Каждый отвечает за свой личный труд. В компании не должно быть способов получить деньги за то

В компании не должно быть способов получить деньги за то, что сотрудник не сделал.

Когда мы говорим об Умном-и-бедном в миддл-менеджменте, мы понимаем, что у них, в отличие от Умных-и-бедных исполнителей, есть большее количество алгоритмов выбора. У них есть намеки на инициативу. Они могут сделать работу по выбору - с большей или меньшей пользой, поэтому лояльность сотрудников с появлением миддл-менеджмента становится решающим фактором.

И для всех моментов работы, которые прямо и непосредственно в инструкциях не описать, у нас есть система нематериальных, или административных, поощрений и наказаний.

Смысл их прост. Когда мы не можем прямо потребовать чего-либо и, соответственно, заплатить или не заплатить за это, мы стараемся сделать так, чтобы сотрудник догадался, что стоит делать, а что - нет. По сути, для организации его поведения нам нужны стимулы на уровне "гордости", "удобств", "облегчений" и "свобод". Их может быть несколько.

Рабочее место. Оно может быть как возле широкого окна с приятным видом, так и на сквозняке у выхода. Сотрудники не могут занять то место, которое они выбрали сами. Это решает руководитель. Мы лишних денег не потратим, но сотруднику станет хуже. Или лучше. Повезет или не повезет.

Оборудование. Вы все равно будете покупать компьютеры для дополнительных сотрудников. Но кому-то уже можно дать новый монитор, а кому-то пока рано. Новый монитор получат те, кого вы хотите поощрить.

График работы. Если от того, придет вовремя сотрудник или нет, зависит выполнение рабочего процесса, он обязан быть на месте минута в минуту. Но если для выполнения его работы не важно, придет он на час раньше или позже, мы можем либо требовать от него приходить вовремя, либо давать ему послабление.

Сотрудник получил не прибавку к зарплате, а удобство - что более ценно.

Предоставлять или не предоставлять отгулы по нужде, давать ли административный отпуск.

Кстати, сверхурочную работу компенсировать отгулами гораздо лучше, чем бесконечными доплатами!

Когда дать отпуск. В ноябре или июле.

Распределение проектов.

Например, есть заказчик - ЧП "Пупкин" - на десять тысяч рублей в квартал. И есть мобильный оператор - на сотни тысяч рублей в месяц.

У менеджеров этих проектов инструкции одинаковы. Проценты только разные. Кому достанется Пупкин, а кому всесоюзный мобильный оператор - решает хозяин.

Вчера ты что-то ворчал про нашу компанию? Вот тебе ЧП "Пупкин"! А ты сэкономил на прошлой неделе денег для фирмы. Молодец! Тебе крупный проект.

Очень часто руководитель принимает маразматическое решение, когда думает: "С оператором любой дурак справится, вот дурака туда и отправим. А ЧП "Пупкин" - сложный проект, поэтому мы отправим туда лучшего менеджера". И в фирме все понимают: быть лучшим менеджером - себе дороже! Здесь разумный принцип один: "Лучшее - лучшему!"

Лучшие ресурсы - лучшему продукту. Лучшие сотрудники - лучшему клиенту. Лучшее финансирование - лучшему проекту. Это простой здравый смысл.

Самый дешевый и действенный метод поощрения - это настроение шефа. Для Умного-и-бедного даже постоянно злой шеф предпочтительнее, чем сегодня веселый, завтра дико яростный, послезавтра грустный и тихий - вне связи с ним, с сотрудником, и его делами.

Это нестабильность, непредсказуемость, это опасно, здесь нет правил.

И когда мы приходим на работу с тем настроением, которое есть на самом деле, мы воспринимаемся нашими сотрудниками как непредсказуемые истерики. Какое поведение шефа предсказуемо для Умных-и-бедных? Он всегда добр к тем, кто делает все правильно. И всегда недоволен теми, кто делает не так, как надо. Все логично.

И тем не менее мы почему-то позволяем себе,

плохо позавтракав,

бурчать на тех, кто все сделал правильно. Конечно, они не понимают нашей реакции.

Или наоборот: у нас свадьба внука, мы пришли на работу радостные и всем улыбаемся. Даже тем, кто не сделал все как положено. И остальные понимают - стараться не стоило. Шеф и так всеми доволен.

