Читайте также:
|
Сбор фактов посредством наблюдения с последующим их обобщением.
Анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных
корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.
Различные деловые культуры по-разному относятся к времени. Деловые культуры подразделяются на полихронные и монохронные. Для представителей монохронных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важной психологической установкой в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент. К времени здесь относятся серьезно. Точность и пунктуальность рассматриваются как добродетель и обязательный атрибут серьезного бизнесмена. Одновременное занятие несколькими вопросами считается плохим тоном, неумением себя организовать. Представители полихронных культур (азиатские, латиноамериканские, арабские страны, юг Европы, а также Испания и Португалия), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. Случающиеся из-за этого систематические подвижки в расписании и т.п. здесь воспринимаются в целом спокойно. Очевидно, что при этом часть дел оказывается не законченной в срок. К полихронной культуре тяготеет и Россия.
Представители монохронных культур (помимо стремления делать не более одного дела в единицу времени) обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: "Время — деньги". Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.
Полихронные культуры относятся к времени более свободно. Опоздание на 10—20 минут на встречу часто является частью протокола и иногда даже может рассматриваться как констатация значимости положения опоздавшего, наличия у него серьезного бизнеса. Часто допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может "скакать" с бизнеса на бизнес. Подобное ведение дел считается нормальным и не рассматривается как нарушение протокола.
Согласно традициям, в полихронных культурах не рекомендуется начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела. Это считается невежливым. Нормальным считается, когда обсуждение откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу, "подталкивание" собеседника замечаниями типа "давайте теперь перейдем к теме наших переговоров" могут быть восприняты как бестактность, вызвать подсознательное неприятие вас как партнера.
Организации окружены национальной культурой. Сотрудники не могут, приходя на работу, оставлять часть своей личности, образованную усвоенными с детства установками, ценностями и нормами, за пределами организации. Учет особенностей национальной культуры составляет важный аспект кросскультурного менеджмента. В исследовании различий национальных культур приоритет принадлежит Г. Хофстеде.
Проведенные в последние годы исследования показывают, что степень индивидуализма у россиян оказывается выше, чем принято считать в силу сложившегося стереотипа. В случае успеха в карьерном росте или бизнесе склонность к индивидуализму стремительно растет и вся слава за достигнутое приписывается себе самому. Что же касается коллективизма, то он рельефно проявляется в периоды неудач и экономических потрясений. В этом случае ответственность делегируется другим (коллегам по работе, руководству организации, государству).
Под дистанцией власти подразумевается степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся и при которой члены общества чувствуют себя комфортно.
Дистанция власти изменяется от культуры к культуре в весьма широком диапазоне. Так, например, в одних культурах вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В других, напротив, как благо воспринимается "сильная рука", которая и накажет, и поможет.
Мужественность — приверженность общества таким ценностям, как рекорды, достижения, героизм, упорство в достижении цели, материальный успех и т.п. Мужественность обычно доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в течение длительного времени разнились. Мужественность не обязательно подразумевает юридическое неравенство полов. Скорее наоборот. В обществах, где господствуют ценности мужественной культуры, мужчины и женщины обычно имеют абсолютно равные права. В этих обществах женщинам часто присуще стремление уравняться с мужчинами в профессиональной деятельности, перенять многие стереотипы традиционно мужского поведения.
В обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. Женственность означает приверженность общества таким ценностям, как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т.д.
Примером женственной культуры, сохранившей существенные элементы неравенства между полами, является Япония.
К наиболее женственным традиционно относят культуры Скандинавских стран, Дании и Голландии.
Избежание неопределенности (uncertainty avoidance) — это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно.
В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие неопределенности, нестабильности в жизни и бизнесе. Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности. В таких культурах необходимо "определить условия на берегу", детально расписать роли и функции работников, максимально устранить двусмысленность в отношениях.
Избежание неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность — с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. При этом возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. Тогда как неопределенность и тревога не имеют объекта. А оценка вероятности применительно к тревоге бессмысленна. Более того, люди часто идут на неоправданный риск, чтобы избежать двусмысленности своей позиции. Они стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возможного проигрыша. Поэтому высокая степень избежания неопределенности в обществе обычно подразумевает эмоциональную готовность многих людей совершать рискованные поступки. Причем часто подобные поступки бывают логически неоправданны и совершаются без достаточного анализа возможных последствий.
Формирование корпоративной культуры не должно противоречить культуре национальной. Как только руководству компании надоедает роль внедренца искусственно сформулированных организационных ценностей и установок, корпоративная культура начинает тихий дрейф в сторону национальной специфики.
Гипотеза №1: транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая деловую этику. Можно и должно стремиться к тому, чтобы основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.
Гипотеза №2: при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная деловая культура. Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, обречены на неудачу.
Классификация голландца Ф. Тромпенаарса и американца Ч. Хэмпдэна-Тернера. В основу модели положено отношение к таким параметрам (характеристикам) организации, как:
— степень централизации управления и дистанция власти (дилемма: иерархичность — эгалитаризм);
— степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная — неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности);
— целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения — на решение задач и достижение целей).
В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной культуры: "Управляемая ракета", "Инкубатор", "Эйфелева башня» и "Семья"
"Инкубатор" и "Управляемая ракета" относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между этажами управления невелико, дистанция власти и степень централизации низки. "Семья" и "Эйфелева башня" являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Формализация низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне".
Культура "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. Важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения.
Попытки использования в той или иной стране модели корпоративной (организационной) культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам.
Во-первых, человек обычно приходит работать в организацию "из национальной культуры" как уже сложившаяся личность, с более или менее устоявшейся системой ценностей. Учить же, как известно, всегда легче, чем переучивать. Во-вторых, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. Оставшаяся часть проходит в активном взаимодействии с национальной культурой.
По мнению Питера Сенге: «Мы приглашаем механиков, в то время как нам нужны садовники. Мы продолжаем "внедрять" реформы, в то время как их нужно "выращивать"... Нельзя просто взять и "выдернуть старое", а на его место воткнуть новое. Обычно новое вырастает и вытесняет старое постепенно. То же самое касается типов
поведения...»
Принципы модели "Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.
Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Австрии,
Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.
Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее распространенный тип корпоративной культуры "Силиконовой долины" в Калифорнии (США) или местечка "Силикон Глен» в Шотландии.
Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. С модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Примеры — известные кланы миллиардеров-предпринимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.). Другой пример — итальянская "Коза ностра».
Модель "Семья" доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.
Принципы и ценности этой модели в существенной степени характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.
Дата добавления: 2015-08-17; просмотров: 303 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| НЕ СЛЕДУЕТ | | | Тема 6. Мотивация и результативность организации. |