Глава 11. В отличие от других ресурсов, время нельзя продать или купить

РАБОТА

В отличие от других ресурсов, время нельзя продать или купить, взять взаймы или украсть, запасти впрок или сэ­кономить, нельзя изготовить, повторить еще раз или из­менить. Все, что мы можем, — это использовать его, И независимо от того, используем мы время или нет, оно проходит.

Жан-Луис Серван-Шрайбер

Билл Гейтс качается.

Нет, это не метафора. Третий по богатству человек в мире, основатель фирмы Майкрософт, в прямом смысле слова сидит в кресле-качалке во время деловых встреч и — качается взад-впе­ред. Очевидно, это способ создать собственный замедленный ритм и вовлечь в него других.

Том Джексон, президент консультативной фирмы Экви-нокс, начинает каждое заседание с «паузы» — примерно минуты молчания. Он использует этот прием, чтобы сделать перерыв, замедлить ритм, который порождается спешкой и в котором всегда трудно принимать решения. Эта минута молчания позво­ляет каждому вернуться в настоящее, успокоиться и попасть в такт со всеми остальными участниками встречи. Введение мину­ты молчания создает атмосферу, в которой легче общаться и меньше непродуктивных споров. Результат -- хорошие стра­тегии и решения.

Я тоже использую паузу в начале всех проводимых мною групповых встреч и нахожу это чрезвычайно эффективным. Спешащие люди приходят в мой офис, их мысли заняты той или иной проблемой. Пауза позволяет переключиться на другой ритм, — и поразительно, насколько спокойнее и эффективнее мы обсуждаем проблему и принимаем решение.

Недавно я проводил совещание, на котором вспыхнула го­рячая дискуссия. Омега переживала стадию быстрого роста, и нам нужно было нанять новых служащих для двух отделов, не увеличивая рабочей площади. Неудивительно, что начался спор, в котором точка зрения каждого зависела оттого, какое влияние окажет решение на него лично. Это вполне естественная и ти­пичная первая реакция «на захват», однако она ограничивает возможности принятия решения, которое действительно служи­ло бы интересам всех, то есть интересам организации.

Я попросил всех сделать паузу, и только после того, как мы помолчали некоторое время, обсуждение было продолжено. Те­перь мы обсуждали, как совместно решить эту проблему, вместо того чтобы укреплять индивидуальные позиции. Замечательно то, что вдруг появилось новое решение, предложенное одним из тех, кого этот вопрос затрагивал наиболее непосредственно: «У нас есть большой офис, используемый несколькими внештатны­ми сотрудниками. Почему бы не разделить его на две комнаты, где можно разместить новых сотрудников; а внештатных при­дется попросить изменить свое расписание».

Это было не идеальное решение, но оно возникло как ре­зультат групповых усилий, никто не был особенно обижен, не было ни победителей, ни побежденных. Но мы действительно почувствовали, что все в выигрыше.

Принципы переключения времени в служебной деятельнос­ти более важны, чем где бы то ни было еще. Овладение этими принципами, без сомнения, даст возможность работать более продуктивно, уменьшит количество стрессов и принесет удовлетворение.

В доиндустриальную эпоху производительность больше за­висела от капризов природы, чем от времени, потраченного на работу. В аграрном обществе солнце и дождь, а не человеко-часы определяли размер урожая, и когда поле засеяно или урожай собран, работник может расслабиться. Остальное — как распо­рядится природа.

Сегодня же время является мерой и продуктивности, и эф­фективности. Мы считаем, что чем больше мы работаем, тем больше производим; чем «правильнее используем время», тем качественнее будут результаты работы.

Нам платят почасово в соответствии с тем, сколько мы мо­жем производить. Признание нашей ценности, выраженное в деньгах или известности, основано на нашей продуктивности, измеренной в единицах времени.

Существуют эксперты по вопросам «управления временем», обучающие, как еще более эффективно использовать наше вре­мя, выделяя первоочередные задачи и с максимальной полнотой используя каждую минуту. Другие эксперты конструируют наши офисы, рабочие помещения и кухни так, чтобы «экономящие время» приборы (факс, телефон, автоматическая посудомойка, микроволновая печь) находились в пределах ближайшей досяга­емости: они освобождают нас не для того, чтобы мы наслажда­лись свободным временем, а чтобы работали более производи­тельно. Пользуясь электронной почтой, мы можем «не тратить время» на то, чтобы брать телефонную трубку, набирать номер и, возможно, застревать в длительном разговоре. Мой компь­ютер может поговорить с твоим компьютером, а в это время мы будем разговаривать лично с другими людьми, осуществляя та­ким образом два продуктивных разговора вместо одного.

И все же, несмотря на то, что сейчас «легче», чем когда-либо, работать более производительно, среднестатистический штат­ный служащий в начале 1990-х годов трудился на 138 часов в год больше, чем такой же служащий двадцать лет назад.

В 1980-е годы слово «совершенство», возможно из-за книги Тома Петерса «В поисках совершенства», вошло в активное употребление. В 1990-е ключевым словом стала «эффектив­ность»: если мы можем делать работу быстрее, то сможем выпол­нить ее больше.

Совсем не обязательно считать разумным наше стремление Делать больше и больше. Безусловно, мы получаем больше това­ров, но за счет большей части нашего времени. Джулиет Шор, которая написала в 1991 году книгу «Заработавшийся америка­нец», продемонстрировала это таким образом:

Мы можем сегодня воспроизвести наш уровень жизни 1948 года (измеренный в единицах проданных на рынке товаров и услуг) в два раза быстрее, чем это было возмож­но в 40-х годах. Фактически мы могли бы установить четырехчасовым рабочий день. Или рабочий год, состоя­щий из шести месяцев. Или представьте себе такое: каж­дый работник в Соединенных Штатах мог бы каждый второй год не работать, и этот год ему бы оплачивался.

