».

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов [Злобин].

Данный метод использует модель разветвляющегося но каким-либо условиям процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности.

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дереварешений»:

1 — составление новой цели развития или совершенствованиякомпании;

2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании поновой цели;

3 — формулирование проблем как разность между новой цельюи обобщенной ситуацией в компании;

4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составныечасти;

6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем,

7 — разработка вариантов основных решений и их предполагаемаяэффективность;

8 — разработка вариантов детализирующих решений для каждоговарианта основных решений;

9 — разработка вариантов очередного набора детализирующихрешений для каждого варианта предыдущих детализирующихрешений и т.д.;

10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решенийна эффективность действий и возможность достижения цели;

11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 — практическая реализация выбранного варианта сочетанийрешений.

Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разработкекомпьютерных игр на выбор стратегий, при предварительнойпроработке вариантов решений.

Смирнов, с.206-208.

Таблица принятия решений Загадка Эйнштейна

3.2 Методичні основи обґрунтування господарських рішень.

Полезность?

Эффективность?

Все из конспекта Оксаны:

Обґрунтування ГР - підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їхоптимальністьзалежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого - від рівня опанування персоналом комплексу методів. У зв'язку з цим викликає цікавість:

- загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;

- визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;

- умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

-аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;

- вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

-визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних чинників, які створюють ситуацію. Такі чинники необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи:

1 Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

2 Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3 Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

4 Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

5 Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

6 Які нові завдання постануть перед менеджером?

7 Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8 Яка нова ситуація може виникнути?

9 Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10 Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

11 Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?

12 Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

13 Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

14 Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15 Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?

16 Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення? По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання - дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

- технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

- техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

- ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);

- соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

- психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);

- естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

- соціальні (юридичні норми, людський чинник, політичні наслідки тощо);

- екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі чинники, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти якомога повніший список можливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, проводячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням апарата нечітких множин).

3.3 Підходи до обґрунтування й вибору господарських рішень. Комплексний підхід до обґрунтування господарських рішень.

Все из конспекта Оксаны:

Можливо виокремити три підходи до обґрунтування та вибору рішень:

-концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);

- якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);

- комплексна концепція рішень.

У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у виборі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу - важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб'єктивний характер.

Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:

1 побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів:

- структуризація (структурування) - визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;

- характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;

- оптимізація - припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;

2 сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.

Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах розв'язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.

ТЕМА 4 ОБҐРУНТУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ ТА ОЦІНЮВАННЯ ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

(Оксана полностью)

Управленческое решение (УР) является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, — эффективность, результативность и производительность (рис. 98.1).

Эффективность продукции определяется соотношением 'эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение.

Результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам.

Производительность труда — это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

4.1 Основні параметри та показники якісного рішення. Умови забезпечення якості господарського рішення

Високий рівень конкурентного середовища змушує кожну особу, що приймає певне господарське рішення, звертати увагу на якість і ефективність прийняття останнього. При цьому особливе місце у системі показників, які дають можливість визначити доцільність прийнятого господарського рішення, посідає його якість.

Якість господарського рішення визначається сукупністю його параметрів, що задовольняють конкретного споживача або їх групу та забезпечують реальність його впровадження.

Основні параметри якісного рішення:

- повнота розв'язання поставленого завдання (можливість практичної реалізації рішення в запланованому обсязі);

- своєчасність рішення (правильний вибір моменту його прийняття й виконання);

- оптимальність рішення (вибір найкращого з усіх варіантів рішення за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогами ринку тощо).

Показники якості прийнятого господарського рішення:

- показник ентропії (кількісної невизначеності проблеми); якщо проблема формулюється тільки якісно, то цей показник наближається до нуля, якщо лише кількісно - він наближається до одиниці;

- ступінь ризику (ймовірність появи випадку втрат (імовірність реалізації ризику); розмір можливого збитку від нього);

- імовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат і терміну;

- коефіцієнт апроксимації (ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним, на базі яких вона була розроблена).

Основні умови забезпечення якості господарського рішення:

- застосування наукових підходів; використання методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання й економічного обґрунтування кожного рішення тощо;

- вивчення впливу економічних законів на ефективність реалізації господарського рішення;

- забезпечення особи або групи, що приймає рішення, якісною інформацією;

- структуризація проблеми та побудова дерева рішень;

- забезпечення багатоваріантності рішень;

- правова обґрунтованість рішення;

- розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації;

- наявність механізму реалізації рішення.

