Почему факс, а не электронное письмо?

Электронное письмо слишком просто удалить. К факсу нужно прикоснуться и посмотреть, чтобы его удалить. Короткий факс обязательно прочтут. Поэтому отправляйте короткие и действенные факсы.

Мы также продумали факс для каждого, кто попросил перезвонить:

«Уважаемая Кэти,

Как вы и попросили во время нашего сегодняшнего телефонного разговора, я перезвоню вам в пятницу, в 3 часа дня. Мы обсудим пять важных способов, которыми вы могли бы сэкономить средства на страхование, но обеспечить ваших сотрудников лучшими здравоохранительными услугами.

С уважением,

Тим».

Помните, что самое сложное – привлечь внимание. Как только вам это удалось, продолжайте, чтобы вас не забыли. Обязательно действуйте после звонка, встречи или сделки.

Посмотрим на другие графы отчета:

36. Факс Джона Смита. Отправьте факс от Джона Смита, который хвалит предоставляемую вами информацию.

37. Факс перенаправления. Вы поговорили по телефону с директором, он направил вас к заместителю и начальнику отдела кадров. Отправьте факс: «Было здорово обсудить с вами 5 способов сэкономить деньги на социальном пакете для сотрудников. Вы сказали, чтобы я поговорил с Кимберли, поэтому я немедленно с ней свяжусь». Зачем отправлять такое письмо? Если вы хотя бы наполовину эффективно выступили, то директор перенаправит ваш факс Кимберли. Он скажет: «Кимберли, звучит интересно». Теперь можете быть уверены, что Кимберли обратит внимание на ваш звонок.

38. Рекламный факс. Стандартный рекламный текст, анонсирующий обучение, которое вы предлагаете этому клиенту.

39. Подтверждающий факс. Сколько раз вы назначали встречу, а клиент не хотел вас слушать или не приходил? Чтобы этого не произошло, поддерживайте его интерес ко встрече. Напоминайте, какую ценную информацию он получит. Отправьте соответствующий факс. Затем вновь отправьте факс (или электронное письмо) от кого-то, кто уже прослушал эту информацию. Как уже было сказано, отправьте формуляр с вопросами по теме встречи. Директор прочтет анонс, задумается над ответами и, если вы отлично поработали, захочет узнать, каковы же ответы на них.

Этот документ не только помогает измерить, но и учит контролировать. Вы обратите внимание, что некоторые торговые представители не выполнили всю работу с клиентом. Когда я получаю этот формуляр, я могу тренировать определенные умения, которых данному торговому представителю не хватает. Во многих компаниях есть специальные программы, которые позволяют легко заполнять такие отчеты. Что касается маленьких компаний, сотрудникам легко заполнить такие бланки собственноручно. Достаточно 5 минут в день.

Соревнования

Еще один способ измерения и увеличения эффективности – проведение соревнований. Мой клиент, который занимается отделкой картин в рамы, заметил, что его лучший сотрудник работает в 2-3 раза эффективнее остальных. Мы вязли число заказов лучшего сотрудника, добавили к ним один и бросили вызов остальным сотрудникам. Мы сказали, что тот, кто побьет этот результат, получит дополнительную премию. Все стали работать гораздо продуктивнее.

Такой метод можно применить ко всему. Возьмите лучших сотрудников и проанализируйте их работу. Затем продумайте соревнование, чтобы оно мотивировало всех остальных работать лучше.

Генри Форд пользовался подобной тактикой, но ему даже не нужно было особо вознаграждать за увеличение производительности. Как говорил Наполеон Хилл в своей книге «Мысли и стань богаче», Форд приходил на завод с банкой краски и рисовал в центре пола огромную цифру шесть. Рабочие, работавшие в ночную смену, спрашивали, что это значит. Он сообщал, что столько машин собрали рабочие за дневную смену. На следующее утро он приходил и видел, что ночная смена собрала 7 автомобилей. Тогда он нарисовал поверх шестерки семерку. Когда о цифре спросила дневная смена, он сказал, что столько машин собрала ночная смена. Просто устраивая соревнование между ночной и дневной сменами, он существенно повысил производительность завода.

Я использую тот же метод с командой торговых представителей, которые со мной работают. Каждые два часа мы вывешиваем в кабинете число звонков, совершенных каждым сотрудником. Каждые два часа они смотрят и видят свой рейтинг по продуктивности. Видят лидеров и отстающих. Таким образом, создается естественное соревнование, которое поднимает дух. Однажды за неделю такой просто способ вывешивания данных увеличил число звонков втрое. Теперь у этой компании есть программное обеспечение, подсчитывающее эти данные нажатием одной клавиши.

