Организационная структура. Принципы построения и критерии оценки эффективности

Организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, другими словами – это состав, взаимосвязи и соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, которые выполняют различные функции по управлению предприятием. Все работники аппарата управления подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители могут быть линейными, осуществляющими руководство производственными подразделениями, и функциональными, выполняющими функции обеспечения и методического руководства.

Выделяют основные схемы построения структур управления и вспомогательные.

К основным относятся:

Линейная (иерархическая) структура – многоуровневая схема, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством подчиненным объектом.

Плюсы	Минусы
упрощает контроль над всей деятельностью компании	Налагает высокие требования на владельца-менеджера
обеспечивает быстрое принятие решений и возможность быстрого реагирования на сигналы рынка	Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров
создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля	Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы
	Быстро становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

Функциональная структура – в ней по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Плюсы	Минусы
Повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации	Характеризуется узкой специализацией, тем самым, создает почву для функционального соперничества и конфликтов
Способствует приобретению организацией большего опыта в функциональных областях за счет развития их профессионализма	Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений
Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений	Провоцирует конфликт между линейными функциями и штабными функциями. В общем, проблема там в том, что подразделения ставят свои функции и цели (т.е. штабные) превыше функций на уровне всей организации, линейным функциям уделяют меньше внимания. Вот и возникает противоречие и как следствие конфликт. Я так это понимаю, хотя у Борисовой в раздатках ваще никакого объяснения не дано.Вот.
Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями	Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля в компании
Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях
Дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях

3. Линейно-функциональная (дивизионная) структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Плюсы	Минусы
Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка	Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы
Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования	Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов
Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью	Может привести к несовместимости действий различных дивизионов
Сохраняет функциональную специализацию внутри каждого подразделения	Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами
Создает условия для развития стратегических менеджеров

4. Матричная структура – в ней помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросом технического развития производства, управления производственными процессами, ресурсами образуются специальные проектные группы (как правило на временной основе), возглавляемые руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после реформирования проектной группы. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Проектные группы занимаются чаще всего созданием новой продукции.

Плюсы	Минусы
Максимальный контроль менеджера проекта над проектом	Многомерные информационные потоки
Независимость методов и процедур осуществления разных проектов	Многомерный поток работ
Быстрая реакция на изменения, разрешение конфликтов	Двойное подчинение
Функциональная организация - поддержка проекту	Постоянная смена приоритетов
Совместное использование людей с- минимум затрат	Конфликты
Развитие профессиональных навыков на базе функциональных подразделений	Трудности мониторинга и контроля
Баланс между временем, затратами и результатами	Увеличение затрат в связи с увеличением численности управленческого аппарата
Совместные полномочия и ответственность

Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

---

Дата добавления: 2015-08-26