Інший аспект доцільності прийнятого господарського рішення полягає в його ефективності.

4.2 Види ефективності господарських рішень

Під ефективністю господарського рішення розуміють ресурсну результативність, здобуту в результаті розробки, прийняття та реалізації рішення на підприємстві.

Виділяють такі види ефективності господарськиї рішень:

- організаційна ефективність – факт досягнення організаційних цілей, пов'язаних з реалізацією потреб людини в організації життя, безпеці, управлінні, стабільності, завдяки якомога меншій кількості працівників за мінімальний час;

- економічна ефективність – співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації рішення, та витрат на його розробку та реалізацію;

- технологічна ефективність – факт досягнення певних результатів (галузевого, національного або світового технологічного рівня виробництва), запланованих у бізнес-плані, за більш короткий час або з меншими фінансовими витратами;

- соціальна ефективність – факт досягнення соціальних цілей, що реалізують потреби людини в інформації, знаннях, самовираженні, за більш короткий час силами меншої кількості працівників, з меншими фінансовими витратами;

- психологічна ефективність – факт досягнення психологічних цілей, що реалізують потреби людини в коханні, сім'ї, вільному часі для більшої кількості працівників за коротший час або з меншими фінансовими витратами;

- правова ефективність – ступінь досягнення правових цілей, що реалізують потреби людини в безпеці та порядку, за більш короткий час, силами меншої кількості працівників або з меншими фінансовими витратами;

- екологічна ефективність – факт досягнення екологічних цілей організації та персоналу, що реалізують потребу людини в безпеці, здоров'ї, за більш короткий час силами меншої кількості працівників або з меншими фінансовими витратами;

- етична ефективність – факт досягнення моральних цілей організації, персоналу, що реалізують потребу людини в дотриманні норм поведінки, за більш короткий час, силами меншої кількості працівників або з меншими фінансовими витратами;

- політична ефективність – факт досягнення політичних цілей організації, персоналу, що реалізують потребу людини в вірі, патриотизмі,, за більш короткий час, силами меншої кількості працівників або з меншими фінансовими витратами.

4.3 Умови та перешкоди прийняття ефективного рішення

Динаміка зміни ефективності господарських рішень залежить від цілої низки чинників, а саме:

- людський чинник (необхідний рівень кваліфікації, знань і досвіду ОПР, організаторські здібності, дисциплінованість, творча активність; внутрішня культура, правова й екологічна культура, свобода особи; індивідуально-особистісні характеристики; загальний морально-психологічний клімат в організації, ступінь розуміння рішень, що зумовлює відповідне ставлення до справи; очікувана винагорода у випадку успіху чи, навпаки, острах можливого покарання в разі невдачі);

- інформаційний чинник (структура інформації та системи інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією));

- організаційний чинник (здатність організації вчасно перешикуватися для усунення нестатків рішення проблеми відповідно до умов, що змінилися, пристосуватися до них); своєчасність виявлення проблеми та наявність необхідного запасу часу для виходу з наявної ситуації; стабільність,надійність функціонування організації, її стійкість до різного роду перешкод);

- матеріальний чинник (наявність необхідних ресурсів (природних, технологічних, інформаційних тощо), можливість вільного маніпулювання ними).

Ґрунтуючись на результатах практичних спостережень, слід зазначити, що кожен з чинників може або сприяти, або перешкоджати підвищенню ефективності ГР.

Загалом, ефективність господарського рішення визначається досягненням поставлених цілей. Для цього воно має відповідати таким вимогам:

- мати механізм реалізації (тобто рішення слід сформулювати таким чином, щоб воно охоплювало організацію, контроль процесу його реалізації);

- бути науково обґрунтованим (розробка та прийняття рішення на основі пізнання й використання об'єктивних законів і тенденцій, властивих економіці);

- бути реальним (встановлення досяжних цілей, врахування наявних ресурсів і часу); можливість реалізації (забезпеченість відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, людськими, правовими тощо); недопущення конфліктів);

- забезпечувати цілеспрямованість (відповідність цілям, поставленим перед об'єктом, діяльності якого рішення стосується безпосередньо);

- мати кількісну та якісну визначеність (обов'язкове встановлення конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів проектованого здійснення рішення; якісна визначеність характеризує ту сторону рішення, що не може бути виражена кількісно);

- забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалізації;

- мати конкретний зміст і обґрунтованість;

- враховувати реальний масштаб часу;

- забезпечувати оптимальність (забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рішення);

- бути гнучким (можливість зміни мети та (чи) алгоритму досягнення мети в разі зміни зовнішніх та внутрішніх умов);

- мати правомірність (дотримання правових норм його прийняття); законність рішення (несуперечність чинним нормативно-правовим актам);

- досягати оптимальності рішення (вибір такого варіанту, що забезпечить максимальний результат за мінімальних витрат);

- бути комплексним (облік можливих наслідків не тільки економічного, а й політичного, правового, психологічного та іншого характеру);

- можливість верифікації та контролю виконання. Прийняття ефективного рішення залежить також від наявності певних умов та усунення перешкод.