Если вы не будете измерять эффективность, то производительность будет ниже максимально возможной. Цели будут заниженными. Создайте отчетные формуляры, введите соревнования, вывешивайте данные. Посмотрите, что произойдет с вашей фирмой или отделом.

Запуск всех 8 цилиндров

Как вы уже узнали, ключ успеха не в том, чтобы делать 4000 вещей, но в том, чтобы полностью овладеть двенадцатью. В этой книге мы обсудили 12 основных умений, которые помогут вам стать лидером рынка, если вы будете постоянно над ними работать с уверенностью и решимостью. При помощи этих шагов и вашей решимости вы успешно справитесь со всеми проблемами. Чтобы это доказать, приведу пример невероятной ситуации, которая кардинально изменилась при помощи 12 шагов, описанных в этой книге. Я уже рассказывал отдельные части этой истории, но в целостности она служит наилучшим примером комплексного применения того, что вы узнали в этой книге.

Миллиардер Чарли Манджер сначала нанял меня, чтобы я продавал рекламные места в журнале под называнием «Адвокат Калифорнии». В то время это был самый популярный журнал среди адвокатов. Но по части рекламы он получал лишь 2% рыночной доли, поэтому из 45 конкурентов он занимал 15 место. Первые четыре журнала для адвокатов занимали такую долю рынка, что на долю остальных оставались жалкие объедки.

Работая над привлечением крупных национальных рекламодателей, я столкнулся с двумя основными проблемами. Во-первых, мы относились к вертикальному рынку, то есть, касались только одной профессии, адвокатов и юристов. Такие компании, как Xerox, которую я бы поставил наверх своей сотни клиентов мечты, обычно предпочитали горизонтальный маркетинг. Они давали рекламу в журналах вроде «Деловая неделя», которые читают все бизнесмены, несмотря на сферу их деятельности. Их читали доктора, юристы, стоматологи и смотрители зоопарков по всей стране. Зачем же им тратить много денег на рекламу в издании вертикального рынка?

Второй проблемой было то, что мы были региональным изданием. Крупные компании не дают рекламу в региональных изданиях вертикального рынка. Некоторые из этих компаний могут потратить небольшую часть бюджета на рекламу в изданиях вертикального рынка (для докторов, юристов, архитекторов и т.д.), но, конечно же, они не будут покупать рекламное место в изданиях каждого штата, когда можно дать рекламу в одном-двух национальных изданиях, которые читают все доктора или адвокаты страны. Со стратегической точки зрения, поставленной задачи добиться было просто невозможно.

Фактически, многие из этих крупных компаний уже решили, что специфичные издания вертикального рынка не стоят того, чтобы тратить на них деньги. Рекламодатель, который уже решил, что ему не нужна реклама в журнале для юристов, не заинтересуется «Адвокатом Калифорнии», каким бы уникальным ни было наше торговое предложение. Я мог бы много раз повторять им, что наш журнал – уникальное издание для юристов Калифорнии, но как заставить их дать в нем рекламу? Да никак.

Очевидно, что уникальные торговые предложения ни к чему бы нас не привели, поэтому я направил все усилия на создание особой стратегической позиции. При помощи 12 умений, о которых вы прочитали в этой книге, мы сумели обойти всех наших конкурентов.

Во-первых, мы повели себя щедро и провели презентацию на тему «Как преуспеть на юридическом рынке», основанную на всех проведенных нами исследованиях. Исследования были просто изумительными. Согласно данным бюро статистики США, юристы произносят больше всего слов в день. Они используют больше информации, чем представители любой другой профессии. Благодаря этому, а также их высоким доходам, они идеальная цель компаний, предлагающих новые технологии. Итак, первой частью сделки была не продажа рекламного места, а объяснение компаниям, почему им нужно интересоваться юридическим рынком.

Однако теперь, даже если мне удался первый этап (я заинтересовал крупные компании в вертикальном рынке юристов), они все равно не вложили бы средства в региональное издание. Если бы они работали только в Калифорнии, разве это было бы умным решением?

Таким образом, в следующей части торговли нужно было объяснить именно это. Нужно было изменить критерии, которыми они руководствуются при покупке. Мы собрали все сведения по поводу того, что Калифорния – ведущий штат США. В то время в большинстве штатов было 18000 юристов, а в Калифорнии юристов было 143000 (сейчас их более 200000).