Очевидно, что мы как общество решили торговать нашим временем в обмен на еще большее количество товаров и услуг.

Выше в этой книге я упоминал японское слово касори, обоз­начающее внезапную смерть на рабочем месте. Сегодня это яв­ление открыто признается в Японии. Однако когда проблема возникла впервые и вдовы жаловались руководству и даже пра­вительству на то, как тяжело работали их мужья, им отвечали, что умереть на работе — большая честь, подобно тому как во Вторую мировую войну вдовам говорили, что это честь, когда их мужья погибают в самоубийственных атаках на врага.

Чтобы смерть человека квалифицировалась как касори, он должен проработать не менее шестнадцати часов в день семь дней подряд или двадцать четыре часа подряд непосредственно перед смертью. В противном случае его смерть не рассматрива­ется как касори. Компьютеры автоматически выключают свет в офисах Японии в десять часов вечера. Но если вы посмотрите на те же здания в 10.01, то увидите, что в большинстве комнат вновь загорается свет, включенный все еще работающими сотрудни­ками.

Недавно в Америке одной юридической фирме был предъявлен иск в связи с тем, что один из ее служащих совершил самоубийство, не выдержав прессинга сверхурочной работы. Я один мой друг как-то пришел в свой офис в издательстве И обнаружил умершего сотрудника, которому накануне была по­ручена срочная работа, — тот так и сидел за своим рабочим столом с недоеденным бутербродом во рту.

Трудоголизм свирепствует во всем нашем обществе. В изо­билии бытуют рассказы о таких людях, как Нейл Руденстайн, президент Гарвардского университета, который был госпитали­зирован в связи с серьезным истощением и стрессом из-за перег­рузки. Переутомление и сердечные приступы связаны с частыми стрессами на работе.

На семинаре Марта рассказал, что его жена — трудоголик, но при том объеме работы, которую нужно выполнять в ее уч­реждении, он не видит возможности что-либо изменить. Раньше она любила лепить из глины, рассказывал он, но сейчас, похоже, у нее нет на это времени.

Я повернулся к ней, и спросил, могла ли бы она найти время.

— Не знаю, — ответила она. — Я боюсь, что если я не буду продолжать работать, я буду как они.

— Как кто? — спросил я.

— Вы знаете. Люди, которые никогда ничего в жизни не добиваются.

Низкая самооценка и страх перед возможной неудачей зас­тавили ее увязнуть в бесконечной работе. Когда это произошло, гончарный круг оказался ненужным.

Мы, как и японцы, гордимся тем, что уходим с работы пос­ледними поздно вечером, и не преминем рассказать сотрудни­кам, как мы допоздна вчера сидели, заканчивая сводку, или как проработали все выходные над оформлением нового бухгалтер­ского отчета.

Если таких людей хорошенько расспросить, то окажется, что они на самом деле не знают, что делать со своим свободным временем. Они испытывают чувство вины и беспокойство, опа­саясь, что сделанную ими работу кто-то испортит или непра­вильно интерпретирует. Поэтому они не могут расслабиться и забыть о работе, не могут создать границу между рабочим и свободным временем и переключиться. Иногда они даже прихо­дят в офис в выходной день, просто для того чтобы проверить, все ли в порядке.

Настоящая проблема — эмоциональный дискомфорт; как говорилось в четвертой главе, для того чтобы преодолеть беспо­койство, связанное с работой, нужно научиться спокойно сидеть, испытывая все неприятные чувства до тех пор, пока не удастся переключиться на другой ритм и расслабиться. Мы настолько вовлечены в быстрый ритм работы, настолько привыкли к нему, что, кажется, легче продолжать выполнять работу, чем испытать тот начальный дискомфорт, который ожидает нас, если мы за­медлим темп. Но если мы не научимся переключаться и расслаб­ляться, то окажемся похожими на лягушку, которую вынули из болота и посадили в тазик с теплой водой, — рано или поздно стресс все равно достанет нас.

Я видел, как многие люди заваливают себя кучей работы только для того, чтобы показать свою нужность. Это становится мерой их собственной значимости. Они будут настаивать, что работы невпроворот и причиной тому — внешние обстоятель­ства, от них не зависящие. Однако я знаю множество людей, которые способны пережить первичный дискомфорт, замедляя ритм, и понимают, как сделать свое свободное время приоритет­ным, как планировать время и устанавливать его границы. И, оказывается, они выполняют всю свою работу без стрессов и перегрузок трудоголика.

Плата за стремление все делать быстро — низкое качество результатов. Нам велят производить все больше, хотя приспо­собления, придуманные, чтобы заставить нас двигаться быстрее, фактически могут привести к снижению стандартов качества или к непродуманным в спешке решениям.

— Пожалуйста, отошлите ваш ответ факсом сегодня к вече­ру, — подгоняет факс, полученный мною сегодня утром: меня запрашивают о запуске проекта, который мы с отправителем факса недавно обсуждали. Но подождите минуточку! Вопрос сложен, существуют не только «да» и «нет», но и «возможно», мне действительно нужно потратить какое-то время, скажем несколько дней, чтобы обдумать его. Нужно взвесить возмож­ные последствия и альтернативы. Однако сегодня у меня дюжи­на более срочных вопросов, требующих моего внимания, поэто­му, долго не задумываясь, я просто говорю «да», тревожно созна­вая, что не совсем уверен в своем согласии. Это требование пере­дать быстрый ответ с одного компьютера на другой вовлекает меня в свой ритм, и с каким-то облегчением я делаю то, что просят: сегодня же даю факс о разрешении на запуск проекта.

