Оценка результатов деятельности

Деятельность по управлению персоналом эффективна, когда эф­фективны ее результаты. С этой точки зрения важна правильная оцен­ка результатов деятельности персонала, для чего необходимо устано­вить нормы и стандарты, используемые в организации. Другой метод оценки результатов -- это установление оценочных показателей и критериев. Оценочными показателями могут быть объем услуг, кото­рый выполняет работник в единицу времени, продуктивность труда, качество работы, доход за единицу времени, использование рабочего времени, отсутствие рекламаций и нареканий со стороны клиентов. Для руководителей и специалистов оценочными критериями могут быть: выполнение функциональных обязанностей, полнота и своевре­менность их выполнения; степень использования знаний; результаты работы за определенный период времени и результаты работы под­разделения; качество выполнения конкретных задач. Пример возмож­ных показателей и критериев оценки результатов деятельности СТО приведен в табл. 25.

Приведенные в табл. 25 критерии и показатели являются усреднен­ными. Они могут не в полной мере отражать усилия и отдачу кон­кретного работника, а в чем-то не в полной мере и зависеть от него. Поэтому для каждого конкретного работника или руководителя раз­рабатывается система показателей, по которым оценивается его дея­тельность. Эта оценка может вестись по отрицательным или положи­тельным показателям.

Таблица 25 Показатели опенки деятельности руководящих работников СТО

Руководитель	Критерии оценки	Показатели оценки
Директор	Конкурентоспособность производства Экономические результа­ты и финансовое положе­ние Развитие и стратегия	Прибыль. Доля рынка Отдача и вложенный капи­тал Сравнительный уровень развития
Начальник сервиса (отдела по работе с клиентурой, отде­ла маркетинга)	Соответствие предложе­ния спросу Реагирование на динами­ку спроса Удовлетворение потребно­стей клиентуры и качест­ва услуг	Уровень использования производственных мощно­стей Уровень повторной прода­жи Наличие (или отсутствие) нареканий и рекламаций
Начальник торговли (автома­газина, автосалона)	Соответствие предложе­ния спросу. Объем рынка Прибыль на единицу ре­сурсов (площади, персо­нала, основных фондов и т. д.) Культура и качество об­служивания	Товарооборот и темпы его увеличения Прибыль на единицу ресу­рсов
Начальник производства (цеха, старший мастер, мас­тер)	Использование производ­ственных мощностей Уровень организации и технический уровень про­изводства. Использование ресурсов. Развитие мощ­ностей и ресурсов. Затра­ты на единицу мощностей и ресурсов Динамика объема произ­водства, продуктивности труда, снижения затрат, уровень жалоб и реклама­ций, текучесть кадров	Продуктивность труда. Коэффициент использова­ния территории, производ­ственной площади, обору­дования, рабочего времени Коэффициент износа про­изводственных фондов Себестоимость продукции и услуг

В качестве примера отрицательных показателей можно привести значения снижения коэффициента качества труда старшего мастера, мастера производства:

Наличие возвратов автомобилей для устранения дефектов.. 0,10
Наличие обоснованных претензий и жалоб.................................. 0,10

Наличие нарушений правил приема, выполнения и выдачи

заказа.......................................................................................... 0,10

Нарушение правил охраны труда, пожарной безопасности

и промышленной санитарии........................................................... 0,05

Некачественное и несвоевременное ведение первичных доку­
ментов..................................................................................... 0,05

Нарушение правил эксплуатации оборудования, инструмента, содержание рабочих мест с нарушением требований техники

безопасности................................................................................ 0,05

Нарушение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка 0,05

Таким образом, имеются уже две системы показателей. К первой относятся общие требования, которые показывают, отвечает ли ра­ботник требованиям должности: если показатели и критерии выпол­няются, то это соответствие существует и за это он получает опреде­ленную заработную плату, если нет, то возникает вопрос относитель­но соответствия. В условиях соответствия работник может работать лучше или хуже. Если он не имеет ни одного замечания по показате­лям, приведенным в табл. 25, то качество его работы отвечает требо­ваниям должности, и в этом случае он может получать максимальную премию или доплату.

Кроме значений снижения коэффициентов качества труда, в прак­тике применяют и повышающие коэффициенты:

1. Инициатива. Способен ли специалист сам найти и поставить задачу или действует по принципу реактивного управления

2. Самостоятельность. Часто ли специалист обращается к руководству с вопросами и
просьбами о вмешательстве или сам справляется с работой, считая, что лучший метод помочь — не мешать

3. Рациональность. Умеет ли специалист выбрать главное в работе или выполняет ее формально

4. Надежность. Выполняет ли специалист свою работу своевременно и качественно, можно ли на него положиться

5. Совместимость. Создает ли специалист атмосферу сотрудничества, не вносит ли конфликты

6. Добросовестность. Болит ли у специалиста душа за работу или он только делает вид, что болит

Приведенные показатели качества работы, которые могут быть расширены или приспособлены к определенным конкретным услови­ям, оцениваются экспертами некоторым количеством баллов, которое увеличивается при условии улучшения работы. При определенном ми­нимальном количестве баллов премия не выплачивается, при дальней­шем увеличении выплачивается в зависимости от их количества. На­пример, при сумме баллов по показателям 1—6, равной 50, премия не выплачивается, 60 — выплачивается в размере 20 %, 80—50 %, 100 баллов — 100 %.

При уменьшении значений оценочных показателей система оценок исходит из наказаний, а при увеличивающих показателях — из оцен-

Показатели личного отношения и мотива­ции, к труду

Показатели Выполнения функций		Показатели достигнутых результатов

Соответствие работника должности

Результаты и достигнутые цели

Мотивация и отноше­ние к труду

Рис. 25. Система оценки качества труда персонала

ки достижений. Руководитель должен сам решить, какую систему по­казателей оценки труда лучше использовать (приложение 1). Не ис­ключается и одновременное использование всех систем показателей по схеме, приведенной на рис. 25.

Оценка результатов качества труда персонала дает руководителю возможность информировать работников о результатах их труда. В этом случае он имеет возможность быть объективным и не вызывать неприятной реакции со стороны работника — работнику незачем оби­жаться на руководителя, а можно обижаться лишь на себя, потому что это он имел такие результаты.

Следует обратить внимание на то, что повседневное информирова­ние работников о результатах их труда имеет на них достаточное влияние. Так, на одной из станций в г. Днепропетровске оперативные результаты вывешивались на видном месте. Цифры показателей вставлялись в специальные ниши на доске показателей и были крас­ного цвета в случае невыполнения или значительного негативного отклонения. Эти красные пятна на доске показателей куда-то незамет­но пропадали, но результатом было то, что в следующий раз эти показатели улучшались и больше не были красными.

Информирование работающего о результатах его труда дает воз­можность принимать административные меры относительно конкрет­ной личности. Если эта информация доведена до работника и всего персонала, то любые административные перемещения (повышения, понижения или увольнения) не будут неправильно истолкованы в кол­лективе. Например, среди большинства директоров магазинов, входяших в состав фирмы, один чаще других не выполнял план и имел другие негативные показатели. Информирование всех директоров о таком положении привело к тому, что директор сам уволился, пони­мая, что не справляется с задачами; при этом остался в хороших отношениях с руководством фирмы.

Дата добавления: 2015-10-02