Маркетинг и организация 8 страница

♦ Уровни сохранения/лояльности клиентов и их потери в срав­нении с конкурентами с анализом причин для изменений. Ин­формация дает ориентиры в разработке мер по сохранению кли­ентов.

CRM дают возможность выявлять самые перспективные груп­пы клиентов и способы воздействия на них, предпочтения клиен­тов, а также основные проблемы работы компании с клиентами. Поэтому основным пользователем программных средств CRM явля­ется служба продаж, однако информация единой базы данных по­зволяет службам технической поддержки отслеживать проблемы кли­ентов и формировать рекомендации усовершенствования продукта, а отделу маркетинга — оценивать результаты продвижения продук­тов. Эта информация необходима и специалистам маркетинговых коммуникаций, занятым информационной поддержкой продуктов, проектов, организаций и персон. CRM стирает границы между про­дажами и сервисом, объединяет разнообразные подсистемы деятель­ности компании (или группы компаний) вокруг потребителя. Глав­ная цель — рост качества и численности клиентов, сохранение потребителей за счет роста их удовлетворенности.

CRM могут использоваться для ведения персонифицирован­ной работы с наиболее выгодной частью клиентов. Тогда схема работы системы включает четыре этапа: 1) идентификация, выяв­ление тех, кто конкретно является потребителями компании; 2) дифференциация потребителей в рамках базы данных о потре­бителях; 3) взаимодействие с потребителями, идентифицирован­ными как имеющие долгосрочную ценность для компании; 4) ка-стомизация (customization, подгонка к потребностям потребите­ля) услуг, продуктов и других специализированных предложений Для этих наиболее ценных клиентов для увеличения доли этих кли­ентов и укрепления отношений с ними.

Формируя знания о потребителях и предоставляя их для мар­кетинга, CRM выходят за рамки просто системы управления от­ношениями с клиентами. Сегодня это средство разработки и реа­лизации конкурентной стратегии компании на основе анализа и решения о том, что люди склонны покупать и что можно им по­ставить, используя конкурентные преимущества и ключевые ком-

Раздел I. Маркетинг и организация

петенции компании. В эпоху интенсивной конкуренции успешная стратегия означает способность быстро идентифицировать едва заметные изменения и пики спроса и капитализировать на них, получая разумную прибыль. Это означает необходимость постоян­но отслеживать интересы, настроения, нужды покупателей и пе­реориентировать внутренние ресурсы и сети бизнес-партнеров для того, чтобы капитализировать на этом знании. Использование зна­ний потребительского поведения и психологии для того, чтобы делать лучшие инвестиции, разрабатывать лучшие продукты и ус­луги, направлять стратегию бизнеса, мобилизовывать ресурсы и управлять ими, оптимизировать каналы и максимизировать дохо­ды и прибыли. Вот почему внедрение полномасштабной CRM за­трагивает вопросы трансформации корпоративной структуры, зер­кально отражающей изменения обслуживаемых рынков.

Основная часть CRM, внедряемых в масштабах предприятия, преследуют цель элиминировать стратегически слабость компании -неспособность обеспечить информацию о потребителях для ряда различных маркетинговых каналов. Однако главное не в том, что­бы купить программное обеспечение, а в том, чтобы правильно применить — собрать правильную комбинацию людей, процессов и технологий для того, чтобы лучше выбирать, привлекать И со­хранять правильные типы потребителей.

Критериями оценки эффективности CRM являются рост каче­ства обслуживания клиентов, улучшение клиентской базы (при­влечение и сохранение наиболее ценных и выгодных клиентов) И отчасти — сопоставление затрат на систему с генерированными ею доходами.

Источником роста дохода является рост постоянных продаж* среднего объема трансакции продажи, снижение уровня сбоев и дефектов, затрат на приобретение клиентов.

Стоимость внедрения систем электронных систем управления отношениями с клиентами может составлять нескольких сотен долларов и достигать десятков тысяч долларов (иностранные сис­темы) и даже миллионов долларов для глобальных компаний. Од­нако малый бизнес может начать управлять контактами со своими клиентами с помощью программы Microsofr Outlook, а оценивать ценность своих клиентов с помощью программы Microsoft Excel

Первые CRM-приложения появились в России в 2000 г. Сегод­ня производством программных средств CRM разного масштаба занимаются все крупнейшие производители программного обес­печения ~ IBM, Oracle (чью систему использует Amazon.com). 106

4. Маркетинг отношений и баз данных

Microsoft, SAS, SAP; специализированные компании Siebel, Clarity, a также российские компании 1С, Парус, Про-Инвест ИТ и многие другие. База данных CRM-решения компании 1Съ конце 2001 г. была рассчитана на хранение сведений о 5—10 тысячах клиентов. В 2005 г. прогнозируется мировой объем продаж программных средств CRM в размере 10 миллиардов долларов (www.webopedia.com).

Следует учитывать, что само по себе программное обеспече­ние — не решение всех проблем работы с потребителями. Это лишь инструмент, позволяющий решать проблемы. Программные сред­ства CRM облегчают ведение рутинных операций, помогают со­бирать воедино разрозненную информацию, предоставляют воз­можность анализа ситуации. Система электронного взаимодействия с потребителями (а также партнерами) требует эффективной орга­низации внутренней деятельности самих предприятий. Это одна из основных проблем реализации систем CRM не только в России, но и в США.