Несколько лет назад я пытался запустить курортный комп­лекс на минеральных источниках. Миллионы долларов были поставлены на карту, и инвесторы торопили нас. Нужно было принимать решения по строительству, найму персонала, органи­зации рекламной кампании и т. д. К сожалению, наши решения диктовались требованиями прежде всего скорости и производи­тельности, а не качества работы, и в конце концов дело провали­лось. Чем большие деньги вложены, тем сильнее вынуждают они делать все быстро. Я решил никогда больше не попадать в подоб­ную ловушку, когда время и качество становятся заложниками Его Величества Доллара.

Прошлой зимой я имел ленч со знаменитым романистом, которому был установлен очень жесткий срок на написание книги.

— Компании нужен доход в 1995 году, поэтому меня так сильно подгоняют.

— А как же сама книга? — спросил я. — Не думаешь ли ты, что она бы выиграла, если бы ты располагал временем?

— Безусловно, — ответил он. — Но если я опоздаю, то подведу их. Они дали мне огромный аванс, и я чувствую, что обязан...

Он замолк и покачал головой. Я выразил ему свое сочувс­твие.

Один из моих близких друзей, юрист, много лет назад при­нял твердое решение установить приоритеты личного времени. Сначала он, когда брал слишком долгий отпуск или рано уходил из офиса, беспокоился, что будет терять клиентов и мало зараба­тывать. Мы все разделяли его опасения. Но потом он понял, что заработок-то возрастает, если он больше времени посвящает ра­боте, но качество этой работы снижается.

Поэтому он теперь работает меньше, проводя больше вре­мени с семьей или в отпуске, но зато трудится с максимальной эффективностью, зная, что свободное время будет ему наградой. Пропорционального падения его дохода не произошло. Я не знаю другого человека, который был бы так собран и сосредото­чен на деле: он работает с полной отдачей. Он мог бы иметь больше клиентов, если бы хотел; но он не хочет. И когда он идет домой, чтобы заняться садом или строительством ограды, нап­рочь забывает о работе. Он установил четкие разграничения за­нятий и успешно переключается между ними. А клиенты полу­чили юриста, который старается сделать все как можно лучше, который полностью сосредоточивается на их проблемах, а не раздумывает о чем-то своем.

Создание границ между работой и другими сферами жизни так же важно, как и умение переключаться между ними. Даже на рабочем месте выберите определенные участки, между которы­ми вы можете установить разграничения. Например, не звоните по телефону между 9 и 10 часами утра. Пойдите на пятнадцати­минутную прогулку в одиночестве после ленча; постарайтесь, чтобы ленчей, совмещенных с деловыми встречами, было у вас как можно меньше. Составьте расписание так, чтобы деловые встречи не прерывались. Хотя бы один раз в день сделайте «лич­ный» звонок другу.

Лицо американцев определяет их работа. При первом зна­комстве люди, как правило, спрашивают: «Кем вы работаете?» и,. представляясь, называют свою профессию: «Я — врач, юрист, бухгалтер, фермер, водитель».

Меня всегда интриговало: а что если бы мы изменили этот вопрос на «Кто вы?», «Что вы за человек?» или даже «Как вы любите развлекаться?». Но я сразу вижу мысленным взором зас­тывшего в изумлении собеседника, неспособного что-либо ответить. Недавно я спросил беременную женщину, когда она долж­на рожать, а в ответ услышал, что она работает финансовым консультантом.

Мы оцениваем себя по тому, что мы производим или чем занимаемся, и соответственно оцениваем время. Часто наша ра­бота оценивается в зависимости от того, сколько времени мы ей посвящаем. Служащие, которые рано приходят на работу или поздно уходят с нее, часто удостаиваются похвалы, в то время как их коллеги, находящиеся на работе меньшее количество вре­мени, не получают одобрения, хотя и производят столь же мало или столь же много.

Служащие больших корпораций пользуются термином «время присутствия», который означает, что человек проводит дополнительное время на работе, даже если там нечего делать, — просто чтобы произвести хорошее впечатление на начальника.

Когда мы работаем в таком режиме, страдает наша личная жизнь. Джудит X. Добржински привела в «Нью-Йорк Тайме» слова Боба Израэля, совладельца рекламного агентства в Лос-Ан­желесе, о его конфликте между работой и семьей:

В определенный момент рабочего дня я смотрю на часы и задаюсь вопросом: «Пойти ли мне домой прямо сейчас и провести несколько больше времени с детьми, пока они не лягут спать, или же закончить работу, которая лежит передо мной?» Это действительно ежедневная борьба. Иногда из-за этого возникают конфликты, в том числе, конечно, и в моей душе.

Господин Израэль обычно решает эту дилемму в пользу работы, как делал раньше и я. Поскольку вы читаете эту книгу, могу предположить, что и вы поступаете так же.

Для многих из нас работа важнее чего бы то ни было другого в нашей жизни (особенно в молодости). К тому же мы говорим себе, что у нас еще будет время на личную жизнь или сон, на общение с детьми, когда они подрастут, на собственные развле­чения. Мы надеемся, что позже у нас будет достаточно времени на самоанализ, на то, чтобы понять, кто мы есть и что чувствуем. Но не следует, как напоминал об этом Серван-Шрайбер, рассмат­ривать свое время как счет в банке:

Мы гораздо больше думаем об использовании своих де­нег, которые можно снова заработать, чем об использо­вании своего времени, которое возвратить невозможно.

