Завдання

1. Визначити, яка з існуючих систем мотивації була взята за основу при розробці системи стимулювання працівників Компанії «Вітрина А».

2. Виявити можливі позитивні та негативні наслідки в довгостроковій перспективі для організації і її співробітників у результаті впровадження пропонованої системи оплати праці.

«ВІТРИНА А»

Фірма «Вітрина А» спеціалізується на рекламі в місцях продажів. І, за даними Російської асоціації рекламних агентств (РАРА), займає 34% у цьому сегменті ринку. Вадим Куликов із чотирма партнерами, такими ж випускниками економічного факультету МДТУ ім. Баумана, створив компанію в 1995 р.

В 1997 р., коли в «Вітрині А» працювали вже 70 чоловік, а бізнес продовжував зростати, засновники схопилися за голову. Фірма ставала некерованою. «Менеджери начебто б жорстко ставлять завдання, але вони чомусь не виконуються», - згадує В. Куликов.

І тоді в компанії зайнялися управлінням людськими ресурсами.

Аморфну дотепер компанію керівники вперше поділили на три департаменти: фінансовий, комерційний і виробничий. Внутріфірмову атмосферу Куликов вирішив поліпшувати за допомогою випуску стінгазети і гучного святкування днів народження співробітників. В одне з останніх таких свят в офісі була організована вечірка в латинському стилі, куди запросили латиноамериканську групу.

Раз у квартал проводяться більш серйозні заходи - загальні збори колективу, на яких дирекція звітує перед співробітниками, нагороджує деяких з них та ділиться планами на майбутнє.

Всі ці новації характерні для зростаючих компаній. Але два останніх починання Вадима Куликова - його власне ноу-хау.

Саме свіже нововведення - відмова від фіксованої зарплати. Тепер замість її частина менеджерів, заробіток яких залежить від результатів роботи, на початку місяця одержують аванс. «Вони можуть взяти, стільки, скільки попросять», - говорить Вадим Куликов. Він запевняє, що верхньої границі суми авансу немає, - це може бути й $2000 і $5000. (Важко все-таки повірити в його повну щирість, - а що якщо кожний зі співробітників попросить, наприклад, по $30 тисяч?)

В. Куликов не говорить про те, що відбувається, якщо співробітник не відпрацьовує протягом місяця взяту суму. Він посилається на новизну експерименту, через що про його результати говорити поки рано.

«Існує лише нижня планка запитів», - пояснює Вадим Куликов. Аванс менше $500 він вважає соромним. Того, хто хоче взяти таку суму, він вважає «невідповідним співробітником для успішної компанії». Для менеджерів-стажистів сума дорівнює еквіваленту $ 1000, а для начальників відділу - $2500. «При особливих обставинах людина може попросити суму, що перевищує певний для його позиції максимум. Як правило, такі ситуації дозволяються на користь співробітників», - говорить В. Куликов.

Протягом місяця співробітник заробляє бали, які потім переводяться в умовні одиниці. Кількість балів конкретного співробітника залежить від принесеного їм фірмі доходу та професійної активності, що визначається виходячи з кількості проведених зустрічей, відісланих факсів і т.д. Наприкінці кожного місяця проводиться розрахунок. Якщо людина напрацювала на більшу суму, ніж взяв авансом на початку місяця, то він одержує відсутню різницю. Якщо ж він взяв більше, ніж у підсумку заробив, то надлишок залишається в нього. Завищена самооцінка менеджера покривається за рахунок «фонду негативної звітності», що є в кожному відділі. Ці фонди формуються із щомісячних відсоткових відрахувань від доходу із продажів.

«Принцип нової мотивації: одержуєш, скільки хочеш, і працюєш, скільки можеш, - міркує директор «Вітрини А». - Видатки фірми на зарплату, звичайно, виросли, але й віддача підвисилась!»

Нова схема мотивації персоналу містить у собі не тільки гнучкі зарплати, але і систему кредитування. «Ми наполягаємо на тому, щоб менеджери брали кредити, щоб купити собі гарну іномарку, нову квартиру, говорить В. Куликов. - Вони представляють успішну компанію, тому повинні персоніфікувати собою успіх». Управління здійснюється через Пробізнесбанк під гарантію компанії «Вітрина А». На придбання нерухомості кредит видається строком до 10 років, на покупку автомобіля, меблів і т.д. - до трьох років. Виплату процентної ставки по кредиту бере на себе компанія. Зараз, за словами В. Куликова, відкрито 12 кредитних ліній, а під кінець року їх буде вже 16.

Було кілька причин, які змусили керівництво компанії змінити підхід до мотивації співробітників. По-перше, за словами В. Куликова, менеджерів усе активніше стали переманювати хедхантеры. По-друге, виникла проблема «ситості» співробітників, які, заробивши собі на чорний день, уже не проявляли колишньої активності. Деякі взагалі стали задовольнятися фіксованими окладами. Потрібно було щось робити. У липні минулого року «Вітрина А» звернулася по допомогу в англійське консалтингове агентство. Усього, за словами В. Куликова, було розглянуто 18 варіантів мотивації. На розробку і затвердження нової схеми пішов рік.

«Введення довільного авансу замість зарплати широко практикується в приватних компаніях, де власники є партнерами та визначають свої доходи, - говорить Карен Григорян, консультант по роботі із клієнтами рекрутингової компанії «Келли Сервісез». - Подібні експерименти можуть порушити ієрархічну систему компанії. Всі співробітники виявляються фактично рівними». На думку К. Григоряна, один з найважливіших стимулів мотивації співробітників - матеріальна винагорода, і компанія не повинна позбавляти себе такого важеля.

