Основные теории лидерства

В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства:

- теория личностных качеств;

- поведенческий подход к исследованию лидерства;

- ситуационная теория лидерства.

Теория личностных качеств (теория великих людей). Эта теория доминировала в 40-х гг. 20-го века. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором качеств, отличающих их от других людей. Попытки сформулировать набор таких качеств представлены в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений.

Например, А.Фойоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые качества, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство получил в концепции О. Тида. Её основные положения:

- лишь немногие из людей призваны быть лидерами;

- большинство людей стремятся к тому, чтобы ими руководили.

Согласно этой концепции универсальными чертами лидера являются:

- физическая и эмоциональная выносливость;

- понимание назначения и целей деятельности организации;

- энтузиазм;

-дружелюбие;

- порядочность;

- способность вызывать доверие у других людей.

Серьезные разработки изучения лидерства в рамках указанного подхода связаны с исследованиями специалистов университета Огайо в 1945г. В тоже время они закладывали основы для новых направлений изучения лидерства в организации.

Наиболее интересный результат в изучении лидерских качеств был получен У. Бенинсом. Он определил четыре группы лидерских качеств:

1) способность так представить сущность результата исходя из цели или направления действий, чтобы это было привлекательно для последователей (управление вниманием);

2) способность так передать знание своей идеи, чтобы она была понята и принята последователями (управление знанием);

3) способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных (управление доверием);

4) способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать других людей.

По мнению другого исследователя Р. Стогдилла основными чертами лидера являются:

- интеллектуальные способности;

- уверенность в себе;

- активность;

- надежность;

- стремление к знаниям;

-ответственность.

Однако Р. Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, то есть, «человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств». Стогдилл сделал заключение, что структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.

Основным недостатком теории лидерских качеств является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, это сделало невозможным создать единственно верный образ лидера, а, следовательно – заложить какие-то концептуальные основы теории.

Поведенческий подход к лидерству. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным, то есть стилем руководства. Таким образом, важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

- три стиля руководства (Левин);

- теория «Х» и «У» Мак-Грегора;

- модель университетов Огайо и Мичигана;

- управленческая решетка Блейка-Мутона;

- система Лайкерта;

- концепция вознаграждения и наказания (Скиннер, Хоманс, Саймон и др.)

Недостатком поведенческих концепций лидерства является то, что, они основаны на широком измерении лидерского поведения, которое получает множественные трактования, а это усложняет их практическую апробацию. По этой причине данные концепции не дали ответ на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность. Также следует относиться с осторожностью к мысли о том, что существует «самый лучший» стиль руководства, что предлагали представители этого подхода.

Начало работ в этом направлении связано с исследованиями стиля лидерства Курта Левина. Взяв за основу классификацию стилей лидерства степень программирующего воздействия лидера на группу К.Левин выделил три стиля руководства. Объектом исследования были 10-летние мальчики, которые были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, применяющий автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: полномочия подчиненным не делегируются; строго контролируются действия подчинённых; подчинённым предоставляется лишь минимум информации. Достоинством авторитарного стиля руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при этом стиле достигается оперативность воздействия. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое, однако при этом наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, более зависимое и покорное поведение. Автократический стиль руководства явно тяготеет к организационно-распорядительным методам управления. Социально-психологические методы управлении не развиты и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты слабо Автократичный стиль руководства может быть применим в чрезвычайных ситуациях, а также в некоторых объективно сложившихся ситуациях, когда например, слаба дисциплина в коллективе или когда вновь назначенному руководителю поручили отстающий участок.

Демократичный стиль руководства характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Подчинённые сами решают большую часть проблем, не ищут одобрения руководителя, пользуются доверием и свободны от мелочного контроля. Преимуществом этого стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенности своим трудом. Демократический стиль руководства оказывается наиболее приемлемым вообще и наиболее эффективным в частности. Он имеет наиболее потенциальные возможности в рациональном использовании методов управления.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в процессе принятия решений. В этом случае решения принимаются группой самостоятельно или активно действует неформальный лидер. Либеральный руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и другими ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Данный стиль руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуальный, творческий характер. Использование этого стиля руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля состояния дел. Либеральный стиль существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно даже в ущерб дисциплине и ответственности. Экономические методы тоже оказываются деформированными, так как экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам.

Система Лайкерта.

Лайкерт предложил четыре базовых стиля лидерства. Использовав схему двух полярных стилей Д. МакГрегора, Лейкерт дополнил её двумя промежуточными стилями.

- Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Х» МакГрегора: навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз.

- Благожелательно-авторитарный стиль (благожелательного патернализма). Менеджер относится к подчиненным снисходительно, по отечески, разрешает подчиненным, хотя и ограниченно участвовать в принятии решений, мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Этот стиль характеризуется ограниченностью групповой работы.

- Консультативно-демократический стиль. Менеджеры устанавливают цели, но советуются с подчиненными. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникация осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Мотивация не только в виде вознаграждения с редкими наказаниями, но и в форме некоторого вовлечения работников в управление.

- Демократический стиль предполагает участие подчиненных. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений децентрализовано. По мнению Лайкерта этот стиль самый действенный (теория «У»).

