Война за талант

Печальный факт, что образование не соответствует меняющейся миро­вой экономике, имеет свое продолжение в таком феномене, как война за таланты, которую ведут и бизнес-компании, и государственные учреж­дения⁹. Мы живем во времена перемен, когда способность к адаптации стала жизненно необходимой, и, чтобы выжить в ситуации с высокой степенью неопределенности, работодателям необходимо быстро при­нимать решения. Крупнейшим компаниям все труднее искать нужных специалистов. А когда их все-таки находят, то компаниям еще трудно удержать этих специалистов. Можно часто слышать сетования СЕО на постоянно растущий дефицит людей, способных выполнять критиче­ски важные функции, управлять отделами, не говоря уже о компаниях. Эта проблема возникла не сегодня.

Международная консалтинговая компания McKinsey работала с отделами по управлению персоналом семидесяти семи крупных аме­риканских компаний в различных отраслях, чтобы понять их филосо­фию, практику и трудности в сфере развития талантов. Исследование McKinsey, опубликованное в 1988 году, было обновлено, доработано и переиздано в 2008 году¹⁰. В ходе обследования изучались почти четы­реста корпоративных офисов и шесть тысяч руководящих работников, входивших в «двести лучших» сотрудников этих компаний. Рассматри­вались также примеры двадцати компаний, славящихся умением привле­кать и удерживать многих талантливых работников. Три четверти ком­паний заявили, что порой испытывают острый дефицит в талантливых сотрудниках, а в целом творческих людей не хватает на всех уровнях¹¹.

Специалисты McKinsey пришли к заключению, что управленческий талант уже долгое время остается плохо управляемым корпоратив­ным активом. Компании, управляющие финансовыми и физическими активами тщательно и с использованием всех современных методов, не проявляли такого же рвения к своему персоналу. Мало кто из со­трудников доверяет работодателям, когда речь идет о предоставлении возможностей для профессионального роста. Большинство организа­ций смотрят на обучение с точки зрения кратковременных потреб­ностей. Лишь треть руководства обеспечивает подготовку вне рамок работы. В быстроменяющейся среде работодатели все время боятся, что их самых талантливых сотрудников переманят другие компании. Они с подозрением относятся к инвестированию в профессиональное развитие собственного персонала, опасаясь, что пользу из этого извле­кут прежде всего конкуренты. Текучка кадров зачастую очень высока, и вакантные позиции заполняются пришлыми талантами. По мнению специалистов по найму, среднестатистический менеджер высшего зве­на в ближайшее время будет работать в пяти компаниях, в следующие десять лет число компаний может возрасти до семи. Наступивший кризис оказывает дальнейшее воздействие на эти тенденции.

Ради победы в войне за таланты большинство компаний, чтобы заполучить «подходящих людей», предпочитают развивать более мощ­ную систему подбора и удержания талантов; в 1988 году это означало выявить 20 процентов лучших исполнителей. А что же происходит с остальным процентом сотрудников? Такая модель удержания име­ет краткосрочный эффект: «Не делается ничего, чтобы предотвратить уход остальных сотрудников, чьи таланты недостаточно выявлены. Согласно этой модели, в мире неисчерпаем запас талантов... и всегда найдутся люди, готовые трудиться в фирмах, где совершенствование профессиональных качеств не стоит в числе приоритетных направ­лений». Отчет McKinsey 2008 года наводит на мысль, что подобная стратегия постепенно меняется, и компании все чаще готовы при­знать существенную необходимость поддерживать баланс одаренных сотрудников на всех уровнях¹². И даже при таком положении дел, со­гласно McKinsey, компании ведут войну за талантливых управляющих высшего звена, что на несколько последующих десятилетий останется определяющей характеристикой конкурентной ситуации. Однако при­ходится признать: большинство этих управляющих плохо подготовле­ны и даже лучшие из них уязвимы¹³.

Дата добавления: 2015-07-25