Марина Вишнякова, експерт консалтингової компанії «Бізнес Консалтинг Груп», вважає, що в практиці відмови від зарплати є багато підводних каменів: «Якщо ми позначаємо нижню границю авансу, те необхідно чітко позначити і верхню. Причому ця вилка авансу повинна бути позначена офіційно. Погано, якщо в кулуарах підуть розмови: «От йому можна попросити 1000 дол., а мені чомусь ні». На думку експерта, відмова від зарплати може бути мотивуючим фактором протягом двох-трьох місяців, а потім ризикує перетворитися в чітку звичку брати та відпрацьовувати певну середню суму. Тобто в ту ж зарплату, але виплачувану місяцем раніше. «Щоб уникнути цього можна розділити зарплату на постійну та змінну частини, - уважає М. Вишнякова. - Базова частина може виплачуватися за звичайну роботу, а змінна - за виявлену ініціативу, реальні досягнення понад звичайну роботу. Потрібно чітко оголосити, скільки і за що виплачується».

Довідка: згодом від цієї системи в «Вітрині А» відмовилися.

Самостійна робота № 3 «Сприйняття та управління враженням»

Обсяг – 2 години

Тестові завдання

1. Видами атрибуції є:

а) об'єктивна й суб'єктивна;

б) диспозіційна і ситуаційна;

в) функціональна і організаційна;

г) внутрішня і зовнішня.

2. Яке з нижчеперелічених тверджень може допомогти усунути когнітивний дисонанс, що виникає у некурящої людини, що працює у фірмі, яка випускає сигарети:

а) «Я одержую гарну заробітну плату і у мене відмінні перспективи кар'єрного росту»;

б) «А яка мені справа до курящих людей»;

в) «Настав час поповнити ряди курців»;

г) «Наша фірма випускає найбільш безпечні сигарети».

3. Процес сприйняття причин поведінки людей і ії результатів називається:

а) соціальним пізнанням;

б) атрибуцією;

в) абстракцією,

г) приписуванням.

4. Властивість сприйняття, завдяки якому кваліфікований менеджер ігнорує брутальність і негативні риси характеру підлеглого і оцінює його за результатами його роботи, це:

а) вибірковість;

б) предметність;

в) структурність, цілісність,

г) константність.

5. Устояна думка, що яка-небудь людина має про групу інших людей, - це:

а) спосіб групування власних думок про людей;

б) настанова;

в) стереотип;

г) соціальне відбиття.

6. Сприйняття - це:

а) процес почуттєвої диференціації вхідної інформації на певні групи;

б) процес установлення структурно-логічних закономірностей між подіями, що відбуваються в зовнішньому середовищі;

в) творчий процес, у ході якого індивід пізнає непомітні на перший погляд особливості об'єкта;

г) процес організації інформації з навколишнього світу таким чином, щоб вона мала сенс.

Ситуація для аналізу

«РІЗНЕ СПРИЙНЯТТЯ ОДНІЄЇ АВАРІЇ»

Як свідчить поліцейський протокол, 9 липня в 13.27 автобус під номером 3763 потрапив в аварію, що не спричинила шкоди для людей. На місці події поліція не знайшла водія автобуса. Оскільки автобус не міг їхати далі, пасажири пересіли на запасний, а ушкоджений був відправлений на ремонт у міський гараж.

Арон Мор, тільки що призначений генеральним директором, вивчив три звіти, один із яких був з поліції. Інший звіт був представлений Дженіфер Тай, директором з перевезень Міського транспортного управління (МТУ). Третій звіт надійшов безпосередньо від Майкла Майєра, водія нещасливого автобуса. За даними Тай, при тім, що Майкл протягом майже 8 років проявляв себе водієм вище за середній рівень, за останні 15 місяців його показники різко погіршилися. Він завжди був готовий після роботи приєднатися до інших водіїв і пропустити стакан-другий. Останнім часом його запідозрили в тім, що він випиває в робочий час. Відповідно до доповіді Тай, Майкла бачили за пивом у барі, у двох кварталах від кінцевої станції МТУ, приблизно в 15.00 того дня, коли відбулася аварія. У висновку доповіді були наведені два розділи з договору МТУ. У розділі 18-а договору особливо обмовлялася заборона на споживання алкогольних напоїв у службовий час будь-яким співробітником МТУ. У розділі 26-г водіям заборонялося залишати свої автобуси без догляду незалежно від причини. Порушення одного із зазначених розділів каралося автоматичним звільненням службовця. Тай рекомендувала негайно звільнити Майкла.

Однак у звіті водія Майкла Майєра факти виглядали зовсім інакше - Майкл стверджував, що, намагаючись обігнути велосипедиста, він різко вивернув кермо і ударився в дерево, лише небагато ушкодивши автобус. У той момент, коли Майкл був змушений вивернути кермо, щоб не збити велосипедиста, він упустив переговірний пристрій, по якому розмовляв з диспетчером. Оскільки при ударі передавач зламався, Майкл був змушений пройти чотири квартали до найближчої телефонної будки, щоб повідомити про аварію. Повідомивши в компанію про аварію, Майкл також подзвонив у профспілку. Повернувшись. на місце аварії, він не побачив там автобуса. Не знаючи, що робити, і будучи небагато наляканий, він вирішив повернутися на кінцеву станцію МТУ. Оскільки це був шлях довжиною в п'ять миль, а його зміна, закінчилася в 15.00, Майкл перед поверненням на станцію швидко випів кружку пива.

Дата добавления: 2015-10-02