Функция финансового обеспечения

Определенные денежные доходы и фонды образуются на предприятии уже на стадии создания и распределения ВВП (условно применительно к предприятию). Так, часть выручки от продаж должна быть направлена на возмещение материальных затрат и оплату труда. Но уже за счет полученной выручки у предприятия аккумулируются денежные средства (фонды) в виде амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам. Они предназначены для приобретения нового соответствующего имущества, но до его обретения они находятся в обороте предприятия. Кроме того за счет полученной выручки от реализации продукции образуются денежные резервы предстоящих расходов и платежей, состав которых регламентируется соответствующим нормативным документом в области бухгалтерского учета и учетной политики предприятия. Может образовываться также и ремонтный фонд, предназначенный для равномерного списания затрат на особо сложные виды ремонта основных производственных фондов. Величина перечисленных выше денежных фондов включается в состав вычитаемых расходов в целях налогообложения прибыли, а формирование их идет в процессе распределения полученных доходов.

9. Функции управления процесса продаж

Функций управления: планирование, организация, учет, контроль, регулирование, координация, мотивирование.

1. Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций.

Планирование базируется на следующих принципах:
1) Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
2) Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
3) Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
4) Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.
5) Полнота планирования, – т.е. при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.
6) Точность планирования – для ее достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.
7) Ясность планирования, – т.е. поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

2. Организация. - управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений.

Задачи организации: 1. Обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими). 2. Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними. 3. Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

3. учет Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность. А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия. Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие. Данная функция управления предназначена для фиксации состояний объекта управления, получение полной информации об объекте в интересующем аспекте, а также формулировку целей, т.е. чего именно требуется достичь.

4. Мотивация (стимулирование) – управленческая деятельность, процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависимости от силы воздействия стимулов, мотивов и от ожидаемых результатов.

Возможности мотивации: позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации: 1. Установление целей и задач. 2. Гласность. Наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности. 3. Взаимоувязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Сотрудники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. 4. Единство моральных и материальных методов стимулирования. 5. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Благоприятный климат в коллективе, эстетичность трудового места положительно влияют на трудовую деятельность.

5. Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Этапы функции контроля: 1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. 2. Сопоставление со стандартами реальных результатов 3. Принятие необходимых корректирующих действий. К таким действиям можно отнести устранение отклонений, невмешательство в работы или изменение стандартов.

6. Регулирование - формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе "Планирование" решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Анри Файоль считает, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т.е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

7. Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.

Координация как функция управления выполняется при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне.

Координация как функция управления незаменима для структур, которые занимаются повторяющимися задачами и процессами. Именно в данном случае и появляются, свод общих правил которые предписывают порядок выполнения таких повторяющихся операций и работ.

10. Характеристика, сходство и отличие в функциях: финансовой, информационной маркетинговой.

11. Характеристика, сходство, отличие в функциях финансовой, кредитования и финансового обеспечения.

12. Механизм взаимодействия отдела продаж с производством

Взаимодействия между продажами и производством основываются на том, что в промышленной компании они находятся в тесной связи и взаимообусловленности. Без впуска продукции службе продаж нечего продавать, так и производство без продаж не имеет каналов реализации произведенной продукции. Производственные службы, имея под своим началом отдельных работников, организуя в соответствии с принятой технологией производственный процесс, преобразовывают требования рынка в продуктивные и рентабельные планы выпуска изделий с учетом имеющихся технических возможностей. При этом, как правило, предпочтение отдается долгосрочным заказам, период действия которых определяется при помощи конъюнктурных прогнозов. Напротив, для службы продаж более желательны краткосрочные заказы, позволяющие оперативно реагировать на изменения рыночного спроса. Поэтому управляющему сбытом приходится искать компромисс между стремлением производства получить долгосрочный заказ на небольшое количество освоенных изделий и собственным желанием ориентировать торговый аппарат (как внутренний, так и внешний) на получение краткосрочных заказов на большое число изделий и более частое обновление ассортимента, имея ввиду представить потребителю более широкие возможности для выбора и тем самым облегчить себе сбыт. Кроме того надо учитывать, что стремление отдела сбыта к созданию комбинаций продукций и услуг, специально предназначенных для индивидуальных запросов, к эстетическому совершенству продукции и жесткому контролю за качеством, для того чтобы избежать жалоб потребителей, может не встретить поддержки со стороны управления производством. Оно стремиться ограничиться стандартными заказами, снизить требовательность к технологии и контролю за качеством в интересах сокращению издержек производства и облегчения технологических процессов. Очевидно, что стоимость и качество работы, выполненной производством, будут влиять на качество комбинации продукция-услуга и уровень продажной (отпускной) цены, на которую должна ориентироваться служба продаж.

