Общие функции менеджмента как составные части любого процесса управления

2.1. Планирование как функция управления.

Планирование — это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.
Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Эти требования получили название принципов планирования, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем спущенные сверху.

Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность.

Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Наконец, планирование должно подкрепляться созданием необходимых условий для выполнения плана.

В зависимости от степени централизации управления фирмой процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидятся, планы исходят в первую очередь именно из них и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные планы в зависимости от ситуации корректируют.
Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.
Поиск такого решения происходит путем интеграций, то есть последовательного перехода от одного варианта к другому, чем-то улучшающему предыдущий.

В зависимости от периода, на который разрабатывается план, выделяют планы стратегические и текущие.

Перспективные или стратегические планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на 3—5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается. Поэтому и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений ее развития и т.п.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; внедрения новшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления; социального развития и проч. Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур определяются шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Их разработка начинается с выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание. В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. В отличие от обычных перспективных планов, стратегические планы исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего, научно- технического прогресса и рынков.

Поскольку в момент составления стратегических планов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риск. Кроме того, для претворения стратегических планов на практике еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии организации. Тем не менее, считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен.

Текущее планирование — это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и её подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов и финансовых смет производственных программ. Непосредственными объектами последних являются объем выпуска продукции, движение персонала, материально-техническое и финансовое обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования. Программы могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т.п.).

В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом. Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведения о поступивших заказах, величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого, определяется объем производства в плановом периоде, а соответственно, потребности в производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему фирмы в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

2.2.Организация как функция управления.

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организациюи исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязей сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.
И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем правила создания организационной структуры управления:

а) для вертикальной иерархии:

1) организационная структура должна быть предельно проста, (чем она проще, тем легче персоналу её понять);

2) схема организационной структуры должна быть обозрима;

З) каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

б) руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство;

7) глобальные рёшения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

б) для горизонтальной сети:

1) все участники сделки равноправны;

2) все отношения менеджмента и клиента временные;

З) основным критерием является «временная взаимозависимость».

4) решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;

5) формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Принципы проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии:

- Развитие демократических основ управления.Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо проводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

- Принцип системного подходапри проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

- Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение.

- Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления.

- Принцип адаптации.В условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

- Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

- Принцип централизацииозначает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения.

- Принцип профессиональной регламентациипредполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей инесло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и систёмы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств, предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровнёй.

- Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.

Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления.

Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении имеет двойственное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. С другой, развитие научного и технического потенциала, особенно в последнее десятилетие, способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, т.е. допускающих управление как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо, прежде всего, четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации — непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма.

Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

2.3. Координация как функция управления.

Организационная структура предприятия базируется на разделении управленческой деятельности на отдельные функции. Соответствующие подразделения обычно связаны с другими отделами структуры, обеспечивающими успешное выполнение организацией ее общих целей. Процесс такого взаимодействия обычно называют координацией. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию. Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени и пространстве, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей и обеспечивать согласованность между системой управления в целом и внешней средой.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обоюдной взаимосвязи рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимосвязи — планирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая — направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают: неформальные непрограммируемые; программируемые безличные (формальные); программируемые индивидуальные и программируемые групповые. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких механизмов.

Для осуществления нормальной деятельности организации требуется множество управленческих функций, операций, процедур. Как правило, одновременно выполнять все эти управленческие мероприятия не может ни один менеджер и ни одно управленческое подразделение. Возникает потребность в разделении труда между подразделениями и сотрудниками. Разделение труда оборачивается потребностью в его координации.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

2.4. Мотивация как функция управления.

В древности рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, не применим. С помощью наказаний можно заставлять, в лучшем случае, налить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились? Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, обусловленными жизнью человека в обществе (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).

Потребность заставляет людей работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время, удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, который получил название мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Речь может идти, например, о стремлении обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или испытывать неудобства, которые приносит обладание им, а следовательно, стремиться от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром; в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать. Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» (от (лат.) — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к моментному затуханию активности. При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности. В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют: стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «приедается»); психология коллективных действий. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру.Последняя достаточно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше. В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

2.5. Контроль как функция управления.

Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Управленческий контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и т. д.) и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества продукции).

Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации. С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.

Другая направленность управленческого контроля — внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Вследствие уровня, занимаемого им в организации, этот контроль часто относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации. Наблюдение за тем, что люди и производственные единицы делают (особенно за результатами их деятельности), является универсальной причиной, по которой менеджеры нуждаются в контроле.

Другая причина необходимости управленческого контроля — непрекращающиеся изменения, с которыми организации и их менеджер сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений
фирм усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджер разрабатывают планы и цели, которые требуют времени для
их достижения. И в течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении. Некоторые из
этих изменений могут потребовать корректировки планов фирмы и даже могут сделать некоторые цели фирмы несоответствующими. Хороший организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом,
вследствие роста их размеров и масштабов производства является третье важной причиной необходимости управленческого контроля. Когда организация маленькая, то ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но, по мере возрастания производства, менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут больше персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или собственноручно решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.
Когда мы рассматриваем организационную деятельность как систем подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создании продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы.

По периоду осуществления различают такие виды контроля.

Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) — это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей, В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями. На определенном уровне предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или путем направления развития политики и производственных процедур так, чтобы препятствовать возможным проблемам.

Текущий контроль (также называемый просеивающим контролем или «да/нет» контролем) — это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения работы. Текущий контроль на операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне, обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Итоговый контроль (также называемый контролем после действия) — это такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. Итоговый контроль на операционном уровне играет три основные роли. Первое, он обеспечивает операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны. Второе, итоговый контроль часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих. И третья роль итогового контроля состоит в том, чтобы настроить менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом. Итоговый контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы. Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих планов. Итоговый контроль обеспечивает информацией о соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить будущие действия всей организации.

Дата добавления: 2015-07-07