Новичок, или как не быть битым

Если у нас небольшая фирма, то введением новых сотрудников в рабочий процесс занимается их непосредственный начальник.

У продавца есть старший продавец, у кассира - старший кассир, у менеджера - старший менеджер.

Он дает им на руки должностные инструкции и выступает в роли тренера. Отрабатывает с ними все процедуры, принимает у них экзамен и контролирует первые циклы выполнения обязанностей.

В инструкцию старшего входит требование по обучению новых сотрудников.

Под таким надзором новенький быстро входит в деловой ритм. На это уходит от половины рабочего дня (если объем работы небольшой) до двух-трех рабочих дней.

Это не причина отменять разрешенный Трудовым кодексом двухмесячный испытательный срок, во время которого мы платим новичку меньшую зарплату без премий и надбавок.

Но если у нас большой поток кандидатов (фирма немаленькая или есть сезонные колебания увольнений и приема новых сотрудников), встает вопрос: как сделать так, чтобы вновь прибывшие не размыли наш уже отработанный и четкий рабочий процесс?

Недавно вышла книга Джейми Рейди "Как я продавал "Виагру" (2006 г.). Это, скорее, мемуары торгового представителя, посвященные фирме, ее системе работы и т.д. Написаны они в весьма ироническом стиле. Но, несмотря на то что автор издевательски описывает свою работу в системе американской фармацевтической компании Пфайзер, из книги можно почерпнуть много интересного. В частности, он рассказывает, как попал в эту фирму на работу.

Ему позвонили и пригласили на собеседование. "Нам нужны именно такие люди, как вы. Организованные, волевые. Мы вас очень ждем, приезжайте!" Предложили хороший оклад и условия работы. Поехал.

Приехал, смотрит - очередь. Высиживает в ней. Заходит в комнату, где мрачный человек говорит ему: "Не знаю, что там придумали в отделе кадров, но вы нам не подходите". Рейди пишет, что он только из упрямства уговорил собеседника подписать бумагу на следующий этап.

Приходит в другую комнату. Там сидит еще более хмурый тип и говорит: "Не знаю, как вы прошли предыдущее собеседование, но вы нам не подходите. Уходите".

И снова Рейди, войдя в раж, веселил типа, рассказывал анекдоты и смешные случаи из времен службы в армии. Получил подпись и разрешение пройти следующее собеседование. Оно началось со слов: "Не знаю, как вас пропустили, но вы нам явно не подходите". И снова - истории из жизни родителей, поиск общих знакомых, любимые футбольные команды. Прошел и это собеседование. И сразу после этого - на три недели попал в тренировочный лагерь, где с утра до вечера его муштровали. Как укладывать багажник, как отвечать на вопросы, как описывать продукты. Именно муштровали - не чтобы "понял", а чтобы, НЕ ДУМАЯ, делал правильно!

В этом соль.

По сути, его три раза поставили в типичную для торгового представителя ситуацию. Выяснили, что нужные для этой профессии качества у него есть. Теперь можно приступать к обучению.

О чем этот пример? Когда наша фирма разрастается, возникает потребность в проведении внутренних тренингов.

Тут нам нужен добавочный отдел в кадровую службу, который будет заниматься корпоративным обучением.

По сути, между вновь приходящими людьми и организацией мы создаем прослойку, которая бы адаптировала и встраивала свеженабранных сотрудников в рабочий процесс. Если у нас нет сильного притока людей - например, за неделю или месяц приходит-уходит один-два человека, то, в принципе, без этой прослойки можно обойтись. Их ассимилирует сама организация.

Под личным контролем руководителя организации.

Если мы не хотим делать эту работу сами, мы можем назначить наемного сотрудника. Но жестко контролировать его!

Если поток людей сильнее, то такая служба по обучению необходима.

Поэтому мы сейчас немного поговорим о том, что такое тренинг.

Каким он должен быть по уму, а не как у нас это обычно бывает.

В переводе с английского training - это "тренировка, упражнение, дрессировка". Соответственно, trainer - "дрессировщик".

Сейчас многие очень часто говорят "читать тренинги". Будто бы это возможно - выйти перед сотрудниками, отчитать тренинг, и после этого все будут работать лучше.

Это профанация.

Цирк за наши деньги.

Если тренинг заказывает наемный сотрудник - можно понять, зачем он это делает. Откаты еще никто не отменял. Но абсолютно непонятно, если подобное "чтение тренинга" заказывает сам владелец компании, выбрасывая на ветер собственные же деньги.

Есть всего два варианта окончания эпопеи с "чтением тренингов", и оба плохие.

Первый: этот "тренер" отнюдь не тренер и ничему людей не сможет научить - даже плохому.

Мероприятие прошло, все тихо разошлись.

Этот вариант сильно раздражает, но, в принципе, он безвреден, если не считать потраченных денег.

Второй: он научит чему-то своему, и это не совпадет с рабочим процессом компании. С технологией. И уже существующий строй начнет ломаться.

На наше счастье, у нас в стране хороших тренеров, способных "перетрахать по-своему", не слишком много. В основном люди занимаются концертной деятельностью, более или менее замаскированной под проведение тренинга.