В отличие от других ресурсов, время нельзя продать или купить, взять взаймы или украсть, запасти впрок или сэкономить, нельзя изготовить, повторить еще раз или изменить. Все, что мы можем, — это использовать его. И независимо от того, используем мы его или нет, оно про­ходит.

Все это прекрасно, думаем мы, но лучше мы сперва разбо­гатеем, а потом сможем заниматься всем этим. Потому что все мы знаем, что время — это деньги.

Время — деньги.

По моему мнению, это одно из коварнейших убеждений западного общества, и все же оно обычно, если не повсеместно, принимается, и большинство из нас живет руководствуясь им. Это новое убеждение, исток которого — в промышленной рево­люции. В аграрных обществах даже сегодня над ним посмеива­ются. Мой друг в Индонезии любит поддразнивать меня песен­кой: «Деньги — время. Деньга — время». Не так давно почти все назначали цену за работу, теперь же — за часы, потраченные на работу. На самом деле это еще хуже. Многие юристы назначают сегодня цену за одну минуту работы. Недавно мне понадобился юрист, и пришлось делать записи перед тем, как позвонить ему, чтобы не потратить лишней секунды на формулировку вопро­сов, которые нужно задать во время разговора, чтобы необходи­мая информация была передана в кратчайшее время.

— Здравствуйте! — сказал он, когда я позвонил, и я почувс­твовал нарастающее внутри сопротивление. Я подумал: «Ма­ленький вступительный разговор. Это обойдется в кучу денег! Не перейти ли скорее к передаче информации?»

Где во всем этом было личное отношение? Где — человечес­кое общение? Меня это не волнует. Время — деньги.

Такое отношение разрушительно для работающего челове­ка. Активно вовлекайтесь в личные контакты. Дарите сотрудни­кам в день рождения цветы. Устройте маленькую вечеринку в честь того, кто получил повышение. Сочините записку, выража­ющую вашу благодарность сослуживцу, который в чем-то помог вам. Это изменяет рабочую атмосферу, из беспокойной она пре­образуется в атмосферу дружелюбия и поддержки. Я не предла­гаю вам «тратить» время — просто посвятите несколько минут личным контактам, полностью присутствуя в настоящем.

Сотрудник, который работает поминутно (или почасово), обычно думает так: «Я зарабатываю сто долларов в час. Сиделка для нашего ребенка стоит десять долларов в час. Если я поработаю лишних шесть минут, я смогу заплатить сиделке еще за час работы. Если я поработаю еще час, то смогу нанять сиделку, уборщицу и повариху. Если поработаю еще неделю, добавится еще лимузин с водителем. Тогда я смогу добираться на работу быстрее и буду работать дольше, заработаю еще больше. В конце концов, я стою сто долларов в час, поэтому не собираюсь тратить свое время на бытовую рутину!»

Вот что делают такие работники — они платят кому-то (или многим кому-то) за то, чтобы те проживали их жизнь вместо них. Они не могут представить себя моющими посуду, пеленаю­щими ребенка, подстригающими газон или ведущими машину. Они ненавидят повседневные домашние дела, насмехаются над каждым, кто интересуется не только заключением крупных сде­лок, и не могут представить себя на концерте или путешествую­щими в туристском классе на самолете. Все остальные смотрят на них как на примеры «хорошей жизни», и мы даже пытаемся копировать их поведение.

Наши постоянные старания избавиться от бытовых забот означают: мы считаем, что большая часть нашей жизни не стоит того, чтобы в ней присутствовать. Мы вновь приобретаем время, возвращаясь к повседневным жизненным заботам. Уважайте бытовые дела. Выберите себе домашнюю обязанность, которая не вызывает у вас неприятия, которую вы любите исполнять, когда приходите домой. Участие в повседневной жизни может так же обогащать, как и проведение сверхурочных часов на рабо­те. Научитесь проживать свою собственную жизнь!

Мы считаем, что богатые люди счастливы. Нам кажется, что, будь мы богаты, у нас было бы больше времени заниматься тем, чем мы хотим. Если бы мы зарабатывали много, уверяем мы себя, то перестали бы так много работать и оставшаяся жизнь стала бы сплошным отпуском, вечным медовым месяцем.

Позвольте привести вам несколько примеров из реальной жизни.

Сказочно преуспевающий третейский судья подошел ко мне на праздничном обеде.

— Как я вам завидую, — сказал он. — У вас, наверное, столько времени для того, чтобы расслабиться. Вы выглядите человеком без стрессов. У вас идеальный образ жизни.

— Вы могли бы купить мой образ жизни, — сказал я ему. — Может, вам стоит подумать о том, чтобы взять отпуск на пару месяцев.

И он действительно с легкостью мог бы это себе позволить.

— Нет, — сказал он, — я завязан. Я должен делать деньги, чтобы содержать свою квартиру в Нью-Йорке, дом в Хемптонсе и летний дом во Флориде. Плюс няня и частная школа для детей.

— Он вздохнул. — От меня слишком многое зависит. Я должен интенсивно работать.

Я понял, что со всем своим богатством он только увеличил свои финансовые обязательства. Его деньги принесли ему боль­ше проблем и беспокойств, а вместе с ними пришли стрессы, а не облегчение, которое, как нам представляется, можно купить за деньги.

Строитель, ответственный за сооружение более миллиона квадратных футов жилой площади в год, пожаловался мне, что это дело «убивает» его. В молодости он любил свою работу, но с годами она ему опротивела.

— Тогда бросьте ее, — сказал я ему. — Ваших денег вам хватит, чтобы прожить десять жизней. Что еще вас интересует?

