Сущность и классификация методов управления

Эффективное управление предприятиями предполагает умелое использование различных приемов и способов воздействия на коллективы и отдельных работников в целях активизации их трудовой деятельности. Для этого используются различные методы управления, представляющие собой способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. С помощью методов управления реализуются функции управления.

Сложность задач, стоящих перед торговыми организациями, делают необходимым овладение менеджерами совокупностью методов, с помощью которых они осуществляют свои управленческие функции. Причем важно не только знать всю систему методов управления, но и уметь выбрать и применить именно те методы, которые в конкретных условиях дадут наибольший эффект.

В системе методов управления можно условно выделить группы, обладающие общими признаками и классифицировать методы управления по содержанию; характеру воздействия; источнику управляющего воздействия; способу воздействия; организационным особенностям воздействия.

Наиболее важное значение имеет классификация методов управления по содержанию. По этому признаку различают организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические методы управления.

В основе этой классификации деление методов управления на группы в зависимости от особенностей воздействия на мотивы поведения людей или действия объектов управления, то есть на какие рычаги и стимулы они опираются при побуждении объекта управления к действию.

Организационно-распорядительные методы управления воздействуют на объекты управления с помощью прямого административного приказа, регламентации деятельности (установление норм и правил).

Экономические методы управления воздействуют на материальные интересы людей, обеспечивая материальную мотивацию коллектива, работника.

Посредством социально-психологических методов управление осуществляется воздействием на сознание, на социальные, моральные интересы людей.

С учетом характера воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия. К ним относятся организационно-распорядительные методы управления.

Прямое воздействие реализуется в форме приказов и инструкций, в которых руководитель определяет цель, которую должен достичь объект управления; способы и время ее достижения; непосредственных исполнителей.

Методы косвенного воздействия направлены на создание условий для достижения высокого результата. Они воздействуют на экономические интересы и сознание, заинтересовывают коллектив и отдельные личности в достижении высокого результата. Это позволяет привлекать к управлению трудовые коллективы, повышать инициативу, мобилизовать работников на изыскание внутренних резервов. К ним относятся экономические и социально-психологические методы управления.

В зависимости от источника управляющего воздействия различают методы централизованного (макроуровень) и децентрализованного воздействия (микроуровень). Методы централизованного воздействия применяются государственными органами управления (например, Государственная Дума РФ принимает законы и осуществляет внесение в них изменения; Правительство РФ определяет налоговую, кредитно-денежную, ценовую, инвестиционную политику государства).

Методы децентрализованного воздействия используются руководителями торговых организаций. Они имеют право самостоятельно определять программу хозяйственной деятельности, формировать штат, применять систему методов материального и морального стимулирования работников и т. д.

В соответствии со способом выработки воздействия, а по существу со способом выработки и принятия управленческого решения, методы управления можно поделить на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличное воздействие осуществляет руководитель.

Коллегиальные методы управления – это меры воздействия, вырабатываемые группой уполномоченных. К ним относятся решения, принимаемые на производственных совещаниях.

Коллективные решения и принимаемые на их основе воздействия целесообразны при обсуждении наиболее важных вопросов, затрагивающих интересы всего коллектива предприятия.

В зависимости от организационных особенностей воздействия различают методы, направленные на предупреждение тех или иных нежелательных действий (профилактические); на исправление результатов; и методы, стимулирующие деятельность предприятия, коллектива, работника.

К методам управления, имеющим профилактический характер относятся те экономические и организационные методы, в основе которых лежат нормативы, положения, инструкции. Они предполагают выполнение работ в определенном порядке и предусматривают ответственность за невыполнение действующих предписаний.

Исправление результатов деятельности предусматривается в приказах, распоряжениях (методы распорядительного воздействия).

Поощрение деятельности и ее результатов обеспечивается применением различных видов экономического и морального стимулирования.

Приведенная выше классификация методов управления дает возможность выявить тесную связь между ними, так как одни и те же методы в зависимости от признака классификации могут быть отнесены к различным группам. Это определяет известную долю условности классификации.

Каждый метод управления имеет свои более сильные и слабые стороны. Абсолютных, идеальных методов не существует. Поэтому перед руководителями встает несколько задач:

- стремиться найти те методы, которые имеют с точки зрения поставленной задачи наибольший потенциал воздействия;

- умело сочетать те или иные методы управления, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных выполнить данное задание;

- умело применять выбранные методы и их сочетание на практике. Выбор метода – это только половина проблемы. Необходимо владеть искусством успешного применения метода или их комбинации. Следует учитывать и «эффект накопления» и «эффект привыкания». Длительное использование одного и того же, пусть даже эффективного метода постепенно ведет к тому, что система управления как бы адаптируется к нему, «свыкается» с ним.

