Какие преимущества дает делегирование полномочий?

1. Руководителям фирмы или подразделений оно позволяет переложить на подчиненных бесчисленные текущие задачи и заняться непосредственно достижением главных целей и контролю за этим процессом.

2. Делегирование полномочий повышает эффективность работы, прежде всего, в группе, и позволяет более равномерно распределить нагрузку на сотрудников.

3. Однако больше всего делегирование дает рядовым сотрудникам. Прежде всего, оно способствует полному использованию их профессиональных знаний и опыта, зачастую уникального, концентрирующегося “внизу”. Этот персонал обладает огромной информацией, поэтому и решения рядовыми сотрудниками принимаются в пределах своей компетенции легче и быстрее.

Теоретики управления в процессе изучения эффективности систем управления и взаимодействия полномочий отмечают, что делегирование полномочий может стать мощной силой и решающим фактором для обеспечения достижения поставленной цели, если подчиненные достаточно четко понимают, чего от них хотят руководители. Однако, как показывает практика, не каждый менеджер стремится к делегированию полномочий, иные даже проявляют нежелание к делегированию полномочий. Причины могут быть следующие:

1) Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2) Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4) Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5) Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1) Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) Объем работы подчиненного достаточен, и больше сделать он не может.

5) Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6) Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила:

1. определять полномочия на каждый вид деятельности;

2. избегать слишком подробного инструктирования (это означает фактический отзыв полномочий);

3. не делать выводов за подчиненных (это сковывает их инициативу);

4. спокойно воспринимать некоторые их ошибки.

Эффективность делегирования полномочий в немалой степени зависит от возможности своевременно вознаградить подчиненного за инициативу, оперативность в деле принятия решений; за готовность брать на себя дополнительные обязанности и нести дополнительную ответственность.

Рекомендации к вопросу: ознакомиться с законами Паркинсона, например, на Википедии.

Руководство тесно связано с понятием лидерства. Часто их считают одним и тем же, но это не так.

Лидер – это, личность, способная влиять на внешнюю ситуацию, привлекательная для других и готовая управлять деятельностью других и вести их за собой. Принципиальное отличие лидера от руководителя заключается в том, что лидеру не надо руководить, люди за ним идут сами. Лидер выдвигается снизу, а руководитель назначается официально, извне, ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Руководитель – формальный лидер, он занимает лидирующую позицию, но фактически люди часто его признают только в силу необходимости. Неформальный лидер – тот за которым люди идут добровольно. Руководитель – это работа. Лидерство – социальное положение в группе людей.

По мнению многих психологов и результатам различных опросов лидеру прежде всего присущи такие качества: инициативность и предпочтение работать без опеки; независимость; психическая устойчивость; харизма; чувство юмора; восприимчивость к новому; склонность решать нетрадиционные задачи оригинальными методами; оптимистичность и отношение к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам; решительность и способность самостоятельно и своевременно принимать решения и т.д. Перечисленные качества являются индивидуальными психологическими особенностями личности. И в большинстве случаев развить их специально либо не возможно вообще либо крайне затруднительно.

Существуют различные теории, объясняющие феномен лидерст­ва. Например, теория черт объясняет природу лидерства выдающи­мися качествами отдельных личностей. Сторонники ситуационной концепции склонны считать, что лидер своим «рождением» во мно­гом обязан ситуации. Например, «нужный человек» оказался в «нужное время» в «нужном месте», т. е. сумел оценить ситуацию и не упустил свой шанс.

Формы власти.

Власть — возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.[4] Различают несколько форм власти: легитимная, поощрительная, принудительная, ресурсная экспертная, харизматическая, репрезентативная.

Легитимная власть - возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка в организации. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо.

Поощрительная власть - (или власть, основанная на вознаграждении) — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.

Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Руководитель может не позволить подчиненному продвигаться вверх по служебной лестнице или же понизить в должности, оштрафовать его и т.д. Использование методов наказания говорит о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возможность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

Ресурсная власть — власть, основанная на возможности влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, контролю и распоряжению ими с учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важнейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.

Экспертная власть — власть, которую имеет личность в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном обществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить. Если группе людей сказать, что один из них является экспертом в какой-то области, остальные будут следовать рекомендациям этого человека.

Примеры экспертной власти часто встречаются даже в повседневной жизни. Например, власть лечащего врача: когда мы болеем, то безоговорочно слушаемся его рекомендаций. Другой, интересный пример экспертной власти Бохнер и Инско (Bochner & Insko, 1966). Когда испытуемым было сказано, что информация о том, что им нужно спать по ночам значительно меньше, чем они привыкли, исходит от психолога, лауреата Нобелевской премии, это произвело на них гораздо более сильное впечатление, чем тогда, когда ее источником был назван менее престижный и не заслуживающий такого доверия автор. Испытуемым было трудно подвергнуть сомнению компетентность Нобелевского лауреата, поэтому чем более «экстремистской» становилась его позиция, тем активнее они соглашались с ней, и это продолжалось до тех пор, пока «рекомендации» не перешли границу правдоподобия (т. е. до тех пор, пока «лауреат» не посоветовал вообще не спать по ночам).[5]

Харизматическая власть – или референтная власть — власть, основанная на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Харизматический тип власти можно считать наиболее своеобразным. Во-первых, основывается на вере в сверхъестественную святость, героизм или какое-то иное достоинство вождя. Более того, авторитет его личности распространяется на институты власти, способствует их признанию и принятию населением. Безоговорочная поддержка лидера населением нередко оборачивается цезаризмом, вождизмом и культом личности. Во-вторых, зачастую строится на отрицании всего того, что было раньше, то есть подразумевает, что предложенный вариант господства является наилучшим.

Механизмы передачи харизматической власти: 1. Лидер сам назначает себе преемника. В этом случае народная любовь и доверие переносятся на «продолжателя дела; 2. Харизма института («не человек красит место, а место человека»), позволяет лидеру стать таковым, заняв должность главы государства (президент США). Также распространена харизма организации, которая подразумевает безоговорочную поддержку населением всех членов той или иной организации (КПСС, КПК и т. п.); 3. Харизма семейства представляет собой очень редкий вариант передачи властных полномочий. В этом случае государством управляют члены одного рода или династии. В современном мире эта практика существует, в основном, в восточных странах. Самый яркий пример — правление семьи Ганди в Индии.

Дата добавления: 2015-11-14