Он надолго замолк, задумавшись. Несмотря на многие пред­ложения, последовавшие с моей стороны, по-видимому, ничто не вызывало у него интереса.

— Вы не понимаете, — наконец сказал он. — Ничего другого я не люблю делать.

То была правда. Этот человек пренебрег своим развитием во всех сферах, кроме профессиональной. В своем деле он был приз­нан первоклассным экспертом. Во всех же остальных отношени­ях был зауряден. Ему не хотелось увидеть себя с этой стороны, не хотелось, чтобы это стало видно кому-нибудь другому, поэтому он продолжал работать. Его богатство было только в деньгах.

Я знаю супругов, которые были блестящими консультанта­ми по менеджменту. Они так хорошо работали в паре, что им удалось открыть собственную фирму, которая вскоре насчитывала тридцать служащих. Однако случилась странная вещь. Они обнаружили, что когда-то нравившаяся им работа стала вызы­вать отвращение; они оказались рабами собственной компании, увязли в однообразной работе. Им нравилось проводить кон­сультации с клиентами непосредственно, а сейчас они в основ­ном управляют работой других. Несмотря на свое богатство, они чувствуют постоянный стресс, их жизнь стала пустой и несчастливой. Но они не задумываются над тем, как осуществить необ­ходимые перемены!

Сложные факторы вступают в игру, когда люди зарабатыва­ют большие деньги. Вместо того чтобы времени стало больше, его становится меньше. Само по себе управление и наблюдение за деньгами и инвестициями начинает занимать очень много времени. Для такого человека наличие богатства становится спо­собом самоутверждения; отпуск кажется тратой времени, произ­водящего деньги, и поэтому от него отказываются. Разве поле­жать на пляже часок стоит ста долларов? Деньги требуют време­ни, и поэтому не освобождают нас, а еще больше опутывают. Материальные блага начинают значить все, потому что показы­вают миру, как мы преуспеваем.

Перефразируя слова Джозефа Кэмпбелла, можно сказать: «Следуйте за вашим счастьем, а деньги приложатся». «Это звучит красиво, — возразят многие, — но я не верю, что это будет работать. Нет, у меня нет желания проверять. У меня есть моя работа, так что спасибо».

Разумный ответ, однако он не дает выхода из ситуации, которая не удовлетворяет нас никоим образом. Некоторые из­вестные мне преуспевающие люди следовали тому, во что страс­тно верили, делали то, что хотели делать. Здесь я не определяю успех как зарабатывание большого количества денег, я говорю о тех, кто благодаря своим усилиям достиг ощущения радости, самоутверждения, удовлетворения.

Успех на самом деле — это вера в себя и доверие: когда ты искренен перед своим внутренним голосом и слушаешь свой разум, то примешь наиболее мудрое для себя решение. Извест­ные мне люди, которые проявили мужество и поступали именно

так, всегда обретали счастье. И перед важной встречей с самими собой они всегда делали паузу, чтобы послушать себя.

Один мой друг недавно бросил работу бухгалтера в реклам­ном агентстве, чтобы заняться собственным делом — консульта­циями по охране авторских прав. Вот что он рассказал мне:

Сначала я просыпался по ночам в холодном поту, в ужасе, что не смогу заработать больше ни цента и мне нечем будет кормить семью. Потом я вспомнил, что ты мне говорил о связи между эмоциями и деньгами — насколь­ко эмоции заблокированы деньгами, — и стал использо­вать ночные часы для дыхания и размышлений.

И хотя я и обдумывал всевозможные планы перед тем, как уйти из агентства, теперь я изобретал новые стра­тегии, которых не мог увидеть в том стрессовом состо­янии, а утром воплощал их в жизнь.

С тех пор прошло два года, и я еще не достиг того уровня дохода, который был у меня в агентстве. Зато теперь я сам себе начальник, мне не нужно просиживать на бесполез­ных заседаниях, и насколько же приятнее самому застав­лять себя что-то делать, чем когда на тебя давит босс!

Конечно, я работаю быстро — наверняка быстрее и боль­ше, чем на прежней работе в агентстве. Но пропал страх перед моим прежним начальником и страх, что меня постигнет неудача, если я стану работать самостоятельно. И если я хочу выделить себе свободное время, что может помешать мне?

Я провел немало времени в «бедных» странах, особенно в Азии и на островах Карибского моря. Удовольствие, смех, чело­вечность кажутся там более подлинными. Люди останавливают­ся, чтобы полюбоваться солнцем над морем, а не для того, чтобы сделать фото и привезти его домой как подтверждение для дру­зей, что отпуск был проведен замечательно. Ежедневная жизнь в тех странах кажется богаче и полнее.

Нам есть чему поучиться у них. Мне хочется крикнуть «Ос­тановитесь!» людям, которые считают, что только деньги могут купить им «лучшую жизнь». Со всеми вашими деньгами вас все равно затягивает ускоряющийся темп современной западной жизни, в котором так мало шансов на встречу со своей душой.

Считаю, что сейчас и в сознании отдельных людей, и на уровне корпораций возрастает понимание того, что, если мы не научимся замедлять темп, производительность (по крайней ме­ре, в сфере качественных товаров и услуг) действительно будет страдать. Нужно сочетать игру с работой, воспитывать человека как личность так же, как и человека корпоративного, заботиться и о человеке для других, и о человеке для себя, — иначе мы рискуем превратиться в нацию роботов. Деньги окажутся нашей единственной целью, а материальные приобретения — единс­твенным признаком достижения успеха.