13. Механизм взаимодействия отдела продаж с отделом снабжения

В отличие от промышленных фирм в торговых фирмах главная роль обеспечения ассортимента товаров, предназначенных для перепродажи, принадлежит закупкам. Однако и в промышленных компаниях, где роль закупок сводится главным образом к приобретению сырья, узлов и деталей для дальнейшего передела, закупки продукции во многом влияют на уровень цены, по которой отдел сбыта может реализовывать различные комбинации вырабатываемых товаров и услуг. Отдел снабжения уделяет особое внимание уровню цен на закупаемые материалы, узлы, оборудование, экономически выгодным размерам товарных партий, обеспечению поставок унифицированных деталей, тогда как интересы отдела продаж обращены на качество материалов, комплектующих деталей и оборудования, увеличение объемов выпускаемой продукции, дабы всегда иметь под рукой необходимый запас товаров, он состоит за индивидуализированные детали для дифференциации продукции или услуги. Кроме того свойственная снабжению практика нерегулярных закупок должна быть сообразована с предпочтительными для отдела продаж частными и срочными закупками, позволяющие удовлетворить специфические потребности покупателей.

14. Механизм взаимодействия отдела продаж с отделом НИОКР.

Задача НИОКР – создать продукцию (услугу) или технологию, которые могут привлечь потребителей и быть реализованы отделом продаж. Последний, как ему и положено будет добиваться высокого качества и низкой цены продукции и придания ей специфических коммерческих характеристик, которые бы отличали соответствующие изделия от аналогичной продукции конкурентов. Отдел НИОКР, которому предстоит сбалансировать качественные и ценовые параметры изделия, как правило заботится о совершенствовании функциональных, а не коммерческих характеристик и стремится ограничить разработки небольшим числом типоразмеров на основе стандартных компонентов, тогда как отдел сбыта заинтересован в расширении ассортимента и выпуске изделий из натуральных компонентов. Идеалом отдела продаж является разработка отделом НИОКР комбинаций таких товаров, услуг и технологий, которые могут быть запатентованы, в том числе на уровне торговой марки, и тем самым обеспечат компании «монополию» на некоторые специфические признаки продукции, то предоставит отделу продаж возможность предложить рынку уникальные изделия.

15. Механизм взаимодействия отдела продаж со службой маркетинга.

16. Механизм взаимодействия отдела продаж с отделом финансов.

Финансовое обеспечение и контроль за финансовыми ресурсами оказывают влияние на все аспекты деятельности компании, например на планы выпуска продукции, и производственные мощности. Это в свою очередь определяет реальные возможности отдела продаж по реализации товаров, равно как и возможности компании относить сои расходы на большой объем выпуска продукции и тем самым снижать удельные издержки, приходящиеся на единицу произведенного товара, от уровня которых зависит себестоимость, являющейся базой для установления продажной цены изделий, предназначенной для реализации отделом продаж. Финансовый отдел в вопросах ценообразования проводит линию на покрытие издержек, тогда как политика отдела продаж ориентирована на интересы дальнейшего увеличения объемов реализации по ценам, которые может дать рынок. Финансовый отдел, как правило, признает только веские основания для выделения денежных средств. Отдел продаж опирается в качестве аргумента на интуицию, причем нередко поднимает вопросы о финансировании после того как планы составлены. Помимо ценообразования другим аспектом финансовой деятельности, которая непосредственно связана с работой отдела продаж является предоставление коммерческого кредита. В каждой отрасли установлен свой срок погашения задолженности для потребителей, т.е. интервал времени между продажей и оплатой. Управление коммерческим кредитом предполагает жесткие условия кредитования и возврата задолженности, в то время как отдел продаж отдает предпочтение облегченным условиям кредита и погашения ссуды, так как это способствует поддержанию хороших отношений с клиентурой и созданию образа располагающего к контактам поставщика. Так же еще один вид финансовой деятельности – финансирование необходимых и по возможности территориально рассредоточенных товарных запасов. С точки зрения отдела продаж предпочтения имеют широкий ассортимент и максимально высокий уровень запасов.

