Внедрение рабочего процесса

Внедрить рабочий процесс можно двумя способами.

Первый - быстрый, надежный, эффективный, но мало кем используемый. Второй - долгий, нудный, но его предпочитает большинство руководителей.

Первый способ начинается с очень простого шага - уволить всех сотрудников. Кроме разве что сторожей и уборщиц. Естественно, это можно сделать только после подготовительной работы - прописать рабочий процесс и должностные инструкции, процедуру отбора и продумать финансовую схему. И система набора уже должна заработать!

Без предварительной прописи процесса увольнение сотрудников бессмысленно! Ну, наберете вы следующих. И что?

Приведем три примера такого подхода.

Первый: из сферы малого бизнеса. К нам за консультацией обратилась семейная пара - владельцы компании. Через некоторое время приехал только муж. Оказалось, что они развелись. Каждый получил свою часть - фирма отошла мужу, а жена получила отступные. Вроде бы все правильно.

Но ровно через неделю жена в том же здании, этажом выше, открыла точно такую же фирму. Увела всех сотрудников и, соответственно, клиентов. У мужа остались: юридическое лицо, арендованный торговый зал, невыполненные договоры, почти нулевой счет и много эмоций по поводу всех этих событий. В этом состоянии он к нам и обратился.

Мы занимались решением проблем его фирмы несколько недель. Переписали должности, по-новому распределили их функции, набрали сотрудников, заставили их работать с клиентами по очень жестким правилам. Поскольку все сотрудники были новые, все это было воспринято как должное: без воплей и возражений.

Дела пошли. Прошел месяц, и фирма справилась с текущими задачами. Прошел год, и она вышла на четырехкратное увеличение оборота. В то время как у жены оборот остался прежним, а с сотрудниками начались проблемы.

Как это удалось? По сути, в фирме не осталось никого из старых сотрудников. Никого из тех, кто мог бы препятствовать нововведениям. Новенькие пришли, им сообщили условия работы. Хотите - работайте. Не хотите - не работайте.

Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал ее горячо любимый коллектив.

Другой пример - из сферы среднего бизнеса. Некоторое время назад в регионы страны двинулись сетевые маркеты "Партия", "М-видео", "Мир", "Домо" и т.п. В это время в одном российском регионе было всего пять фирм, торгующих видеооборудованием. У самой крупной из них было целых два полуподвальных филиала в городе, поэтому она могла позволить себе организовать доставку не только по предоплате. Все остальные фирмы располагались в подвалах, товар привозили по предоплате в течение двух-трех недель.

И вот пошел слух - прибывает "Эльдорадо"!

Хозяин самой крупной местной фирмочки, не дожидаясь конца, закупил рабочий процесс сети магазинов. В один день он уволил всех сотрудников (около 20 человек). И через два дня открыл новую фирму с новыми работниками.

В воскресенье-понедельник фирма не работала, во вторник открылась с новыми продавцами, ставками, оформлением зала, мерчандайзингом и т.д.

Уволенные продавцы говорили, что фирма без них пойдет ко дну. (Если вы сталкивались со специалистами подобного рода, так они всегда считают, что без них компания развалится.)

Прошло лет пять - семь. Названия тех, других пяти фирм уже никто не помнит. В столице региона есть "Эльдорадо" - два магазина. "М-видео" - один магазин. Есть еще "Мир" и "Домо". И больше десяти (!) магазинов нашего героя-владельца, которые в день имеют оборот больше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов такого рода в городе. И плюс еще восемь магазинов в других городах региона.

Третий пример - из крупного бизнеса.

До 1998 года в России существовало очень много банков.

По принципу "в каждом соседнем доме".

В Башкирии были "Башэконом", "Башинвест", "Баширом", "Башкомснаб", "Башкредит" и еще много других банков. Зарплаты у банковских служащих были заметно выше, чем в других сферах. Все было хорошо, пока не грянул дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоянии вести дела и посыпались один за другим: денег нет, залоги нельзя вернуть, так как они не отслеживали состояние залогового имущества... Зарплаты резко снизились, и сотрудники разом ушли - где-то мирно, где-то не очень. Так, например, в одном из банков команда программистов обвалила всю базу данных.

На фоне остальных Башкредитбанк выгодно отличался: первым начал выплачивать и по вкладам, и по международным картам. Все счета были разморожены в течение нискольких дней.

Башкредитбанк славился жесточайшей системой организации. Всех заставляли работать строго по инструкциям: шаг первый - второй - третий. Моментом прихода для многих считался факт входа в рейсовый служебный автобус в определенное время. Если сотрудник опаздывал, его ждали штрафы и наказания.