Вам знаком, безусловно, принцип Питера, гласящий, что каждый человек достигает в продвижении по службе уровня своей некомпетентности. Это означает, что вы будете получать повышения до тех пор, пока, наконец и не достигнете того уровня, на котором уже не сможете выполнять работу качественно, и на нем вы застрянете.

Мне кажется, что принцип Питера на самом деле говорит о достижении того психологического уровня, на котором мы мо­жем «взорваться», -- когда мы чувствуем слишком сильный стресс и неудовлетворенность своей работой и поэтому не мо­жем выполнять ее наилучшим образом.

Почти сто лет назад Генри Форд понял, насколько важно замедление ритма для рабочих, и сократил рабочую неделю на своих предприятиях с шести дней до пяти. Достаточно практич­ный, он смог увидеть, что, имея больше свободного времени, люди чаще будут ездить на своих автомобилях — то, что шло на пользу обществу, фактически шло на пользу и Форду. (Между прочим, Форд начинал свою карьеру как изготовитель часов: быть может, именно тогда к нему пришло прозрение относи­тельно того, что время можно переключать.)

Сегодня нам и как личностям, и как работникам, переклю­чение ритма необходимо не только для улучшения физического и психического здоровья, но также и для повышения производи­тельности труда. Многие консультанты по менеджменту говорят то же.

Если вы руководитель, наградите работника, выполнившего срочный отчет, свободным днем, который не будет вычитаться из его отпуска. И проследите, чтобы этот же работник, при всей его высокой квалификации, не выполнял одно срочное поруче­ние за другим.

Если вы служащий, старайтесь выкроить свободное время, даже в течение рабочего дня; используйте для этого методы, изложенные в восьмой главе. Если у вас нет возможности сделать это, возьмите больничный на один день — для восстановления своего психического здоровья.

Один мой знакомый бизнесмен выжидает двадцать четыре часа, прежде чем ответить на любое письмо или факс. «Это дает мне время подумать», — говорит он. Но все неприятные или важные звонки он делает утром — в первую очередь. «Чтобы они надо мной не висели, — объясняет он. — Так я чувствую себя гораздо спокойнее. А то я бы вспоминал об этом весь день».

Директор, которому необходимы срочные ответы, сможет выполнять свои функции более гладко, если станет меньше по­торапливать подчиненных во время несрочной работы, вместо того чтобы постоянно заставлять их все делать быстрее. Можно даже научить служащих делать паузы, изменять свой ритм, ис­пользовать техники, описанные в этой книге, для ускорения или замедления ритма.

Наконец, качество услуг и их эффективность значительно возросли бы, если бы телефонных операторов, стюардесс и ра­ботников буфета поощряли к несколько более медленному, но зато внимательному обслуживанию, с налаживанием контакта, с уважением.

Как-то в аэропорту Хитроу был отложен рейс на Америку, и пассажиры окружили начальника аэропорта, требуя альтерна­тивных рейсов, хотя их не могло быть. Начальник разговаривал с ними спокойно, не поддаваясь общему возбуждению. Спокойствие сменило хаос, уравновешенность возобладала, и безвыход­ная ситуация приобрела оттенок приключения. Пассажиры, ко­нечно, выбрали ту же авиалинию для следующего полета. Если бы все компании обучали своих сотрудников такому отношению к клиентам, учили дружелюбию, пресекали грубость, у них дела шли бы лучше, от них реже уходили бы работники, и тогда в мире прибавилось бы цивилизованности и убавилось недоволь­ства.

Мы уже говорили о том, как важно для человека знать риту­алы, помогающие замедлить свой ритм. Эти ритуалы особенно важны во время рабочего дня. Поставьте картину или кристалл на своем рабочем столе, чтобы переключаться с работы на созер­цание чего-то красивого. Делайте регулярно такой перерыв, ко­торый бы приносил вам осознание или «вспоминание» того, что происходит, чтобы вы не действовав целый день «на автомате». Каждый раз, когда звонит телефон, сделайте три раза глубокий вдох и выдох, прежде чем взять трубку. Используйте это как перерыв для отдыха, и вы перестанете ощущать давление. Зак­ройте глаза и полностью уделите внимание абоненту. Ваше об­щение станет глубже, содержательнее. И пусть вас не беспокоит потраченное время — другие задания также будут выполнены.

Компании долгое время признавали полезным ритуал пе­реключения времени, одобряя перекуры. Хотя это, безусловно, вредно для здоровья в большинстве отношений и сейчас уже не разрешается во многих офисах, тем не менее перекур был поло­жительным способом замедлить ритм. Работник мог выйти в комнату для отдыха или холл, откинуться на спинку кресла, вдохнуть воздух в легкие и расслабиться. Он устанавливал связь с дыханием, благодаря чему изменялся его внутренний ритм. Проблема состояла в том, что в конечном счете курение загряз­няло его органы дыхания.

Теперь, когда мы уже знаем, как опасны сигареты, я все равно призываю вас делать перерывы — без сигарет. Если вам кажется, что это смешно выглядит, когда вы выходите в кори­дор просто глубоко подышать, сделайте это в ванной комнате или выйдите на улицу, однако стоит признать силу этого ритуа­ла, изменяющего течение нашего времени.

Потребность в перерыве на кофе — единственная вещь, относительно которой между руководством и работниками всег­да царило согласие со времен начала индустриальной эпохи: слу­жащих привлекала возможность переключить темп времени, а начальство устраивало то, что кофеин стимулирует их энергию и скорость. К сожалению, спустя многие годы мы расплачиваемся за это. Кофеин является искусственным стимулятором скорости. Нужно ли подгонять сердце, которое и так стучит достаточно быстро под давлением неотложных дел?