17. Механизм взаимодействия отдела продаж с отделом кадров.

Отдел кадров несет общую ответственность за установление, поддержание и совершенствование отношений между компанией и ее персоналом. Отдел продаж представляет собой особый случай в этом отношении, нередко решая некоторые задачи самостоятельно (например, подбор персонала). Это объясняется тем, что сотрудникам сбытового аппарата приходится работать без прямого руководства в течение продолжительных периодов времени на территориально удаленных точках. И, тем не менее, управляющему сбытом может понадобиться помощь в кадровых вопросах. Установить строгое разграничение функций и задач в кадровых вопросах между отделом продаж и отделом кадров весьма нелегко.

18. Характеристика производителей как инициаторов создания процесса товародвижения.

Именно у производителей товар появляется на свет, и именно поэтому производитель принимает первое решение о путях дальнейшей его реализации. Процесс выбора осуществляется исходя из конкретных условий и факторов, характеризующих этого производителя. Особенности производителей, имеющие значение при их характеристике:

1. Специализация производства – ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции. Она может быть представлена товарами народного потребления (ТНП), товарами производственного назначения (ТПК), и чаще всего смешанным ассортиментом и тех и других. Обобщающий элемент для всех – производственная база (оборудование, технологии). С позиции продаж разделение товаров на эти 2 крупные группы уже диктует разные подходы к их реализации. ТНП – не минуют розничную торговлю, для ТПК – это звено лишнее.

2. Объем производства – количество выпускаемой продукции в натуральных единицах измерения. Прямая зависимость объема продаж от объема производства очевидна.

3. Специфика и сложность товара – с этой точки зрения выделяют 3 группы товаров – простые(напр. Продукты питания), средней сложности(станки, машины, механизмы) и очень сложные (уникальные изготавливаются на заказ)

4. Инфраструктура положения – удаленность производителя от потребителей и наличие коммуникаций между ними.

5. Материально-техническая база продаж – наличие у производителя филиалов в других регионах.

6. Финансовое положение. С точки зрения продаж его финансовое положение определяет возможность кредитования сделки, позволяет или не позволяет принимать оплату частями, либо работать по предоплате.

19. Характеристика потребителей как заключительного элемента дистрибутивного канала.

Потребители продукции – покупатели которые преобретают товар для использования, эксплуатации в своей сфере деятельности. 4 основные группы потребителей:

1. Население(Физ. лица) – приобретают товар с целью индивидуального, семейного домашнего потребления.

2. Предприятия(Юр.лица) – приобретают с целью обеспечения своего производственного процесса

3. Госорганы – приобретают для обеспечения государственного функционирования

4. Некоммерческие организации для некоммерческой деятельности (музеи, школы, больницы, библиотеки)

Всесторонние описание потребителя лежит в основе всех маркетинговых исследований и используется при сегментировании рынка.

Сегментация проводится по различным критериям:

· Географический критерий – наиболее часто используемый. К географическим признакам относятся –величина региона, плотность и численность населения, удаленность региона от производителя.

· Демографические признаки – возраст, пол, размер и жизненный цикл семьи, род занятий, образование, доход, вероисповедание.

· Сегментация по поведенческим критериям предполагает распределение на группы согласно внутренних индивидуалистских характеристик: регулярность покупок, степень использования продукции, приверженность к марке.

· Поведенческая сегментация

· Психографические критерии – тип потребителя, социальный класс потребителя, стиль жизни, тип личности.

Для целей сбыта характеристики потребителей существенно влияющие на его покупательское поведение:

1. Спецификация деятельности- характеризует ассортимент покупаемых товаров

2. Крупность потребителя- характеризует качество приобретаемых товаров

3. Место органов закупки(снабженец или жена)

4. Местоположение покупателя

5. Материально-техническая база потребителя(возможно ли закупить крупные партии)

6. Финансовое положение. Наличие средств на покупку.

20.Критерии сегментирования производителей продукции.

Дата добавления: 2015-09-05