В тот момент, в те годы такие условия работы казались зверскими. Текучка кадров в этом банке была сильнейшая. И когда сотрудники стали целыми коллективами уходить из банков, для всех это была катастрофа, а для Башкредитбанка - почти нормальная ситуация.

В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работникам, повернул стандартную схему: взял новых сотрудников на меньшую оплату с большими требованиями к условиям труда, расставил их по местам и продолжил работать.

Дальнейшая история банка широко известна. Сейчас это банк "Уралсиб".

В банке долго оставалась прежняя система работы. Как раньше, в течение недели множество людей увольнялись и набирались заново.

Недавно, в связи со сменой президента банка, там начала развиваться гуманистическая политика управления.

Как результат - начались косяки и очереди.

Легче сменить воду, вылив ее из ведра сразу и набрав свежей. А менять ее по половине - дело долгое и неблагодарное. Мораль: если вы хотите быстро и качественно внедрить новый рабочий процесс - смените весь коллектив целиком.

Но сути, в этих примерах единственным конкурентным преимуществом компаний были четкая организация работы и тотальная смена сотрудников.

Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй вариант внедрения рабочего процесса - без увольнения сотрудников. Такой подход более традиционный. Но будьте готовы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры, направленные на усиление их же эксплуатации.

Да и вообще никакие перемены поддерживать не будут.

Сотрудники не любят изменений. Но без перемен мы не вернем компании управляемость.

Один из законов систем гласит, что управляемость и стабильность - это противоположные вещи. Стабильная система неуправляема. Управляемая система нестабильна. Стабильная - поглощает управляющее воздействие как любой дестабилизирующий момент. Посмотрите на госслужбу - можно ею эффективно управлять?

Боксировать с дерьмом - это все равно, что просто его взбивать.

Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы - все, что угодно. Главное, чтобы люди усвоили главное: дальше не будет, как раньше. Крах приближается, и если не принять меры, утонем все.

Не суть, что именно предсказывать. Главное - убедительно и страшно. Слухи надо распространять неделю-полторы (в зависимости от размера организации), с тем чтобы судорога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы коллектив разбежался, держим слух не дольше полутора недель, иначе они начинают расхолаживаться, подыскивать другое место работы и опять становятся неуправляемыми.

Далее надо подтвердить официально: действительно, кошмар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить, что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы к тому, что кто-то скажет: "Мы что-то поменяем, чтобы нам спастись!"

Кстати, не надо дожидаться, пока все действительно станет плохо, людей можно и нужно пугать на пустом месте. Нам же необходимо сохранять контроль.

После того, как сообщение о принятии мер прозвучало, надо собрать миддл-менеджмент и раздать им их собственные должностные инструкции и инструкции их отделов. И предупредить: "Завтра по ним будет экзамен! Что это значит? Вам будут заданы вопросы - что и как делать в той или иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не по вашему мнению, а как должно быть по инструкциям. Ничего страшного, если вы будете копаться в них и искать ответ, но непростительно, если вы будете нести отсебятину".

После чего назавтра, -

до или после рабочего дня, но не во время! –

вы всех собираете. Те, кто выдвигает возражения и предлагает отсебятину, попадают в черный список на увольнение.

Увольнения так или иначе начнутся. К этому надо быть готовым и запускать машину на отбор новых кадров еще до появления слухов о кошмаре. Это даже хорошо, если вы кого-то из сотрудников уволите. Другие поймут - надо быть поосторожнее и поисполнительнее.

Устраиваете экзамен. На любые вопросы и уточнения тычете сотрудников в инструкции.

Пункт пятый, шаг третий!

Конечно, с первого раза мало кто сдаст. Отправляете всех на переподготовку, объясняете, что на работе останутся только те, кто сдаст экзамен. А остальных вы уволите.

В коллективе обычно проходит три стадии сопротивления. Первая: "Зачем это надо, мы и так справляемся"". Вторая: "Все равно так не будет работать, давайте по-старому!" Третья: "Похоже, наш начальник не отступит, поэтому ладно уж, давайте работать по-новому".

Наша задача, задача руководителя, в это время - настойчиво требовать от подчиненных исполнения инструкций и не принимать никаких отговорок. Не слушать объяснений, почему было сделано не по инструкции. И помнить о том, что подчиненные редко способны родить никакую более-менее полезную для нашего бизнеса мысль, но они способны придумать тысячу изощрений, чтобы не делать того, что мы от них хотим.

Нечего их и слушать!

Надо просто требовать выполнения инструкций. С невозмутимым и неприступным видом.

Помните, как технично делал это король в фильме "Обыкновенное чудо": "Мне попала вожжа под мантию. Я в ужасном горе, предупреждаю сразу. Господа придворные, вы будете казнены".