Умовами прийняття ефективного рішення є:

- правильне визначення суті проблеми та усунення неякісних рішень;

- округлення інформаційних даних не більше, як до десятих;

- врахування особистих упереджень;

- гуманність як передумова рішення;

- вжиття профілактичних заходів;

- здатність прийняти будь-які наслідки рішення;

- динамічність та дисциплінованість персоналу;

- наявність запасного варіанту дій;

- ймовірність змін (вони розглядаються як можливий варіант розвитку подій, а не як загроза);

- послідовне й наполегливе виконання рішень (сильне лідерство).

Перешкодами прийняття ефективного рішення можуть бути:

- недооцінка важливості, складності, можливих наслідків проблем, невміння вчасно розпізнати проблему;

- надмір поточних проблем;

- невиважена внутрішня політика;

- брак бажання, наполегливості (погане керівництво чи брак ресурсів);

- короткозорість;

- слабка система звітності; неадекватні факти чи їх надлишок;

- нездатність уповноважити (брак довіри);

- некомпетентність;

- згладжування гострих кутів (нерішучість), страх «обпектися»;

- надлишок людей, залучених до процесу прийняття рішень;

- низька пріоритетність рішень, суб'єктивізм.

4.4 Принципи оцінювання ефективності господарських рішень.

Для вибору найкращого ГР необхідно скористатися надійними інструментами оцінки їх ефективності. Якщо порівнювати процеси, у яких використовуються однакові ресурси, то краще те рішення, де вищий результат (чи нижчі витрати ресурсів). Набагато складніші ситуації, коли досягаються різні ефекти за використання різних ресурсів. У таких випадках часто використовують критерій ефективності, що виглядає як деякий відносний, питомий ефект, тобто результат, що припадає на одиницю використовуваних ресурсів. Індикаторами такої оцінки служать багато показників ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, матеріалоємність, собівартість, рентабельність тощо.

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладено системний підхід як найбільш розроблений і апробований. Виходячи з цього, основними принципами оцінки ефективності ГР треба вважати:

- пріоритетність загальної кінцевої мети підприємства на даний період (цілі всіх структурних елементів прийняття рішення, цілі особи, яка приймає рішення, повинні бути погоджені та збігатися з основною метою організації);

- урахування невизначеності та надійність (урахування у прийнятті та реалізації рішень чинників невизначеності й випадковості);

- прогнозованість (прийняті рішення мають носити прогнозний характер можливих наслідків реалізації рішень - економічних, соціальних, екологічних тощо);

- єдність (усі елементи системи прийняття й реалізації рішень перебувають у взаємозв'язку та взаємозалежності, для досягнення загальної мети вони повинні сприяти один одному);

- взаємопов'язаність (усі елементи системи пов'язані не тільки між собою, але і з навколишнім середовищем);

- ієрархія (усі елементи системи розробки, прийняття й виконання ГР перебувають в ієрархічному взаємозв'язку підпорядкування й відповідальності);

- функціональність (спільне аналізування структури управління реалізацією рішень і функціями з пріоритетом функції над структурою).

Визначення ефективності прийнятих ГР пов'язано з такими труднощами:

- суб'єктивізмом цілей, що ставляться перед ОПР виконавцями організації, та можливостями приховати їх від підлеглих і оточення;

- об'єктивністю сукупності чинників, що впливають на ОПР у процесі розробки, прийняття та реалізації рішення;

- відсутністю сталих методик, що нормативно визначають (рекомендують) зміст і порядок дій ОПР, і механізму недопущення їх невиконання, а також відповідальності за вчинене з боку ОПР.

Рішення приймається в інтересах певних осіб, а наскільки дієвим воно виявиться, залежить від виконавців, їх підготовленості та, звичайно ж, від обставин. Господарське рішення буде ефективним, якщо його реалізовано відповідно до запропонованих вимог. Однак у процесі реалізації довгострокових цілей важко оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінцевих результатів.

Дата добавления: 2015-07-08