Ситуационный подход к лидерству. Главной идеей данного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в разных ситуациях. Это обусловлено тем, что более ранние исследования не смогли найти постоянную зависимость между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью, Несомненно, личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Чтобы найти эти факторы теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и подчиненного, а и на ситуацию в целом. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Таким образом, исследователи пытаются определить, какие стили поведения и лидерские качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Разработаны следующие ситуационные модели лидерства:

- модель Танненбаума-Шмидта;

- модель Фидлера;

- модель Херси- Бланшарда;

- модель Хауса-Митчелла;

- модель Врума-Йетона-Джаго;

- модель Стивенсона-Джонсона.

Все вышеуказанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Ситуационная модель лидерства Фреди Фидлера.

Эта модель строится на том, что лидерство ситуационно. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. По мнению Фидлера каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, и поскольку человек изменить себя не может, то в зависимости от задачи руководителя нужно перемещать в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя, не изменяя собственному стилю. Фидлер выявил следующие переменные, обуславливающие ситуацию:

- специфика отношений «лидер-подчиненный». Данная переменная подразумевает уровень лояльности, проявляемый подчиненными, их доверие руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей;

- характер выполняемого задания. Эта переменная предполагает привычность задания, четкость его формулировки;

- объем должностных полномочий руководителя. Эта переменная отражает уровень формальной власти получаемой руководителем на основе занимаемой в организации должности.

Когда задача четко поставлена, должностные полномочия большие, а отношения с подчиненными хорошие, а также в противоположной ситуации, когда, наоборот, все плохо, руководителю лучше всего ориентироваться на задачу, оставив человека на втором плане. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надежный контроль. Такой стиль оказывается предпочтительным потому, что руководителю не нужно тратить время на поддержание хороших отношений, и, если подчиненные охотно идут на сотрудничество, он может быть даже автократом.

Не следует только забывать, что и легкое диктаторство, с одной стороны, и тирания и оскорбление подчиненных, с другой – это далеко не одно и тоже. И, если, первое люди могут принять с пониманием, доверяя начальнику, то против другого – возмутиться и отказаться с ним сотрудничать.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений наиболее предпочтителен в ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Но, когда взаимоотношения между ними хорошие, люди в большинстве случаев склонны делать то, что от них требуется, если при этом как следует объяснить, для чего все это надо. Если же в ситуации, когда у начальника плохие отношения с подчиненными, начальник будет ориентироваться не на сотрудников, а на решение задачи любой ценой, то может вызвать конфликт, а его и без того слабое влияние на подчиненных упадет еще больше. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, расширит влиятельность шефа и улучшит его отношения с подчиненными.

Таким образом, Фидлер считает, что руководство, ориентированное на рабочее задание уместно когда:

- у руководителя высокая должность;

- задание структурировано в высокой степени;

- взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие;

- конечные результаты не ясны;

- отношения между руководителем и подчиненными плохие;

- задание не имеет структурной определенности.

Руководство, ориентированное на отношения с подчиненными уместно, когда:

- у руководителя невысокая должность;

- задание не имеет структурной определенности;

- отношения между руководителем и подчиненными сравнительно хорошие.

Фидлер выделил ряд дополнительных факторов, влияющих на стиль руководства:

- личность руководителя и его прошлый опыт;

- характер самой работы;

- поведение подчиненных;

- нехватка времени, будет подталкивать к принятию односторонних решений.

Модель лидерства «путь-цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла.

Согласно этой теории руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. То есть руководитель может повлиять на подчиненных следующим образом:

а) увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы;

б) делая путь к этой выгоде более легким, объясняя средства её достижения, убирая помехи.

В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе. Модель Хауса- Митчелла включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией. Для анализа ситуации в модели предполагается два типа ситуационных факторов: личные качества подчиненных (степень их веры в свои силы и возможность воздействовать на внешнее окружение) и факторы организационной среды (содержание и структура работы, групповая динамика).

Стиль поддержки (аналогичный ориентированному на человека и человеческие отношения). Для него характерно большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными, как с равными. Этот стиль предпочтителен, если у сотрудников большая потребность в самоутверждении и принадлежности.

Инструментальный (направляющий) стиль руководства, сходный с ориентированным на задачу. Для него характерно разъяснение подчиненным, что и как делать, что от них ожидается. Этот стиль предпочтителен, когда характер задачи не однозначен, подчиненные стремятся к автономии, так как он обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличивает удовлетворенность и производительность.

Стиль, ориентированный на достижения, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать, максимально используя свои возможности. Руководитель стремится добиться высокой производительности и в тоже время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высоко эффективно. Этот стиль руководства считается более предпочтительным в тех ситуациях, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что смогут его достичь.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется тем, что руководитель делится информацией со своими подчиненными, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений. Этот стиль руководства больше всего соответствует ситуации, когда подчиненные активно стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.

В отличие от теории Фидлера, модель «путь-цель» предполагает, что лидеры могут менять своё поведение и проявлять один из указанных стилей в зависимости от конкретной ситуации. В данной модели выбранный руководителем стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Лекция 15. Тема «Формы власти и влияния»

1. Сущность понятия «власть», формы власти

Дата добавления: 2015-07-07