|
Читайте также: |
Оценка системных факторов позволяет рассмотреть те их элементы, которые являются причиной критических результатов, выявленных в ранее рассматриваемых областях: цели/ результаты и процессы.
Оценка системных факторов указала на главные причины расхождения критических результатов:
– отсутствие явного лидера, хотя персонал отмечает наличие лидерских качеств у руководства;
– отсутствие системы, способной вовлекать персонал в команды по улучшению, что является неотъемлемым инструментом в отношении повышения лояльности работников.
Информация, полученная в результате самооценки, является базой для процесса стратегического планирования, в частности, для определения элементов, нуждающихся в улучшении.
Таким образом, самооценка приобретает стратегическую ценность при увязке со стратегическим планированием компании.
6. Сущность и методика проведения SWOT-анализа. SWOT-анализ является эффективным инструментом для проведения оценки возможностей фирмы. С его помощью менеджеры резюмируют всю аналитическую информацию, представляя ее в лаконичной форме.
Процедура SWOT состоит из нескольких этапов.
На первом этапе формулируются факторы оценки внешней и внутренней среды фирмы (таблица). Выделяются наиболее значимые факторы.
| Факторы среды | Эффективность составляющих среды | Важность (вес) | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | Высокая | Средняя | Низкая | |
| Внутренняя среда | ||||||||
| Маркетинг | ||||||||
| Качество продукции | ||||||||
| Ассортимент | ||||||||
| Рыночная доля | ||||||||
| Эффективность продвижения | ||||||||
| Известность марки | ||||||||
| Сервис для клиентов | ||||||||
| Эффективность работы сбытовиков | ||||||||
| Имидж организации | ||||||||
| Финансы | ||||||||
| Уровень прибыльности | ||||||||
| Финансовая стабильность | ||||||||
| Цена акций | ||||||||
| Производство | ||||||||
| Уровень НИОКР | ||||||||
| Состояние производственных мощностей | ||||||||
| Возможность своевременных поставок | ||||||||
| Качество оборудования | ||||||||
| Производственные издержки | ||||||||
| Резервы производственных мощностей | ||||||||
| Использование современных технологий | ||||||||
| Организация | ||||||||
| Организационная структура | ||||||||
| Формы контроля | ||||||||
| Квалификация персонала | ||||||||
| Внешняя среда | ||||||||
| Спрос | ||||||||
| Потенциал рынка | ||||||||
| Динамика рынка | ||||||||
| Характер спроса | ||||||||
| Конкуренция | ||||||||
| Уровень рыночной концентрации | ||||||||
| Степень ценового давления | ||||||||
| Сила марок конкурентов | ||||||||
| Ресурсы | ||||||||
| Доступность сырьевых ресурсов | ||||||||
| Макрофакторы | ||||||||
| Темпы инфляции | ||||||||
| Законодательное регулирование | ||||||||
| Инвестиционная привлекательности отрасли |
На втором этапе формулируется и анализируется перечень возможностей и угроз.
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
Матрица возможностей
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на организацию | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «легкие ушибы» | |
| Высокая | ||||
| Средняя | ||||
| Низкая |
Матрица угроз
Поля внутри матрицы имеют различное значение для организации (1,2,4 – большое; 8,9,6 – не заслуживают внимания; 7, 5,3 – среднее).
Метод оценки идентичен вышеуказанному: (5,1,2 – большая опасность, 3, 6, 9 – устраняются в первую очередь, 10, 7, 4 – внимательный подход к их устранению, 11,12,8 – не требуют первоочередного устранения, но не должны выпадать из поля зрения руководства).
На третьем этапе составляется матрица SWOT-анализа.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ |
| Слабые стороны 1 | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Матрица SWOT-анализа
На четвертом этапе формулируются ключевые факторы матрицы.
На каждом из полей рассматриваются возможные парные комбинации.
Для пар поля «СИВ» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон с использованием возможностей, полученных из внешней среды.
Для пар поля «СЛВ» стратегия предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации.
Для пар поля «СИУ» стратегия предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз.
Для пар поля «СЛУ» разрабатывается стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу.
Следует также провести SWOT-анализ товаров, целевых сегментов, регионов и основных конкурентов
На пятом этапе формулируются цели развития.
Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого разрабатываются краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия.
Краткосрочные маркетинговые и финансовые цели
Дата добавления: 2015-09-04; просмотров: 31 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Пример. | | | Пример. |