Дисциплина принятия решений. В одной фирме, с которой мы долго работали, многое рушилось из-за желания хозяина -

В одной фирме, с которой мы долго работали, многое рушилось из-за желания хозяина - генерального директора - постоянно принимать решения. Само по себе это, конечно, развлекает, но постоянная перемена уже принятых решений раздражает сотрудников и разваливает организацию.

Как мы часто устраиваем себе неприятности? У нас есть десять рублей. Жена говорит: "Мне надо пять рублей".

И мы обещаем ей эту сумму. Ребенку надо три. И мы снова обещаем. Коллега просит пять. И мы снова обещаем!

Но всего-то у нас было десять рублей!

В каждом конкретном случае мы правы.

Потому что у нас есть десять рублей, которые мы можем отдать кому-то из просящих.

Но в целом денег уже не хватает.

Часто решения руководителя принимаются по такому же принципу. Каждое в отдельности - правильное. Но все вместе они порождают хаос.

Привычку принимать сиюминутные решения надо отбивать!

Почему здесь речь идет о дисциплине принятия решений? Потому что в стихийном бизнесе решения, как правило, - правильные, но не регулярные. И принимаются в режиме аврала: сейчас ситуация стряслась, и мы сейчас ее все вместе решаем.

Провалилась крыша - мы решаем.

Клиент уходит - мы решаем.

Клиент приходит - мы опять решаем.

В силу того что каждое решение принимается по наитию, во-первых, множатся авралы, во-вторых, это нервирует сотрудников. У сотрудников складывается ощущение, что шеф сам не знает, чего ему надо.

Сегодня - одно, завтра - другое, послезавтра - третье.

Почему это плохо? Сотрудники не догадываются о принципах принятия решений. И даже в тех случаях, когда могли бы додуматься сами до нужного направления, не рискуют этого делать.

Сейчас придет шеф и все опять будет по-другому.

Отсюда - ожидание: чего нам сегодня звезданет? Звездануло? Начинаем делать. Или лучше обождать?

Как этого избежать? Еще до того, как желающий подставить вас сотрудник просит вас принять очередное решение - потому что сам он запутался, - вы определяете для себя главную текущую цель на ближайший период.

Капитализироваться.

Купить самосвал.

Открыть новый филиал.

Купить недвижимость.

Повысить стоимость бизнеса.

Одну главную цель! Одну! Это важно!

Далее все текущие распоряжения отдаются в соответствии с главной целью.

Отсюда мораль: не приняв решения более высокого уровня, не стоит принимать сиюминутных решений более низкого уровня. Даже если они кажутся очень удачными. Иначе пять решений низкого уровня могут быть никак между собой не согласованными. Каждое в своем конкретном случае будет верным, но вместе они ведут к развалу. Ресурсов не хватит поддерживать все генеральные линии сразу.

Итак, первое, что должен сделать руководитель, - это принять решение о главной цели (ГЦ). Ни одно решение, противоречащее ей, не может быть принято без официальной смены главной цели.

Допустим, ваша нынешняя главная цель - купить свое помещение для парикмахерской. Вам предлагают в кредит купить хорошую огромную посудомоечную машину. Само по себе предложение вроде заманчиво, но это отрывает ресурсы от ГЦ. Поэтому решение автоматически принимается отрицательное.

Если все принимающиеся текущие решения должны приводить к главной цели, фирма начинает продвигаться вперед, а не просто топтаться на месте.

Поскольку в фирме есть разные подразделения, у каждого из них в рамках общей главной цели ставится текущая главная цель (ТГЦ). И тогда даже самый высокий руководитель остается руководителем, потому что ему не надо объяснять сотрудникам, почему так. Так есть! У организации есть главная цель. Ее достаточно знать руководителю. Сотрудники не обязаны ее знать.

У них есть текущая главная цель

.

Придерживая информацию о целях, руководитель сохраняет контроль. Он знает, в каком направлении развивается фирма, а сотрудники нет.

Все решения в рамках подразделений должны приниматься для обеспечения ТГЦ. И даже если гениальному директору "вступило", что сейчас нужно делать еще что-то, то его задача, его дисциплина мышления - связать это для себя с текущей главной целью. Иначе, давая всем сейчас указание срочно бежать на субботник, он одновременно подрывает текущие цели всех подразделений.

Можно, конечно, радоваться тому, что сотрудники подчиняются. Значит, шеф тут главный. Но такими действиями он подрывает свои собственные управляющие нити.

Помните, с чего мы начали? Наемные подчиняются нанимателям потому, что те неизвестность и нестабильность преобразуют в известность и стабильность. Если руководитель умножает неизвестность и нестабильность, в глазах окружающих он руководит плохо. И ему не доверяют.

Если же он преобразует нестабильность и неизвестность в стабильность и известность, то сотрудники готовы выполнять его распоряжения даже в ущерб себе.

Наш шеф знает, что делает. Он последовательно куда-то ведет. Мы, может, и не знаем куда, но это видно и чувствуется: шеф знает, что делает.

Если в какой-то ситуации мы признаем, что наша прежняя цель перестает нам нравиться и у нас появляется новая цель, мы обязаны сменить текущую главную цель каждого подразделения.

Иначе фирма опять пойдет вразнос.

Наша задача - сообщить всем подчиненным (можно с объяснением причин, можно без), что у компании новый курс. Такие повороты и смены целей сотрудники обычно воспринимают тяжело, поэтому часто со сменой ТГЦ меняется и часть руководящего состава. К этому надо быть готовым.

Допустим, у нас была главная цель - обучить всех сотрудников в Париже. И она поменялась на другую - купить аэропорт. Если в первом случае доминировал сотрудник, отвечающий за обучение сотрудников, то во втором случае - тот, кто отвечает за авиационное будущее.

Если вы начинаете новое дело - ставьте для него свою главную цель. Но с условием: она ни в коем случае не должна портить старое.

Одно дело делаешь - другое не порть.

Кто ставит текущие главные цели? На своем уровне и для топ- и для миддл-менеджмента - сам хозяин. Для сотрудников - миддл-менеджмент.

Наша задача - чтобы у каждого сотрудника были инструкции по выполнению текущей главной цели в установленных рамках.

Итак, каждая новая цель должна переплетаться с теми, что уже существуют.

Тогда как мы ставим самую первую цель?

По тому количеству возможностей, к которым она ведет.

Дата добавления: 2015-08-27