Чем упрямей ведет себя руководитель, тем быстрее наступает третья стадия, когда сотрудники понимают, что все равно придется работать именно так, по инструкциям, а не иначе. Как только мы проявим какие-либо колебания и сомнения, наши сотрудники нас порвут. И мы снова потеряем управление.

Есть еще вариант - руководитель сам может показывать, что он до смерти перепуган и другого выхода, кроме внедрения такого рабочего процесса и безжалостных мер. у фирмы нет. И - да! - упираться уже на этой основе.

Но упираться!

На самом деле, когда мы переходим на новую систему работы, когда нам надо упереться и стоять насмерть, имидж руководителя как человекообразной, но тупой и упертой скотины (да-да, Трудяги-Фермера) - очень полезен. Когда становится попятно, что такой шеф не передумает, сотрудники не тянут резину, а начинают бодренько выполнять инструкции.

Когда мы только начинаем бизнес, героические усилия по его поддержанию могут нам помочь. Но с определенного момента, который наступает неожиданно быстро, проявления героизма гробят бизнес, а техничная процедура функционирования организации его спасает. И поэтому важно помнить: если мы вводим правила, то, в первую очередь, мы сами должны им следовать.

Вообще, как мы уже говорили, последовательность шефа для Умных-и-бедных - это предсказуемость, это гарантии. Соответственно, шеф тупой, гнусный, но последовательный считается более безопасным, а значит, более приемлемым, чем тот, чье мнение часто меняется безо всякой видимой логики. Потому что, по рассуждению Умного-и-бедного, если даже простые сотрудники фирмы могут поколебать шефа, то какая же из него защита от всего мира? Становится понятно, почему люди ценят тупых, непреклонных хозяев. Где единственный способ выжить в фирме - это делать так, как скажет шеф.

И тогда складывается ситуация: шеф - тиран и деспот, но сотрудники о нем говорят - мужик! Суровый, но дисциплинированный, строгий! Если помнить, что Умных-и- бедных больше всего пугает нестабильность, то шеф, упершийся рогом, - это то, что их успокаивает. Еще бы, ведь он "знает, как надо".

...Когда миддл-менеджмент, как кажется, усвоил, что руководитель все-таки намерен руководить, мы проводим "репетиции".

В свободное от работы время (потому что в рабочее время все пока еще работают по-прежнему!) менеджеры раздают инструкции и проводят экзамен по ним в своих подразделениях. Руководитель все это контролирует.

Как это происходит в театрах на первой репетиции? Все сидят с гранками, где расписаны роли. И просто читают пьесу по ролям. Граф: "Здравствуйте, графиня". Графиня: "Здравствуйте, граф!". Кучер Сидор: "Кушать подано". Аглая Степановна: "Сидор, пойди сюда". Граф (мрачно): -Аглая Степановна, пойди в кладовую". И так далее.

Точно так же проводится репетиция по должностным инструкциям под руководством начальника подразделения:

- "Я, экспедитор, подхожу к бухгалтеру, прошу накладную № 18".

- "Я - бухгалтер. Ко мне подошел экспедитор, спросил накладную № 18".

- "Я, бухгалтер, задаю вопрос экспедитору".

- "Я, экспедитор, не знаю ответа, иду к начальнику экспедиторов и задаю ему тот же самый вопрос. Получив на него ответ, передаю его бухгалтеру".

- "Я, бухгалтер, получив нужный ответ, выдаю накладную № 18".

- "Я, экспедитор, беру накладную и иду на склад".

Начальник подразделения: "Как на склад?! К оператору!"

- "Я, экспедитор, беру накладную и иду к оператору".

И так далее.

Прогонять инструкции надо несколько раз. Если в первый раз люди пытаются смеяться, то наша задача в этот момент - заставить их потерять чувство юмора навсегда и железной рукой вернуть всех к делу.

И все равно в любом случае будут очаги сопротивления.

Организуют их не Умные-и-бедные.

И если мы сопротивления не подавим, то Умные-и-бедные быстро поймут, что можно фрондировать новый порядок, и присоединятся к протестующим.

Если все инициаторы получат по шее, остальные сотрудники быстро поймут, кто прав, кто виноват и как надо себя вести.

Обычно требуется три-четыре прогона для того, чтобы люди приняли инструкции как само собой разумеющуюся закономерность и усвоили, кто, когда и что делает. После нескольких прогонов устраиваем экзамен, во время которого сотрудники должны дать максимально четкие и правильные ответы.

В результате люди

под нашим чутким руководством

начинают понимать, что им надо делать.

Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, мы заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во- вторых, они окончательно понимают: положение серьезное и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель официально объявляет о введении должностных инструкций в действие. То есть со следующего дня все начинают работать так, "как написано".

От первого шага (напутать) до начала работы по новому процессу проходит около двух-трех недель.

Менеджеров, контролирующих эти процессы, с одной стороны, надо подбадривать, с другой - терроризировать. К тому времени, когда они должны начать работать с подчиненными, они уже должны быть достаточно затерроризированы, чтобы убедительно передать это состояние дальше.

После введения в действие рабочего процесса и должностных инструкций в конце каждого дня в подразделениях проходят оперативки - разборы полетов по чек-листам.

На них сотрудники задерживаются после работы.

Смысл ежедневных разборов полетов заключается в том, чтобы выяснить, кто, когда и почему сделал что-либо не по инструкции. И уже как следствие этого - раздать всем сестрам по серьгам (назначить выплаты и удержания). Главное для шефа на таких разборах полетов - не принимать никаких отговорок, почему что-то не сделано или сделано не по инструкции.

Это продолжается от полутора до трех месяцев - ежедневно и до тех пор, пока люди не привыкнут к рутинному выполнению новых обязанностей и не забудут, как было раньше.

И в тот момент, когда разбор полетов начнет проходить быстро,

по принципу: "Кто сделал не по инструкции? – Все сделали по инструкции? - Раз не по инструкции, сам знаешь, за что и какой штраф, да?" –

его можно будет перевести либо в режим обычной еженедельной оперативки, либо оперативки по завершении проекта в целом.

С этого момента рабочий процесс считается внедренным и в рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержанию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотрудникам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!

Сотрудники - они как дети: постоянно испытывают своих родителей на слабость.

Не должны приниматься во внимание никакие особые обстоятельства, моменты и так далее. Напортачил - получай штраф. Сделал все хорошо - молодец. А все остальное - за пределами рабочего процесса.

Как быть, если вдруг выяснятся нестыковки в рабочем процессе? Есть два варианта. Первый возникает, если есть какая-нибудь умопомрачительно огромная ошибка, из-за которой все по написанному работать не может.

Хотя это бывает крайне редко.

Ни в коем случае не стоит пытаться исправить ее вместе с коллективом, потому что они поймут, что имеют на вас влияние и теперь могут что-то в бизнес-процессе подправлять.

В таком случае вы отзываете назад целиком весь процесс, переделываете его и снова внедряете.

Второй - и так чаще всего бывает - если есть какие-то мелкие огрехи,

из серии "достаточно прыгнуть два раза вместо трех", -

и по уму-то надо их исправить.

Но здесь возникает вопрос соотношения "цена - качество". Ваши сотрудники нашли несоответствия, и вы пошли у них на поводу, внося мелкие исправления. Вследствие этого они понимают: процесс - не догма!

Так что в этом случае наша правильная позиция заключается в том, что –

доктор сказал в морг - значит, в морг –

продолжаем прыгать три раза. Пометьте себе, что при создании новой версии рабочего процесса года через два это можно исправить (а сейчас временно закрыть глаза на два прыжка), но к тому времени много чего надо будет поправить, ситуация ведь постоянно меняется. И тогда все изменения одной пачкой будут введены в новую версию процесса. А пока - строго по написанному!

Все будет так. Все будет так. Все именно так и будет.

Мы должны следовать процессу от начала до конца сами.

И заставить делать то же самое своих сотрудников.

Вы наверняка замечали, что в коллективах часто возникают интриги, склоки, попытки поменьше работать и при этом побольше зарабатывать. Если же всем известно,

а если все делать по нашей технологии, это становится известно очень быстро,

что все зависит исключительно от четкости действий, а не личной приязни –

даже шефской! -

люди перестают интриговать и начинают заниматься делами - достаточно спокойно и умеренно дружелюбно по отношению друг к другу, с готовностью немедленно сообщить, если кто-то что-либо сделал не по инструкции, потому что от этого зависит положение, статус каждого сотрудника.

В такой ситуации отношения в коллективе становятся нормальными: вы руководите, люди работают. Забывается, что когда-то хозяин нянчился с каждым и все друг друга любили.

Хотите любви - ищите в борделе. И не за хозяйские деньги.

О любви к хозяину приходится сказать следующее: поначалу его все не любят. Но работают. А через некоторое время начинают уважать. И снова любить. Но по-другому - деваться некуда, любить приходится. И работают люди ради любимого шефа еще лучше.

* * *

Хочется надеяться, что в следующий раз бизнес мы все начнем с прописи инструкций и процесса. Чтобы избежать всего этого геморроя.

Дата добавления: 2015-08-27