К проблемам внедрения CRM относятся: нежелание службы продаж делиться своей информацией о клиентах, недостатки ин­теграции CRM в корпоративную систему управления и систему электронной коммерции. Внедрению CRM в компании должна предшествовать приверженность менеджмента приоритету потре­бителей во всей деятельности компании. Попытки внедрения CRM (так же как и любой новой технологии) без изменения базо­вых процессов, стимулов, набора навыков, оргструктуры компа­нии и информационной инфраструктуры — корпоративное безу­мие. Неразумно, продолжая делать вещи прежним образом, ожи­дать других результатов. Новая технология должна приобретаться только тогда, когда она оправданно может улучшить бизнес-про­цессы, отвечает требованиям бизнеса и может быть сразу интегри­рована в сущестзующую архитектуру без чрезмерной адаптации или конфигурации.

Внедрение CRM выходит за границы просто функции автома­тизации. Оно предполагает фундаментальные изменения в культу-Ре и операциях организации, развитие информационной инфра­структуры для реализации системы в WWW. Успешное внедрение CRM предполагает учет нескольких факторов.

♦ Управление знаниями. CRM предполагает сбор информации о клиенте, ее анализ, совместное использование и отслеживание. Занятые должны также знать, какие действия предпринимать в результате полученных знаний о потребителе.

Раздел I. Маркетинг и организация

♦ Консолидация базы данных. Необходимо консолидировать ин­формацию о потребителях в одной базе данных и перестроить биз­нес-процессы вокруг потребителя. Цель — держать все записи взаи­модействия с клиентом в одном месте для руководства производ­ством, маркетингом, продажами и службами поддержки клиентов.

♦ Интеграция каналов и систем. Важно дать возможность сер­висной службе обслуживать клиентов по каналу, выбранному ими: через электронную почту, телефонную линию или онлайновый чат. Это требует интеграции всех коммуникационных каналов с базой данных о потребителях. Соответственно необходима интег­рация CRM с другими составляющими бизнес-систем компании и программных приложений.

♦ Технологии и инфраструктура. Необходима автоматизация и выход в он-лайн сервисной службы. Это модели самопомощи, ис­пользующие комбинации инструментов (базы знаний с интуитив­ной поисковой способностью, автоматизированная электронная рассылка), дополняемые взаимодействием в реальном режиме вре­мени, — чат, телефон. Мощности и возможности технологической инфраструктуры должны быть достаточными для того, чтобы справ­ляться с возросшим объемом запросов на обслуживание.

♦ Управление изменениями. CRM — больше чем технология, она включает изменения философии и отношений. Новая идеология -делать то, что приносит удовольствие потребителю. Соответствен­но процесс управления изменениями должен помочь компании двигаться от продуктно-центричного фокуса к клиенто-центричному-

Разработкой методических и практических вопросов CRM за­няты сегодня многие компании и аналитики. С новостями, цифра­ми, оценками экспертов проблем и перспектив CRM можно озна­комиться на сайтах www.internet.com, www.CRMcommunity.com, www.crm-foram.com.

Значимость систем управления отношениями с клиентами в период растущей конкуренции трудно переоценить. Потребите­ли — одно из немногих устойчивых конкурентных преимуществ, доступных для компании. Потому что группы клиентов в отли­чие от большинства других активов организации, если ими уп­равлять и поддерживать их, не могут быть легко копированы конкурентами.

5. Управление маркетингом

5. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом
SWOT-анализ

Портфельный анализ: матрицы BCG и GE Матрица роста Ансоффа

5.2. Маркетинговый аудит и контроль
Сферы, объекты, субъекты и время
маркетингового аудита

Маркетинговый контроль — объекты и процесс

5.3. Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов,
позиционирование

Стратегии достижения целевых рынков Сегментация потребительских рынков Сегментация бизнес-рынков Позиционирование

5.4. Организация функции маркетинга
Эволюция типов организации маркетинговой
деятельности

Организация интегрированного маркетингового подразделения

5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом

Управление маркетингом (marketing management) — это про­цесс планирования, исполнения и контроля маркетинговой дея­тельности в целях достижения маркетинговых целей и решения маркетинговых задач результативно и эффективно. Это подготовка и реализация решений, необходимых для маркетинга конкретных товаров, услуг, идей.

Сегодня, в период динамичной, сложной, а потому трудно пред­сказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятель­ность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она дол­жна быть направлена на достижение стратегических целей организа­ции, интегрироваться и координироваться с другими функциональ­ными подсистемами (информационные технологии, финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Про­грамма маркетинга должна представлять собой звено в цепи страте­гических решений организации. Только в этом случае маркетинговая Функция может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

Раздел I. Маркетинг и организация

До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организа­ции (рис. 5.1.1). Оценивая внешние и внутренние факторы, усло­вия деятельности организации, топ-менеджер формулирует виде­ние (vision) как интеллектуальный образ среды деятельности орга­низации. Видение — описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружаю­щей действительности. Это картина окружающей действительнос­ти, информация о которой может использоваться маркетинг-ме­неджером для SWOT-анализа (его рассмотрим позднее). Каждая организация должна располагать такой картиной. Топ-менеджмент организации ответствен за формулирование видения среды дея­тельности организации. Однако маркетинг-менеджер нередко дол­жен быть готов сам формировать видение — рисовать картину ре­альности для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые ре­шения для всей остальной организации.

Миссия (mission) — социально значимый статус организации, ее роль в обществе. Формулировка миссии (mission statement) долж­на отражать: 1) общую характеристику потребностей, удовлетворя-

1. Видение

2. Миссия организации

3. Цель организации

Дата добавления: 2015-11-16