Почитайте газету, сидя за своим столом перед началом рабо­чего дня. Зайдите иногда к знакомому на работу поговорить на темы, не связанные с делами. Никогда не обедайте за рабочим столом — пользуйтесь обеденным перерывом, чтобы выйти прогуляться и съесть бутерброд или хотя бы сменить обстановку. Проделайте упражнения перед работой или во время обеденного перерыва. Почистите ботинки. Сделайте маникюр. Съешьте гор­сть изюма, по-настоящему ощущая его аромат.

Главное — научиться осознавать рабочий ритм и осознанно его изменять. Нужно уметь отделить то время, которое станет только вашим.

Как вы уже знаете, это означает, что вам нужно научиться говорить «нет», чтобы эти относительно короткие минуты сво­бодного времени остались неприкосновенными. И вы должны научиться говорить «нет», когда ваше начальство дает вам од­новременно слишком много заданий. Много заданий одновре­менно — много ошибок. Вежливое: «Простите, но я сейчас зани­маюсь другим проектом. Я перейду к следующему как можно скорее, но если он должен быть выполнен немедленно, может, вы поручили бы его кому-нибудь другому» будет вполне прием­лемым для вашего шефа и позволит избежать лишнего стресса.

Услышав эти мои слова на семинаре, Джон возразил, что хотя он занимает должность среднего уровня в корпорации, но в силу неписаного соглашения должен явиться в семь часов утра или на шесть вечера на заседание — бросить все и присутство­вать на нем. И он не уверен, что может сказать своему шефу «нет».

Мы обсудили, что произошло бы, если бы он установил ограничения в том, когда его можно отрывать от работы.

— Я, наверное, не получал бы повышений, — сказал он. — Возможно, даже был бы уволен. Но я не могу сказать наверняка, потому что никогда не пробовал говорить «нет» и не хочу риско­вать сейчас.

Я предложил ему попробовать, а потом вновь прийти ко мне. Не надо и говорить, что он встретил значительно меньше сопротивления, чем ожидал. Ясное представление об установ­ленных им самим границах придало ему чувство уверенности, он даже приобрел большее уважение сослуживцев.

Работы всегда много, и если вы захотите выполнить ее всю, это будет только приветствоваться. Но если вы уважаете уста­новленные вами временные границы и делаете свою работу хо­рошо, другие люди, включая и вашего шефа, вероятнее всего, будут уважать ваши границы тоже.

Если установленные вами временные границы не принима­ются во внимание, если вы никак не можете попасть в ритм вашего шефа, что приводит вас в состояние постоянного беспо­койства, тогда лучше подумайте о смене не ритма, а работы. Если вас все время выталкивают из настоящего момента, значит, вас выталкивают из жизни, и ни одна работа не стоит этого.

— А что вы скажете на это? — задал вопрос один из участ­ников семинара. — Мой шеф постоянно сердится на меня. Ему кажется, что я все делаю плохо.

Я спросил его, относится ли его шеф так ко всем или только к нему, так как эта проблема менее опасна, если его шеф сам по себе несдержан.

- Я не уверен, — признался он. — А что, если только по отношению ко мне?

Я посоветовал ему посидеть спокойно, испытывая свои чув­ства, и попытаться понять, имеют ли они рациональную основу или же он просто перекладывает на шефа собственные сомне­ния. Если он сможет увидеть, что за человек его шеф, то сумеет лучше понять причину его гнева. И найдет ритм, который объединит их, выведет на диалог взаимопонимания. Нужно не сопротивляться шефу, а войти с ним в единый ритм. И тогда гнев исчезнет. Если он попытается понять, что именно давит на его шефа, то сможет установить с ним контакт.

Справедливо и обратное. Руководитель, который понимает, что именно давит психологически на подчиненных, более спосо­бен создать гармонию в рабочем коллективе, чем руководитель, который перекладывает то, что давит на него (свои собственные страхи), на подчиненных. В обоих случаях спокойное созерцание своих чувств и рассмотрение причин разногласий полезны. В обоих случаях искусство переключения времени необходимо.

Одному моему другу, психологу, часто доводилось работать в местах стихийных бедствий, помогая организовывать работу спасателей. Он рассказал мне, что первое и наиболее важное, что он делает по прибытии, — собирает работников, становится перед ними, делает продолжительную паузу и разговаривает с ними медленно и спокойно. Полностью присутствуя в настоя­щем моменте, он вынуждает других подстроиться к его ритму и тем самым вовлекает команду в единый ритм.

Думаю, что противоядием к разрушительному темпу совре­менной работы является такое вхождение рабочей группы в еди­ный ритм.

Вы можете поступать так же, как этот психолог, и на свой работе, так что другие и знать не будут об этом. На деловой встрече, где разгорелись споры, постарайтесь изменить ритм, разговаривая медленно и спокойно. Это вызовет замедление и заставит других слушать вас внимательно. Вы можете рассмат­ривать это как партизанскую тактику — очень эффективную для замедления повышенного темпа.

Когда сверху поступают только команды, когда планы сос­тавляются руководством без привлечения к этому процессу под­чиненных, когда надежность зиждется на машинах и компьюте­рах, а не на людях, когда главный исполнительный директор внушает скорее страх, чем желание сотрудничать, — результа­том становится дисгармония в рабочем коллективе и снижение продуктивности компании в целом. Продукты высшего качества не производятся, предоставляется меньше услуг.

Но когда работникам предоставляется слово в текущем и перспективном планировании, когда между всеми уровнями компании налажено настоящее взаимодействие, тогда компания будет работать на максимуме своих возможностей, — не только потому, что она может производить быстрее, но и потому, что способна замедлять свой ритм.