Это ослабляет воздействие метода. С другой стороны, за длительный период недостатки и «огрехи» метода накапливаются и могут вырасти в серьезную проблему. Например, многократное использование какого-то метода морального поощрения, не подкрепленного материальным стимулом, постепенно снижает воздействие этого метода и появляется сначала все более пассивное отношение к нему, а на определенном этапе – отрицательная реакция, и стимул становится антстимулом.

Не следует забывать, что между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так оплата труда (материальный стимул), ее размер влияет на самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, самоуважении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как моральный. В то же время применение материальных стимулов без использования нематериальных не позволяет стимулированию выполнить всех современных присущих ему функций в полной мере. В основе диалектического единства материальных и нематериальных стимулов лежат взаимосвязи между различными группами потребностей и интересов. Поскольку физиологические потребности могут быть удовлетворены, прежде всего, при использовании материальных стимулов, то им принадлежит приоритет. Однако человек целостное социальное явление. Ему присущи и духовные, социальные потребности. Главную роль, в удовлетворении которых играют стимулы нематериальные. Взаимосвязь между стимулами формируется на основе переплетения личных, коллективных и общественных интересов, которые существуют в противоречивом единстве. Нематериальные стимулы ориентированны в значительной степени на коллективные и общественные интересы. Однако в отрыве от личных материальных интересов они снижают свою стимулирующую роль, так как теряют связь с важнейшими личностными потребностями, лежащими в основе этих интересов.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабевает. Это может происходить, когда трудности в работе вызваны необъективными причинами, а специфическими особенностями руководства или при противоречиях между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения (например, требование повысить культуру обслуживания не подкреплено материальными стимулами).

Проблема стимулов в работе весьма актуальна, так как многие российские фирмы (особенно средние и мелкие) испытывают серьезные затруднения экономического характера и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из такого рода резервов является внедрение системы современной мотивации труда, которая в свою очередь является основой методов управления.

Проблема сочетания методов воздействия очень сложна, так как необходимо знать особенности не только самих методов, но и учитывать в полной мере ситуацию и черты характера тех работников, на которых эти методы направлены.

Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее становиться работник, тем больше создается предпосылок для применения менее жестких методов воздействия. В то же время рост образовательного и культурного уровня подчиненных усложняет задачи руководителя, требует более сложной и кропотливой работы по выбору и применению методов и, кроме того, важным мотивационным фактором является информированность работников.

Следует обеспечить такую систему информирования сотрудников, которая позволила бы предотвратить распространение слухов и способствовала наилучшему выполнению работниками своих обязанностей.

Следует уделять особое внимание информированию работников по следующим вопросам:

- о данной организации в целом, существующих проблемах, задачах;

- о правах и обязанностях работников и системе стимулирования;

- об общественной значимости и важности выполняемой работы;

- о перспективах роста работника;

- о культурно-массовой и спортивной жизни коллектива.

Особое внимание необходимо обращать на информирование новых сотрудников. Ведь именно в первые дни пребывания в новой организации человек наиболее остро реагирует на нехватку информации. Это может отрицательно сказаться на выполнении им своих обязанностей. Прежде всего, он должен получить полную информацию о своих правах и обязанностях. Для этого полезно выделить из числа уже работающих сотрудников кого-либо в помощь новому сотруднику. Особое внимание следует обратить на должностные инструкции, описание основных процедур, входящих в круг обязанностей работника.

Процедуры могут быть различного типа: описание последовательности действий при выполнении конкретной работы; набор образцов документов с пояснительным текстом. Все это позволит избежать ошибок, будет способствовать быстрому вхождению сотрудника в работу, преодолению психологического барьера, большей удовлетворенности трудом.

На практике нередко недооценивается мотивационная сила осознания работником своего реального вклада в общее дело.

Руководитель должен суметь убедительно показать, какое значение имеет работа, выполненная подчиненным, и каково ее место в достижении общефирменной цели.

Человек постоянно нуждается в информации о том, как он справляется со своими обязанностями. Каждому руководителю необходимо помнить, что его задача – указать не только на ошибки работника, но и на его достижения. При этом следует руководствоваться правилом, что позитивная мотивация является значительно более действенной, чем негативная. Желательно постоянно раскрывать перед работником перспективы его продвижения по службе и т. п. это позволит работнику сформулировать долгосрочные цели.

Дата добавления: 2015-07-07