Идея тренинга - настоящего тренинга - заключается в том, чтобы ввести обучаемых в работу по должностной инструкции. Все, чему учат на тренинге, взято из должностной инструкции. Людей дрессируют на выполнение всех шагов - так, как положено. Если в должностной инструкции написано: "Перед тем, как снять трубку, встаньте", - то на тренинге: звонок - встал - снял трубку; звонок - встал - снял трубку. И так до тех пор, пока сотрудник при звуке звонка не начнет вскакивать сам. Павлов был прав!

Зашел в торговый зал клиент - менеджер подался вперед, расширил глаза, улыбнулся. Отрабатываем реакцию по пять раз в минуту по команде. "Наклонился! Расширил глаза! Улыбнулся!"

Практически все поддается тренировке: как снимать бирки с товара, заполнять документы, заучивать прайс-лист, проводить оперативные совещания.

Тот, кто не понял с пятого раза, как правильно работать, - свободен. Кто понял с третьего - молодец.

"Можешь сделать карьеру!"

Суть тренинга - в дрессировке: на определенный стимул должна быть определенная реакция.

Если у нас есть четкая должностная инструкция, сотрудник привыкает действовать правильно, не думая, автоматически. Что нам и нужно.

Если с помощью тренинга достигается приемлемая автоматичность в действиях сотрудников, то за траты на него оправданы. И поэтому в каждой компании должны быть свои внутренние тренеры, знающие, чему учить и какие навыки отрабатывать. А не заезжие гастролеры, цель которых - развлечь сотрудников ради хорошего отзыва.

Если нет собственных тренеров, их функции выполняют либо руководители подразделений, либо, если работников много, специально обученные начальники звеньев, пятерок, команд. В любом случае мы не можем позволить себе доверить обучение сотрудников посторонним людям, не знающим нашей традиции.

И уж тем более платить им деньги непонятно за что.

Конечно, небольшим компаниям можно приглашать тренеров со стороны, если они не держат собственный тренинговый отдел. Но смыслом их работы должно быть именно то, что описано выше, а не какие-то свои типовые программы этих тренеров. Нас часто приглашают для отбора и обучения консультантов для сети салонов мебели в Уфе. Мы разрабатывали им рабочий процесс и должностные инструкции и поэтому представляем, кто владельцу нужен и чему их надо научить.

Но если в вашей компании есть специальный человек по настройке новых людей на работу, ассимилировать и расставлять людей на рабочие места вам будет проще и дешевле.

Что касается "тренингов" командообразования - это дело скверное. Обычно они выливаются в коллективную пьянку на деньги хозяина.

Как-то в Белоруссии, на турбазе, мы встретили знакомого, который проводил там тренинг по командообразованию. Полдня народ просто веселился - пейнтбол, боулинг. Вечером к ним приезжали приглашенные звезды из КВН. И свободный до утра знакомый мрачно сказал: "Что я, что они - одни и те же клоуны".

Помните, в советских санаториях раньше был массовик- затейник с набором игр для ободрения публики? Так вот, посторонний тренер развлечет ваших сотрудников примерно так же. А смысл?

Всерьез проведенный тренинг командообразования вообще не несет ничего, кроме вреда: после него коллектив сплачивается, все друг друга покрывают и сообща противостоят усилиям руководства. После такого тренинга нам приходится менять весь коллектив, а не просто увольнять пару-тройку тех, кто накосячил.

Это приносит нам только убытки. Это не окупается.

На самом деле, если мы нормально делаем свою работу - то есть нанимаем тех, кто будет работать легко и с удовольствием, кто хочет работать и благодаря четким инструкциям знает, как это делать, - наши сотрудники в мотивациях и подобном развлечении не нуждаются. Они и так нормально делают свою работу А если мы взяли непонятно кого, не сказали, как работать, не научили и стоим над душой и требуем неясного результата - сотруднику, конечно же, нужна "мотивация", чтобы он как-нибудь уж сам расстарался.

Но и это не поможет. Что делать-то - все равно непонятно!

Если мы делаем свою работу как следует, то единственные тренинги, которые нам нужны, - это тренинги по внедрению должностных инструкций.

Соответственно, если мы помним, что смысл обучения - добиться, чтобы работа коллектива быстрее и легче приносила нам прибыль, то все идет так, как надо. А вот если мы будем считать, что наш долг - обеспечить "личностный рост" сотрудников или что-нибудь в этом роде, то все будет из рук вон плохо.

Было время, когда в середине 90-х годов тренинги начали проводить профессиональные психологи, которые полагали, что психика людей постоянно нуждается в лечении.

Особенность заключается в том, что человек в полном психическом здравии (если такое бывает) - плохой сотрудник. Если вы заметили, лучшие наемные работники - это люди с проблемами и комплексами по жизни.

Среди моих знакомых есть настоятель монастыря в одной из областей, который в мирской жизни занимался психотерапией, а потом стал лечить и братьев. И, судя по всему, делал это качественно, потому что народ начал уходить из монастыря. Все у них наладилось, а если все уже хорошо, чего в монастыре-то сидеть? Можно идти в мир, там все хорошо.

Дата добавления: 2015-08-27