Достаточно давно компании молчаливо признали необхо­димость неофициального общения между работниками — от­сюда пикники и рождественские вечера, проводимые компани­ей. Но они часто оказываются бесплодными мероприятиями с искусственным «духом товарищества», якобы устраняющим повседневную иерархию.

Стиль, на котором я особенно настаиваю, уже взят на воору­жение многими преуспевающими компаниями: здесь обмен иде­ями в форме уважительных бесед с подчиненными становится действительным вхождением в единый ритм. Идеи требуют творческого мышления, а оно невозможно в состоянии постоян­ной спешки.

Отход начальства от мелких текущих задач все шире прак­тикуется в американском бизнесе и подтверждает целесообраз­ность этого стиля. Обмен идеями и поощрение выдвижения идей на всех уровнях компании приводит к наивысшей эффек­тивности и наилучшим результатам.

Сейчас общение внутри компании само по себе упрощается; это один из положительных эффектов компьютеризации. Спе­циалисты говорят о «выравнивании видения» у работников и руководства; это другое название вхождения в единый ритм. Если работники получают информацию, которой обладает на­чальник, если у них есть возможность вникнуть в долгосрочные цели компании, если их поощряют к сотрудничеству между со­бой так же, как это делается в крупном бизнесе, то результатом будет повышение качества.

Это не просто. Нужно время для того, чтобы работники одобрили проект, направление развития или систему взглядов, — чтобы действительно «взять работников на борт корабля ком­пании». Сначала это вызывает недоверие у работников. При об­суждении решений с подчиненными возникают разногласия, на которые тратится время, поэтому руководство зачастую быстро принимает решения, не подключая к этому процессу подчинен­ных. И они просто выполняют свою работу, не ощущая себя действительно причастными к процессу. Но это означает, что максимально возможный успех не будет достигнут.

Недавно в разговоре со мной писатель Хендрик Смит рас­сказал, как корпорации Дженерал Моторс и Форд решали проб­лему внезапного спада продажи своей продукции. Обе компании как могли снизили цену. ДМ затем ввела ряд технических новов­ведений, увеличивающих производительность. Форд, со своей стороны, принял направление «качество — задача номер один» и обратился к своим работникам относительно идей по ее реали­зации.

Работники компании дали рекомендации и помогли разра­ботать новые, более эффективные инструменты, с которыми они работали, порекомендовали изменения в планировании ме­роприятий по охране здоровья и улучшению условий труда, ко­торые обеспечили бы им большую безопасность. Компания Форд вышла из кризиса на несколько месяцев раньше, чем ДМ. Совпадение? Смит так не считает.

Японский бизнес описывают как «голоцентрический» (Замкнутый, целостный. — Прим. перев.). Его впечатляющий успех на международной арене во многом объяс­няют именно этой характеристикой. В отличие от иерархической, пирамидальной структуры, голоцентрическая система спо­собствует единству всей рабочей группы на уровне, который можно назвать «утробным». (Соответствующее японское слово — хара: центр тела, расположенный ниже пупка и описанный во многих трактатах по боевым искусствам и практике дзэн.) Чувс­тво центра обусловливает вовлечение всей группы в единый ритм. Такое всеобщее согласие в коллективе создает условия для гораздо более мощной совместной работы. Члены группы отда­ют работе не только свой ум, их чувства также объединяются.

Сначала этот процесс занимает много времени, однако в результате налаживается значительно более эффективный спо­соб работы.

Общение между сотрудниками требует замедления ритма. Время становится другом, терпение — союзником.

В качестве основателя института Омега я проводил програм­мы по развитию холистического бизнеса. Меня поразила бурная положительная реакция на эти программы. Все больше и больше людей ищут такую рабочую атмосферу, которая не противо­речила бы их идеалам, и не хотят работать ради одних денег. Существует широкое движение, посвященное правильному об­разу жизни, — это люди, которые стремятся к слиянию социаль­ных, личных и финансовых ценностей.

Я регулярно встречаю людей, которые сделали выбор в пользу своего свободного времени, отказавшись от больших де­нег. От них обычно можно услышать признания о более высо­ком уровне удовлетворенности и успеха. Эти люди решили ис­пользовать свое время не только на удовлетворение потреби­тельских интересов, но и на поиски живого опыта — другими словами, на поиски не материального, а духовного.

Мы замечаем увеличение числа предприятий, посвященных здоровью и духовному продвижению. Центры отдыха, экологи­ческие курорты, туристические и учебные центры быстро рас­ширяются. Лечебный массаж не считается чем-то необычным. Магазины здоровой пищи и книжные магазины, рекламирую­щие философию и образ жизни как товар, стали повседневным явлением. Крупные компании, такие, как Клаб Мед или Дисней-институт, сосредоточивают свое внимание на сферах здоровья и свободного времени в сочетании с дальнейшим образованием.

Мы вступаем в эпоху, когда индустрия, ориентированная на услуги, на общество, будет преуспевать и в финансовом отно­шении; именно она окажется в авангарде.

Если такой бизнес достигнет своего наибольшего потенциа­ла, ему останется только поддерживать в обществе уважение к здоровому образу жизни и к социальной ответственности.

* * *

В восьмой главе мы рассмотрели различные способы перек­лючения времени, а в этой применили некоторые из них непосредственно к ситуациям на работе. Вот еще несколько способов. Пользуйтесь ими всегда и везде, даже если вам нужно для этого отложить работу или приносить извинения за какие-то необыч­ные действия.

Дата добавления: 2015-09-05