Внук и завтрак остаются дома. Мы приходим на работу в добром расположении духа, видим Василия Алибабаевича, который сделал не то, что надо, сдержанно здороваемся и проходим мимо, сурово нахмурившись. Разворачиваемся, видим Глафиру Степановну, которая сделала то, что не была обязана делать. "Здравствуйте, Глафира Степановна! Как настроение? Как внук? Как дела? Спасибо, да! Заходите почаще! Всегда рад". Разворачиваемся, холодно смотрим на Василия Алибабаевича, говорим: "Работайте". И идем дальше.

Это наша работа.

Надо уметь создавать у своих сотрудников ощущения смутной радости и смутной угрозы. Это очень дешево нам обходится, однако очень эффективно работает.

Общий принцип распределения административных поощрений и наказаний прост. Кто-то делает то, что нужно, и ему многое можно. А этот не делает то, что нужно. И ему можно гораздо меньше.

Человек, сделавший не то, должен получать "момент невезения" в течение ближайших суток-двух.

Не захотел остаться поработать пару вечеров бесплатно? Рабочее место - в коридоре. Извини, реорганизация. Буквы на клавиатуре - западают. График работы - ночной. Отдых - по утрам выходных. И убыточный проект.

И остальные, глядя на невезунчика, делают все, как положено. На субботник? Бесплатно? Да с удовольствием!

И наоборот: работник, сделавший все правильно, получает "везение". И когда человек понимает, как к нам приспособиться, он делает все, как нужно, не ради нас, а ради себя - своего выживания и спокойствия.

Предоставление кредитов - еще одна форма поощрения. Смысл этого поощрения в том, что банк на выгодных для сотрудника условиях денег не даст, а мы дадим. Обычно это связано с тем, что мы хотим привязать к себе сотрудника.

В некоторых случаях достаточно поручиться за человека в банке.

Но важно помнить, что действующее российское законодательство не обеспечит нам гарантию получить кредит назад. Поэтому надо быть крайне осмотрительным в том, кому дать кредит, а кому нет. Давая его сотруднику, мы должны быть уверены в том, что он будет очень сильно и иррационально бояться не вернуть его в срок. А не быстренько просчитает варианты.

Обучение. Обычное неправильное отношение к учебе выражается в том, что хозяин приплачивает сотрудникам за то, что они учатся.

Оплачивает их обучение и одновременно платит им зарплату.

А потом обученные сотрудники либо хотят больше денег, либо уходят. Вывод очевиден: стороннее обучение сотрудников нам не выгодно. Ни при каких условиях. Оно может быть неизбежно (редко), но это не то, к чему надо стремиться.

Есть только один интересный нам вариант - когда сотрудник учится у нас же, по нашим должностным инструкциям, чтобы продвинуться внутри компании. Поэтому, вместо того чтобы всех силой загонять на нами оплаченное обучение, слушать их нытье и возражения, правильнее сделать по-другому.

Продвинуться и сделать карьеру в фирме без обучения по нашим инструкциям невозможно. Но в качестве поощрения за хорошую работу мы можем допустить сотрудника к обучению - за его же деньги. Этот допуск и есть административное поощрение. Соответственно, запрет на обучение - это административное наказание.

По сути, это недопуск к продвижению.

В принципе, мы не заинтересованы в вертикальной карьере сотрудников.

Нет гарантии, что из хорошего менеджера по продажам получится хороший начальник отдела продаж. А из начальника отдела продаж - коммерческий директор. Способности разные.

И еще - мы не обязаны оплачивать выполнение желаний сотрудника. Хочешь учиться - учись. Но мы из твоей зарплаты вычтем затраты на это. В идеале, в фирму должны возвращаться все выплаченные ею зарплаты. Частично это все-таки возможно.

Вот пример одной фирмы, расположенной под Харьковом. Производство находится далеко за городом, там работают несколько тысяч человек. Рядом с заводами построили общежитие, где за небольшую, но плату, сотрудники могут жить в будни. Там же есть магазины, принадлежащие фирме, в которых можно все купить. С небольшой, но таки торговой наценкой. Есть даже и другие удобства.

Даже с наценкой компании все цены ниже городских. Но тем не менее фирма стабильно имеет доход со всех продаж в созданном поселке. И так возвращает часть денег, выплаченных сотрудникам.

Выводы:

Дата добавления: 2015-08-27