Огромная разница. Калифорния возглавляет нацию по числу юристов, а значит, рациональному мышлению. Фактически, в Калифорнии разбирается больше судебных дел, чем в других штатах. Генеральные штабы одной трети крупнейших корпораций страны находятся именно в Калифорнии. Далее следовали другие сведения, эффективно демонстрирующие, что для завоевания юридического рынка, прежде всего, необходимо завоевать ведущую позицию в Калифорнии. Кроме того, для начала можно испробовать юридический рынок в одном штате, прежде чем тратить огромные деньги на национальные издания.

Разобьем это на отдельные шаги:

Шаг 1. Какова ваша лучшая стратегическая позиция? В нашем случае, мы доказали свою стратегическую позицию как части ценного для них рынка.

Шаг 2. Затем мы доказали наше лидирующее положение на этом рынке, так чтобы они понимали, что наш журнал – самый лучший выбор из всех для того, чтобы завоевать юридический рынок.

Шаг 3. Мы превратили все это в обучающий семинар и предложили каждому рекламодателю.

Шаг 4. Мы справились с атакой на сотню клиентов мечты. Мы атаковали самых крупных клиентов так упорно и настойчиво, используя так много приемов и предложений, что они за короткое время узнали о нас все.

Шаг 5. Я много раз тренировал торговых представителей по части презентации. Однако оставались те, кто не понял стратегии: «Постойте, зачем это все нужно, если я просто хочу продать рекламные места?» Я брал таких сотрудников за руку, отводил их на встречу с клиентами и показывал им, какой сильной мотивацией могут стать рыночные данные. Они быстро схватывали.

Шаг 6. Я ежедневно отрабатывал все процедуры процесса, постоянно требовал от сотрудников отчетности за выполненные задачи и списки предстоящих задач.

Шаг 7. Я отработал с торговыми представителями 7 шагов к успешным продажам. Очень детально. Я проводил опросы и тренинги, следил за их работой и деятельностью, связанной с этими 7 шагами.

Шаг 8. Я упорно тренировал последующие действия, предоставляя все больше и больше возможностей для укрепления отношений с клиентами.

Шаг 9. Мы организовывали успешные выставки, всегда были душой любых вечеринок и устраивали лучшие вечеринки. В итоге, мы провели собственную выставку для рекламодателей, чтобы они могли прийти и узнать, как больше продать юристам. Мы придумали церемонию награждения лучших директоров промышленности. Мы пригласили их всех на торжественный вечер.

Шаг 10. Мы предложили много дополнительных услуг, которые сделали нас с клиентами друзьями. Мы бесплатно помогали директорам сотрудничать с другими рекламодателями. Мы выдали всем календарь событий в данной индустрии, чтобы они могли планировать свое участие в выставках. Мы индивидуально продумали рекламные объявления для каждого клиента.

Шаг 11. Мы установили цели для каждого аспекта деятельности.

Шаг 12. Мы измеряли эффективность каждого шага, регулярно проводили соревнования и награждали лучших сотрудников.

Я до сих пор использую этот пример, хотя все это случилось 15 лет назад. Не думаю, что хоть один из тех журналов или программ, которые я внедрял, до сих пор носит мое имя. Это просто пример того, что можно сделать в сложной ситуации, если обладать правом принятия таких решений.

Мы создали механизм высоких продаж. Мы продавали больше, чем наши конкуренты, продумывали стратегию лучше, действовали умнее. За год мы удвоили количество продаж. На следующий год мы снова его удвоили. То же самое случилось на третий год. Как я уже говорил в Главе 6, Чарли Манджер позвал меня к себе в офис и спросил: «Чет, ты уверен, что мы не лжем, не обманываем и не воруем? За всю жизнь я никогда не видел, чтобы кому-то удавалось три года подряд удваивать продажи».

Я громко рассмеялся: «Нет, Чарли, мы просто намного лучше торгуем и организуем маркетинг. Чем наши конкуренты».

Самое лучше то, что это было совсем несложно. Ключ, мой друзья, лежит в дисциплине и решимости. Если вы хотите создать механизм высоких продаж, просто концентрируйтесь на 12 умениях, описанных в 12 главах этой книги. Я обещаю, если вы сделаете эту книгу Библией торговли, маркетинга и менеджмента и будете перечитывать ее вновь и вновь, вам не нужно будет других знаний, чтобы стать лидером своего рынка. Только эти знания и решимость.

[1] Пр. переводчика: в данном моменте я сам не очень понял, что такое «средства поощрения». В оригинале — incentives.

Дата добавления: 2015-11-13